对于任何人来说，公司的人力资本是当今最重要的资产，而其适当的管理取决于其竞争力和生存能力已不是什么秘密。众所周知，人的管理随着时间的流逝而发展，今天，假定任命或任命负责组织和执行此过程的管理人员大部分属于董事会，即董事会成员。董事和其他高层管理空间，即每个公司的主要经理在没有中介的情况下都可以听到他们的声音，并且他们越来越多地参与最重要的决策。
现在，一旦我们听到
- 在实践中接下来会发生什么实际情况？为什么我们认为他们仍然不相信我们？
为了回答这些问题，我使用了与我周围有17年以上工作经验的经理进行访谈和交谈的结果，首先是担任专家，然后是担任中位数人力资本经理6年以上。和大型古巴公司，以及其他古巴公司的专家，同事和经理。
我想与大家分享五种最常见的回答，这些回答反过来构成了突破的障碍（它们不是唯一的障碍，也不是按照重要性的顺序排列），并与个人评论，以及我已使用并推荐的一些策略结合在一起抵消合作者和其他经理人员的态度和行为对我们和我们公司的负面影响。
我坚信，如果我们至少能够克服这5个障碍（这是严峻的现实），我们将为实现我们开展任何业务项目所需的期待已久的信誉做出贡献。
1. GCH几乎总是在董事会，董事会等议程上发布。计划在每个会话的最后几个小时进行：
实际上，不太可能在每次会议结束前的十到十五分钟，通常是在午餐时间之前，它们不会给我们所有我们讨论主题所需的注意力。我们几乎总是碰到想法或兴趣点，最终几乎强加了必须做的事情，因此我们无法对达成的共识产生真正的承诺。
我们建议：与公司总经理定义讨论主题的时间表的持续时间和轮换，尽量不要总是最后一次。明智地向所有相关人员解释这些建议的原因以及它为每个人带来的好处。
2. DCH在董事会中提交的报告的深度和质量不高：
这完全取决于我们CH的经理。一方面，我们允许合作者对所选主题进行平庸和多余的分析，另一方面，我们无法为他们提供特定的报告，这些报告无法引起每个人在分析的每个阶段对GCH主要问题，责任的关注每个经理的意见和可能的解决方案建议。
我们建议：制定并批准全年主题计划（灵活且时间可调）。首先与合作者一起定义我们要在报告中传递的内容，我们不希望在分析中遗漏的内容，从而为每个人的个人创造力留出空间。对他们进行培训，当他们掌握习惯和分析技能时，让他们向我们提出每份报告的形式和内容。
3.高管人员没有时间处理人力资本管理问题，这是负责该领域的人员所要解决的问题。最重要的是生产和销售：
确实，如果我们不生产或销售，我们根本就不会作为公司存在。但是，当经理从一开始就以这种方式回应我们时，我们知道他在使用时间方面遇到了问题，但更糟糕的是，他忘记了公司中真正的人经理：他自己。他还忘记了他在短期内可以取得良好的结果，但是如果他不优先考虑如何管理和激励合作者，那么从中期和长期来看，这些结果的真正“推动力”将在实现战略目标方面存在不可逆转的问题。您所在的地区，甚至可能危及您在公司的任期。
我们建议：加强就GCH的工具和实践向管理人员提供建议的工作（坚持不懈，不厌倦继续坚持），让他们更多地参与其准备，评估和改进。设计培训计划，旨在将经理和中层经理变成真正的人经理。在对人员进行管理时所取得的成果中，在每个管理者的后续评估中包括精确的标准，并以此为依据进行激励/惩罚。
4. GCH产生大量的文书工作，几乎没有实质内容，没有更多的价值产生
GCH确实会产生文书工作，没有已知的官僚程序会这样做。即使是照顾病人的医生也会产生必要的官僚作风，例如处方，记录，报告，测试结果等。关于价值的产生，许多公司仍在继续衡量传统指标而不将其与总体目标和结果联系起来，并且发现很难证明其在价值方面的贡献，这也是事实。
我们推荐：
我们必须尽可能客观，创新和创新，并设计简单，简单，易于应用的工具和程序，以尽可能少的纸张使用，并根据公司的特点进行调整，但又不要忘记留下证据和可追溯性适当的质量管理所必需的。不是一个人遵守程序，而是要及时意识到，当某个程序阻碍了公司的敏捷运营并愿意并大胆地对其进行改进时，就要进行更改。
在价值创造方面，我们必须能够设计和实施与公司的愿景，使命和战略相一致的指标体系（适用于GCH每个子流程的综合计分卡），从而可以进行监控，沟通，实施，衡量和了解人力资本管理的有效性及其对收益产生的影响。
5.对人力资本领域负责人的领导力，魅力和技术精通
这也完全取决于我们。我们必须实现必要的能力，包括我们和合作者的能力，不仅是技术和人际关系，而且还要理解和控制我们经营所在的业务，因为正如Wayne Brockbank和Dave Ulrich所说，人力资源专业人员应该努力做到成为主角，以定义业务方向，并利用实现成功所必需的人员能力和组织能力。
我们建议：在我们的领域中保持最新状态，并愿意运用我们所学的知识，而不必担心犯错误，将自己与有能力的合作者联系在一起，致力于公司，拥有学习能力和自我准备的习惯，并尊重自己，这是一个很好的例子直接的（向别人要求我们设计然后不做的事情是没有意义的），每天为外部客户（尤其是内部客户）工作得更好，不要以为一旦设计了管理工具（必不可少的参与）经理），他们是好的，理想的和有效的，只是因为我们喜欢他们，最重要的是他们必须工作，并且必须由使用它们的人（经理和中层经理）理解，接受和改进。
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- PáezNúñez，胡安·卡洛斯（Juan Carlos）/ 2012 /基于平衡计分卡模型设计用于沟通，实施和衡量人力资本管理的指标体系的工具/在伊比利亚美洲事件IBERGECYT 2012 / GECYT /哈瓦那上发表的演讲，古巴。韦恩·布罗克班克（Wayne Brockbank）和戴夫·乌尔里希（Dave Ulrich）/ 2002年。“人力资源能力研究。个人反馈报告的解释”。
