人力资源管理职位的分析与设计

在人力资源管理的第一门课程中，讨论的主要主题是职位的分析和设计。当前的工作试图证明和解释这种技术的重要性，正如我们稍后将看到的，这对于正确应用人力资源政策是必要的。人力资源管理的目标实际上与组织设定的目标相同，因此内部结构和与其他组织的关系，部门和员工的职能，人力资源管理的集中或分散都有很大影响。这些就是我们将在工作内容中尝试解释的内容。

组织内部最需要关注的一个方面是人员轮换和缺勤，而人力资源管理局将根据各个领域的广泛而复杂的分析来帮助我们确定每个人缺乏或过多的原因。被支持的人员以及被认为能够阐明资源未来愿景的人员历史。

因此，我们将首先了解人力资源管理局的基本特征（将其缩写为缩写ARH），然后才能了解轮换和旷工的原因，从而使公司感到担忧。

社会方面的人力资源市场

人力资源管理

人力资源管理（ARH）是一个相对较新的研究领域，但它完全适用于任何类型或规模的组织。

ARH的任务之一是提供组织所需的人员能力，并发展个人的能力和才干，使他自己和他所在的社区最满意。不应忘记，组织的运作和演进主要取决于其拥有的人为因素。可以毫不夸张地说，一个组织就是其成员的肖像。

人力资源管理局的多元性质

ARH是一个跨学科领域：它涵盖了工业和组织心理学，组织社会学，工业工程，劳动法，系统工程，控制论等概念。 ARH处理的主题涉及多个知识领域：测试和访谈的应用和解释，个人学习技术和组织变革，营养和食品，医学和护理，社会服务，职业，设计的应用和解释职位和组织，工作满意度，旷工，工资和社会义务，对保护工人的法律的解释，效率和效力，统计和记录，监督和审计级别的责任等。

ARH处理的事项既涉及组织的内部方面（内向性方法），也涉及外部或环境方面（外向性方法）。

外部环境中使用的技术：

人力资源市场研究招聘和选拔工资和福利研究与工会的关系与专业培训实体的关系劳动立法

内部环境中使用的技术：

职位描述与分析职位评估培训培训绩效评估职业计划社会福利计划薪酬政策卫生与安全

某些ARH技术直接应用于作为您申请主题的个人，而其他ARH技术则通过他们担任的职位或通过特定的全球计划或计划应用于个人。

直接应用于人的技术：

招聘面试选择整合绩效评估培训人力资源开发

通过以下方式间接应用于人们的技术：

繁忙的收费

-收费的分析和说明

-职位评估和分类

-卫生与安全

计划

-人力资源规划

-数据库

-社会福利计划

-比赛计划

-工资管理

其他技术倾向于获取和提供数据，而其他技术则是有关数据的决策。

提供数据的技术

费用分析和说明。招聘与选拔。面试时间和动作的表现评估。数据银行。断开采访。人员轮换记录。投诉和索赔记录收费评估。薪酬市场分析主管培训

数据驱动的决策

人事管理建立生产模式促销，转移，重新录用和解雇工资确定监督

ARH也可以指个人级别，也可以指组织的组，部门，组织甚至环境级别。

ARH的偶然性

ARH是偶然性的，它不是由僵化和不变的技术组成，而是高度灵活和适应性强，可以动态发展。这取决于组织状况：环境，组织所使用的技术，当前的政策和准则，现行的管理理念，组织的人与自然的概念以及最重要的是质量。和可用的人力资源量。随着这些要素的变化，组织人力资源的管理方式也随之变化。

在某些地理位置分散的组织中，可以将ARH集中化。尽管每个工厂的人力资源部门位于不同的场所，但它们直接隶属于人力资源管理局，后者对这些部门具有集中的管理权。这种情况的优点是在不同位置应用技术时可以提供操作的统一性和标准的统一性，但是它的缺点是，除了通信的延迟和做出的决定之外，远程进行的链接和通信他们被上半身带走了一段距离，而且往往对局部问题不了解。

在地理位置分散的其他组织中，ARH可以分散。每个工厂或单位中的人力资源部门都从人力资源局那里获得建议和咨询，人力资源局负责计划，组织，控制和建议人力资源机构，而人力资源机构又从工厂经理那里收到命令。或单位。这种情况的优点是可以提供速度和足够的能力来解决本地问题，接收安装在矩阵中的技术建议和计划，并根据其所在工厂或单位的需求进行调整。由于要根据本地需求进行调整，因此具有标准异质性和差异性的缺点。

