下面显示的文章解决了性能评估的问题。它旨在深入研究绩效评估的概念，发展和主要趋势，并确定和评估在全球范围内进行绩效评估的主要方法和工具。
该主题的研究非常重要，因为它有助于为开发良好的绩效评估流程确定基本的理论方法论基础。它提供了流程所关注的主要进步和趋势，并允许定义使用可为其增值的工具。
介绍
当前，企业组织的形式采用不同的结构，因此必须根据组织的战略来完善人力资源活动。主要元素，人，技术创造者和知识创造者，是决定公司竞争力的资本。
人力资源管理（HRM）系统从甄选过程开始，经过对组成组织的人员的培训和发展，需要系统的反馈以及实现该目标的重要工具。这是绩效评估，有助于实现能够满足设定期望的人类潜力。它与组织具有高度持久性的资本一起工作，寻求具有出色绩效并具有其成员高素质的能力。通过绩效评估，系统内的个性得到增强，并在集体层面产生影响。
在人力资源管理中，绩效评估被许多作者视为核心，因为它对其他活动以及实现组织目标具有影响。
绩效评估是行政活动中必不可少的管理技术。通过这种方法，您可以发现人员监督问题，员工融入组织或您当前担任的职位，无法利用比职位要求更高的潜力的员工，动机; 它描述了在员工的工作上完成任务的程度，并根据所获得的结果指示个人满足其职位要求。
发展历程
绩效评估作为一个过程
为了更好地定位该主题，作者按时间顺序提出了与国际和国家作者有关绩效评估概念的不同定义：
泽里利（Zerilli，1973）：这是对一个人对其个人特征和/或表现形式所代表的价值的系统评价，这一价值是由一个或多个负责人定期按照精确程序定期表达的。了解个人及其工作。
Sikula，（1989年）：这是对每位员工绩效的价值分配，目的是促进决策制定和取得成果。
Koontz，（1990年）：涉及对下属活动的度量和纠正，以确保下属执行计划并实现高级管理层设定的目标。
Werther&Davis，（1992年）：组织评估员工整体绩效的过程。
Harper&Lynch，（1992年）：这是一种试图以最系统，最客观的方式来评价组织员工绩效的技术或程序。评估是基于设定的目标，承担的责任和个人特征进行的。
Chiavenato，（1995年）：这是一个对个人在办公室的表现及其发展潜力进行赞赏的系统。
Puchol，（1995年）：这是一个连续，系统，有机和级联的程序，用于表达对公司员工与其日常工作相关的判断，旨在取代偶发的判断并根据最多样化的判断来制定标准。
Byars&Rue，（1996年）：此过程旨在确定员工并向其传达他们的工作方式，并在原则上制定改进计划。
Cuesta Santos，（1999年）：它包含一个旨在以最系统，最客观的方式评估组织中员工绩效的程序。这是根据所进行的工作，设定的目标，承担的责任以及工作条件和个人特点来完成的。
梅萨·埃斯皮诺萨（Mesa Espinosa），（2000年）：它包括对个人完成的工作目标的识别和衡量，他使用资源实现这些目标的方式以及对组织中的绩效进行管理。
卡洛斯·马丁内斯（CarlosMartínez，2002年）：它衡量的是每个工人保持适合性并达到或实现他所执行的工作或职位目标的程度（有效性），以及他使用其资源来实现上述目标的方式（效率）。 。
莫拉莱斯·卡塔亚（Morales Cartaya），（2009年）：由直属上司根据对员工的自我评估，对所有员工进行持续且定期的评估，以证明他们对实现公司目标所显示的适合性，能力和工作成果的合规性。工人和在该地区工作的同事的标准。没有绩效评估就没有个人发展。
绩效考核程序并不新鲜。历史记录表明，在16世纪，在耶稣成立之前，洛约拉的圣依纳爵（Saint Ignatius）使用了结合的报告和注释系统，记录了每个耶稣会士的活动和潜力。 1842年，美国联邦公共服务局引入了年度报告系统以评估官员的表现。1880年，美国陆军也开发了自己的系统。 1918年，通用汽车公司已经为其高管建立了评估系统。但是，仅在第二次世界大战绩效评估系统在公司之间广泛传播之后，主要是由于1986年在华盛顿召开的世界人力资源管理大会，1988年在布宜诺斯艾利斯召开的世界人力资源管理大会所致，概述了该系统的目标的1992年的Sidney和马德里以及1996年的香港。
“绩效评估”，绩效评估“或绩效评估”是人力资源管理的关键活动，由旨在尽可能客观地评估组织成员绩效的程序组成。 。这是一个激发或判断某人的价值，卓越，品质的过程，而这正是其至关重要的意义。
Morales Cartaya（2009）在其定义中包括适合性，能力和评估结果等方面，并与组织的目标相关联，根据评估者的自我评估和其他合作者的标准使评估者参与其中。赞赏评估对于个人发展的重要性。在开展本次调查的组织中，没有定义劳动能力，仅存在职位的任命和职务。
古巴标准3000、3001和3002（2007）将绩效评估定义为对工人在一定时期内开展工作活动及其潜在发展的有效性和效率程度的系统衡量，并且构成了制定和执行个人培训和发展计划的基础。它包括对已证明的适用性，劳动能力，在履行其职能，任务和目标方面取得的成果，其培训和个人发展计划的评估，以及从先前评估中得出的建议。
这些自己的条例为设计和实施综合人力资源管理系统建立了古巴模式，总结如下：
-工作安排。
-道德和物质刺激。
-绩效评估。
-机构交流。
-选择和整合。
- 自我控制。
-工作中的安全与卫生。
-劳动能力。
- 训练与发展。
我们赞赏绩效评估在当前模型中的地位，并参考与绩效评估有关的要求：
-组织必须根据有关立法，制定文件化程序，以计划，执行和控制对工人绩效及其部分削减的年度评估。
-高级管理层必须指定一名成员参加绩效评估。
-经工会组织同意，高级管理人员可以为《集体劳动协议》中规定的法律规定的基本指标建立更多指标。
-在开始年度评估之前，组织必须将法律中规定的基本指标以及与工会组织商定的其他指标告知工人。您必须准备包含从对工人进行的年度评估中得出的建议的文件，该文件反映了工人在下一个时期为了改善其绩效而必须采取的所有措施，包括培训和个人发展措施。
评估过程必须以确保其计划，执行和控制的程序进行记录，其中定义了与工作和工作能力相关的指标，并且必须向组织成员披露。他们需要具有完全可验证的测量水平或标准。是一个系统的过程，定义部分削减，并通过培训和个人发展行动向被评估者提出建议。
为了发展为高效有效的评估过程，除了完善和巩固机构程序，意愿和要求之外，还需要它，并且这引起了进行评估的人们的极大动力。
这是一项面向未来的活动，它使工人可以了解老板对他们的看法，并促进和影响他们的绩效。以下是使用图表对整个过程的描述
绩效评估的新方法：
1.指标必须是系统的（战略计划）
2.指标必须一起选择。
3.指标类型：财务，与客户相关，内部和创新。
4.所有人力资源流程的整合者
5.它基于非结构化的过程（协商）
6.教育署必须包括新的方面：个人能力，技术能力，社会能力。
7.您必须强调结果。
性能标准。
有必要明确定义和传达评估员工所依据的标准。这些标准必须与职位相关（通过职位的分析，描述和说明），以便可以建立它们。要牢记三个基本点：
1.相关性：标准必须与职位目标相关。
2.不受污染：不应比较在不同条件下（例如设备差异）在相似工作中的表现。
3.可靠性：标准的稳定性或一致性，以确保人们能够随着时间的推移保持一定水平的性能。
绩效评估程序可能失败的原因：
-缺乏高级管理人员的支持。
-与职位无关的标准。
-评价者的偏爱。
-表格的复杂性和长度。
-将程序用于冲突或反对目的。
-经理们可能会想到“ 付出过多的努力却几乎没有利润”。
-经理不想面对下属。
-经理没有接受过评估面试的培训。
-绩效评估是员工与老板之间摩擦的根源。
-员工缺乏积极的参与，因为他们认为这是不公平的或无所作为。
-经理故意提高等级，以通过加薪来偏爱员工，或降低薪水以摆脱麻烦的员工。
概括地说，认为评价和改进绩效非常重要，因为通过这种方式，工作人员受到激励并积极奉献自己的工作，以改善其基本行动，他们感到更加负责和具有更多的意愿来引导他们走向未来，并更加致力于自己的表现。
组织绩效指标