在某些组织中，ARH机构位于与层次结构内的理事会相对应的决策层。在其他组织中，ARH机构位于执行级别，向通常与其活动无关的决策机构进行报告，因此人事事务由不了解问题复杂性的管理要素来解决。

实际上，ARH机构的位置，级别，从属，权限和职责的数量取决于组织的设计。进一步强调ARH的多元性和偶然性的是组织和个人是不同的。与人与人之间出现个体差异的方式相同，组织之间也会产生差异，这使得ARH必须面对这些差异。

ARH作为部门责任和员工职能

从广义上讲，人力资源管理局在企业级别的基本职责相当于最高执行官。由他决定组织的动态和命运以及可用和必要的资源。在部门或部门级别，职责对应于部门主管。然后，每个老板或经理应对放置在他体内的人力资源负责，因此，即使他们确实没有足够的条件来深入了解他们，他们也应该对人力资源有所了解。因此，很可能许多管理人员将精力集中在确保必要的资源可用性上，但是并非所有人都知道他们必须保持运转。但是，组织规模越大，等级级别的数量越多，因此，最高层决策与任何较低层级行动之间的差异就越大。人事专家在咨询，咨询和服务的各种控制方面为直线经理提供咨询，以确保旨在实现组织目标的统一人事管理准则。

如果管理工作是计划，组织，指挥，协调和控制，那么您需要确切地知道要在哪里进行努力。无论复杂性还是简单性，这项工作都需要制定计划和策略。

Pygors和Mayers指出，人事管理既是部门职责，也是人员职能，因为它是管理层的基本职责，在所有级别的管理类型和所有组织中都是如此。线与员工之间的摩擦

它们将永远不会消失，但是至少当直属经理和职员专家考虑部门，职责和角色以共同实现最佳组织安排形式时，可以将它们最小化。

人们通常说人事部门具有咨询职位，而不是在线职位，该职位具有咨询，服务或支持性质。从理论上讲，咨询职位没有对其他组织实体的直接权限，并且据说咨询职位不在直接指挥位置的范围之内，因为它不会直接对公司的产品，产品或服务的生产做出贡献。商业。

但是，实际上，可以通过以下方式修改ARH的理想位置：

对人事机关职员职能是什么的错误认识部门与职员之间随之发生的冲突因各种管理理念和模式而引起的差异

人事管理机构的成功直接取决于直接管理者是否将其视为帮助的来源。因此，应寻求人员建议，决不要强加。人事经理不会将组织的直属成员的命令传递给其员工，除非该命令位于其自己的部门内。

作为过程的ARH

ARH由独立的子系统组成：

人力资源供给子系统。

包括市场研究，劳动力，招聘和选拔。

人力资源应用子系统。

包括分析和工作描述，整合或归纳，评估

绩效或绩效，人员流动。

人力资源维护子系统。

包括薪酬，社会福利计划，卫生和安全

工作，记录和人员控制。

人力资源开发子系统。

包括培训和员工发展计划。

人力资源控制子系统

包括数据库，人力资源信息系统和审计

来自人力资源。

这些系统密切相关并且相互依赖，如下所示：

ARH政策

人力资源政策试图确定目标范围和人员职能的执行情况。策略是已建立的规则，用于管理功能并确保它们按照所需的对象执行；他们提供问题的答案，使下属不必要地寻求其主管进行澄清或解决。

策略可以划分为两种类型：

关于所应用的组织结构的级别：
1. 公司通用政策：它们是采取行动的全面指南，在此基础上必须制定所有其他政策。

1. 行政政策：建立以指导公司高管人员的工作。运营政策：旨在指导最基本的主管，以指导他们发展和确保高级管理人员的职能。职能或咨询政策：它们管理会计，工程等专业部门人员的活动。
关于入学，健康，培训，安全，工资，福利等政策涵盖的内容。

人力资源政策和计划的目标和覆盖范围存在很大差异，具体取决于以下因素：

组织的历史背景

高级管理人员的态度组织规模公司地理位置工会关系政府政策和限制

从长远来看，精心设计和制定的人力资源政策和计划可能会产生以下后果：

完善人力资源管理技术将最高管理层的合理原则运用到组织的基础上，主要是关于优质人际关系的需求工资和福利的充足性保留合格的人力资源并在组织内积极进取确保与组织内的就业和机会相关的个人工人安全，获得有效的员工参与。