当前，研究绩效主题的不同作者都在努力寻找能够了解组织绩效的绩效指标。这些指标很重要，因为它们可以监控实现战略计划的方式。与此相关的是，本研究假设麦迪纳·戈麦斯（MedinaGómez，1996）提出的指标，考虑到这些指标对于进行研究的环境是足够的。
根据这些指标，实体可以回答一系列问题，例如：活动是否针对既定的优先事项，是否进展顺利且质量良好，是否筹集了足够的资源等。
必须考虑的是，通过运用这些指标可以实现学习，因为当努力提高绩效时，将检查任务，并确定导致小组更好地工作并产生更有用结果的不同方法，这是一个过程。学习。因此，历史上曾经存在的绩效评估仅限于老板关于合作者功能行为的简单单方面判断的概念被废除了。衡量工人绩效的重要因素或指标是：
符合目标和任务：在分析期间以要求的质量评估目标设置的符合程度，并在每种情况下指定与每个目标相对应的定性和定量评估，并以相同的方式进行评估在所述时期内在数量和质量上计划和非计划任务的完成情况。
工作质量。考虑了所进行工作的谨慎性，整洁性和准确性，以及重复分配任务可能导致的错误和隐患的发生频率，从而浪费了时间和效率。
知识和精通工作。该指标评估工人为成功执行其所从事的活动所必需的知识（功能，职责，系统，技术，程序）。
劳动纪律。评估工作日的使用，出勤，准时以及对纪律和行为标准的遵守情况。
主动性和创造力。评估了工人能够预见到的创新，实用，精确和有根据的解决方案的程度，以及在不需要持续指导和监督的情况下进行额外的有用工作的能力。
合作与团队合作。评估工人在不浪费时间或精力的情况下，在实现目标和任务时能够使个人利益服从集体利益的程度；他们愿意教或传授知识和经验，以及他们创造良好条件和同志气氛的能力，从而在社区之间获得坦率和广泛的合作。
个人成长。根据工人在活动中的可能性和局限性，通过培训活动和自学成才的方式，每次根据工作机会和局限性来取得更好的结果，并不断取得进步，以及他的关心和克服的意愿。
生产文化。此时将重视以下方面：
-组织和清洁工作场所。
-遵守技术纪律。
-符合技术标准，工业安全，国家保密和计算机安全。
-维护，保养，节约和节省您可以使用的资源。
-外观，衣服保养以及是否适合其执行的功能。
-在内部和外部客户的最普遍概念中，要礼貌和良好对待。
人际关系。他们与工作场所内外的同事之间的关系都得到重视，并且他们在工作场所内的接受程度也得到重视，评估他们的态度是否引起了冲突，或者相反，同事是否寻求并放松了在你的公司。
当前，对实体中某职位或职位的绩效进行正确评估，已成为实现组织成功的关键过程之一。
然后就是将公司的当前和未来需求与个人的需求和贡献相结合，以使二者协调一致地并行发展。
为了实现这一目标，有必要从方法论的角度对绩效评估进行可视化，以指导使用接收到的信息更轻松地计划，组织和控制信息的方式，从而确定适合古巴公司的更高绩效的人力资源。
所有工人都必须参与确定标准，指标和评估范围。
结果，必须为该实体建立一个透明的绩效评估系统，该实体的特征和要求对其所有成员都是已知的，并且有利于水平和垂直沟通。
1.3.1绩效评估方法，形式和目标。
绩效评估系统从能力概况开始，并根据所进行的工作，设定的目标和承担的责任以及工作条件和个人特征来履行其评估功能。
国际上用于绩效评估的主要方法包括：
•全球绩效分析方法：
全球绩效分析，而无需详细评估每个指标。被评估者被评为优秀，非常好，良好，一般，差。它的缺点是不能单独评估每个指标，因此某些重要方面可能会被忽略，并且易于通过下属之间的比较来进行评估。
•因素评估的分析方法：
它由分析每个因素组成，酋长决定所评估的指标在多大程度上满足每个指标所隐含的要求。为此，它使用一个可以从1到5的评分标准。为了获得更大的效果，评估者要求其他人提供有关被评估人的标准。与前一个一样，它的缺点是容易在下属之间进行比较。
•紧急事件方法：
评估者系统地观察并记录下属的所有暗示影响期望目标实现的积极或消极态度和事件的行为（事件）。在评估过程中，必须使记录的事件与定义的指标相对应。
•通过比较或按等级分类的评估方法：
酋长根据自己的标准建立了一定的等级制度，每个下属都在其中担任职务。简单但非常主观的方法，缺乏信息和评估。
•互动方式：
它是由下属和科长之间对被评估人员的绩效以及造成高绩效或低绩效的原因进行联合分析而得出的。它的优点是可以直接对原因采取行动，向被评估者提供更大的反馈，并促进交流和对话的气氛。
•自我评估方法：
它应作为任何绩效评估过程的基础。要求下属对自己进行评估，并使用他的评估进行最终评估。由于每个人都倾向于积极表达自己的意见，因此仅应将其用作另一种方法的补充。
•目标评估方法：
评估既定条件下拟议目标的实现程度以及所包含的情况。它应该用作其他方法的补充。它是精确且主观的，其缺点是与被评估者的绩效无关的因素可以干预实现目标。
•强制选择方法：
人力资源领域的绩效评估专家会根据要评估的指标制定成对的句子。短语可以正面也可以负面地书写，永远不要组合。
将这些成对的句子呈现给要评估的负责人，以便从每个短语中选择最能代表被评估人的表现的句子，而无需知道每个短语与它打算评估的指标之间的关系。
这样，酋长只选择一个短语，并且由于两个短语都是肯定的，因此他无法给出偏favor或偏见的愿景。
在此步骤之后，专家将指标与被评估者的积极表现联系起来，并提出要授予的评估。
绩效评估过程的基本目标是：
- 从确定充分利用的意义上讲，为测量人类潜力提供条件。
-允许将人力资源视为组织的基本资源，并且可以无限地提高人力资源的生产力，具体取决于其管理方式。
-一方面考虑组织的目标，另一方面考虑个人，为组织的所有成员提供成长机会和有效参与的条件。
-促进被评估者的积极性，真正参与解决问题。
-给员工机会与老板讨论他们的表现。
-给主管一种识别员工优势和劣势的方法，也可以让他推荐改进方案。
-制定促销策略
-提供基本的薪金建议。
-也用于晋升，转移或后裔的决策。
绩效评估的好处
a）被评估者的利益
•了解公司在其官员中最重视的行为和绩效方面。
•了解老板对他的表现的期望，并据他了解他的长处和短处。
•知道老板将在提高绩效方面采取哪些措施（培训计划，研讨会等），以及被评估者必须主动采取的措施（自我纠正，奉献，关注，培训等）。 。
•您有机会进行自我评估和自我批评，以进行自我发展和自我控制。
•它可以激发团队合作精神，并尝试制定相关的措施来激励员工并使其与公司的目标相符。
•与所有工人保持正义与公平的关系。
•鼓励员工为组织尽最大努力，并确保适当地回报忠诚和奉献精神。
•及时处理问题和冲突，并在必要时采取合理的纪律措施。
•激发被评估者的培训和晋升准备。
b）给老板的好处
•老板有机会：
•根据变量和评估因素，更好地评估下属的表现和行为，主要是拥有能够中和主观性的测量系统。
•采取措施以改善个人行为。
•与个人进行更好的沟通，以使他们了解作为目标系统的绩效评估的机制及其发展方式。
•计划和组织工作，以便您可以组织单位，使其像齿轮一样工作。
c）对组织的好处
•您有机会评估短期，中期和长期的人文潜力，并确定每个人的贡献。
•您可以识别在某些活动领域需要改进的个人，选择具有促销或转让条件的个人。
•您可以激发人力资源政策的活力，为个人提供机会（不仅用于晋升，而且主要用于个人成长和发展），刺激生产力并改善工作中的人际关系。
•向个人明确表明他们的义务以及对他们的期望。
•对单位的活动进行编程，指导和控制工作，并建立执行工作的规范和程序。
•在进行任何更改之前，请个人参与解决问题并征询他们的意见。
•应将监督评估人员的法官角色视为提出改进建议的基础。
•人力资源部负责根据协作者的层次结构，使用不同的工具和技术为其他部门制定绩效评估流程。
•绩效评估应被视为刺激交流，激发动力的系统，而不是控制机制。
结论
-对组织绩效的分析是组织评估过程中的关键步骤。但是，绩效衡量是组织理论领域中最有问题的问题之一，评估组织绩效的方法多种多样，关于什么构成有效的标准却几乎没有共识。
-从他们的理论和方法论立场出发，存在一套经过验证和科学论证的方法，这些方法可以衡量组织环境中工人的绩效。
-毫无疑问，绩效评估在组织中所涉人员（例如被评估者），其直接上级上司以及整个组织的层面带来了可观的收益。