每个组织都会制定最适合其理念和需求的人力资源政策。人力资源政策必须涉及组织在以下主要方面的意图：

人力资源供应政策：
1. 在哪里招聘，在什么条件下以及如何为组织收集必要的资源

1. 考虑到组织内各种职位的体力和智力技能，经验和发展潜力方面的人力资源选择标准和入学质量标准如何将新参与者纳入组织的内部环境，快速而顺利

人力资源申请政策：如何确定员工的基本要求，执行任务和组织职位范围内的各种权力。

1. 规划，安置和内部调动人力资源的标准，考虑初始职位和职业计划，确定组织内未来可能的机会的替代方案，通过评估来评估人力资源的质量和充足性的标准性能

人力资源维护政策：参与者直接薪酬的标准，考虑到对劳动力市场中职位和工资的评估以及针对这两个变量的组织地位

1. 与劳动力市场惯例相比，针对参与者的间接薪酬标准，其中考虑了最适合组织职位范围内现有需求多样性的社会福利计划。组织内部的高，参与性和生产性士气，与围绕任务执行和组织职位范围的归属的物理，环境，卫生和安全条件有关的标准。

人力资源开发政策诊断和调度标准，用于不断准备和培训员工以执行组织内的任务和权力

1. 中长期人力资源开发的标准，以期在组织中逐渐提高的职位上不断实现人力潜力。参与者。

人力资源控制政策：如何维护数据库，该数据库能够为组织中可用的劳动力的定量和定性分析提供必要的要素

1. 永久审核与组织人力资源相关的政策和程序的应用和调整的准则。

与ARH相关的策略必须具有以下特征：

稳定性：具有足够的持久性，可以避免发生很大的变化一致性：无论受影响的级别或区域如何，其应用程序的一致性灵活性：支持必要的更正，调整和例外的可能性通用性：可以为整个组织进行全面，全面的应用清晰：理解定义的简单性

ARH的目标

ARH由能够促进人员有效绩效的技术的规划，组织，开发以及协调和控制组成，而组织则代表了允许参与其中的人员进行协作的手段。实现与工作直接或间接相关的个人目标。

ARH的目标源自整个组织的目标。每个组织的主要目标之一就是创建和分配产品。直接应用于该产品或服务的创建和分发的所有机构都执行该组织的基本活动。

ARH的目标是：

创建，维护和开发人力资源，并具有技巧和动力来实现组织的目标。

为人力资源的应用，开发和完全满意以及实现个人目标创造，维护和发展组织条件，利用可用的人力资源实现效率和效益。

规划ARH

尽管人力资源计划并不总是由人力资源机构执行，但对组织预期其必要数量和质量的问题非常重要。

几位作者提出了人力资源计划模型，它们之间存在许多差异。

Heneman和Seltzer提出的模型认为，人力资源需求取决于对产品的估计搜索。人员数量与产品搜索量（变量）之间的关系受生产力，扩展，技术以及财务资源和组织人力资源的内部和外部可用性的变化的影响。生产力超过人力资源需求的增长将取决于这种增长的幅度和产品在市场上的价格弹性。

Kingstrom提出的模型侧重于运营方面。在由：

为公司的每个职能领域选择战略因素，即其变动会成比例地影响劳动力需求的组织因素。

1. 确定战略因素表示的历史和未来水平按职能区域确定劳动力的历史水平预测每个职能区域的未来劳动力水平，并将其与相应战略因素水平的预测相关联。

许多模型试图刻画人员流动的特征：进入，通过和离开组织。 Haire提出的模型基于上述流程。基于过去人员离开组织并获得晋升的经验，Haire模型可以预测维持系统稳定性需要接纳多少人。它也可以用来预测其他意外情况的后果，例如促销政策或招聘减少。当组织在这方面采取强有力的政策时，此模型对于分析职业方法非常有用。

Sikula提出的模型更广泛，更全面。您必须考虑四个因素：产量，技术变化，供应条件以及搜索和职业方法。对于Sikula，系统的总体人力资源计划模型必须包括：

组织目标

组织规划人力资源审计人力资源预测行动计划。

这些组件以顺序和相互关联的阶段的方式，使得很难确定一个阶段何时结束以及另一阶段何时开始。

人力资源计划的所有组成部分和方面都是动态关联的。

ARH的基本困难

ARH的基本困难是：

ARH是通过中间资源而不是目的来理解的。它是一项咨询功能，其基本活动是计划，提供专业服务，提供建议，推荐和控制。

人们对ARH的理解是拥有生存，极其复杂，多样化和多变的资源。这些资源是从组织的环境中导入的；他们成长，发展，改变活动，地位和价值，人力资源不仅在ARH区域内，而且主要分布在组织的各个机构中，并在各种老板或经理的授权下。这是每个老板或经理直接对其下属负责的方式，ARH从根本上关注效率。但是，它存在的最具体事实是它不能轻易地控制产生它的事件或条件。这是因为其运营的主要事件或条件是组织各个领域的活动以及参与者的异质行为。ARH在不确定的环境和条件下工作并拥有一定程度的权力和控制权很小。因此，它通常旨在适应，适应和折衷。只有明确组织的主要宗旨，付出大量的努力和洞察力，人力资源主管才能对组织的命运取得合理的权力和控制，人力资源的绩效和质量标准是：极其复杂和差异化，根据活动级别的不同而不同，与所应用的技术以及任务或归属的类型有关。质量控制是从最初的人员选拔过程开始的，并在整个日常工作中不断扩展，ARH不能直接与收入来源一起工作。除其他外，有一些先入为主的观念，即拥有工作人员必然意味着要支出。许多公司仍然在生产性和非生产性人员，或直接和间接人员的简化派方面，在人力资源上达成限制性协议。许多公司仍然在生产性和非生产性人员，或直接和间接人员的简化派方面，在人力资源上达成限制性协议。许多公司仍然在生产性和非生产性人员，或直接和间接人员的简化派方面，在人力资源上达成限制性协议。

ARH并不总是会得到高级管理层的大力支持，这些支持会转移到其他领域，这些领域显然会获得更高的优先级和重要性。这可能并不总是对组织有利，因为对组织某个部门的好处不一定对整个组织有利。

小组或工作团队的活动是组织生活各部门互动的基础；它们是组织中人类行为研究的重点。对组织的整个系统的研究着重于行为或有效性的四个层次的相互作用：

员工，主管，经理等的个人有效性

1. 1. 工作组的效力小组间的协调总体组织效力

任务和人是必须整合的两个维度，这导致对工作动机，沟通动机，感知扭曲和缺乏信息，小型工作组，非正式组织和组织的动机进行研究。其他地区。当今行业中的典型问题是：

人们不参与或不致力于工作对工作的不满。

旷工现象严重，个人和团体之间的竞争失调很多，沟通不充分，造成很多扭曲和信息匮乏，对目标和重点存在困惑和误解，主管不想承担责任。

ARH的最关键方面之一是难以知道是否做得好。在可以确保正确性的前提下犯下灾难性错误的领域中，它充满了挑战和风险。与ARH相关的策略和决策需要对后果有更多的了解。

测试

人力资源管理局为公司中的个人提供实现组织内所需的满意度和效率所必需的技能和能力。本质上，使用心理学，社会学和法律等领域，通过评估，分析，统计，测试等来实现上述目标是多种多样的。通过上述方式，可以处理公司内部和外部的事务。它使用诸如工作分析，工作描述，工作创建，计划以及策略等技术；这些技术中的一些直接应用于人员，例如selection选，招聘和面试，而其他一些则应用于职位，例如工作分析，描述和评估。在公司外部，他使用诸如人力资源市场中的市场研究和薪资研究之类的技术，并且与工作及其立法相关。然后，人力资源管理局不仅指个人方面，而且指的是团体需求和公司内部总体组织的满意度。

考虑到ARH与人有关，因此必须在组织内部灵活应变。这就是为什么ARH可以集中或分散的原因，这取决于组织的规模。当人力资源部存在于每个工厂中时，它将由其他部门负责，从而将决策和变更统一，但是它将存在不足的风险，因为做出决策时不了解所涉及的内容。当各部门从人力资源部获得建议时，权力下放；这有助于更快地做出决策，但缺点是观点多样化。ARH是生产线和员工责任，因为经理负责指导公司及其资源（生产线职能），并且随着组织变得越来越复杂，负责部门的部门数量经理。

由于必须遵循以下子系统才能实现系统的复杂性，因此ARH必须作为一个过程来应用：人力资源的供给（调查），其分析和评估，其维护（计划及其控制），发展和它的控制（通过人力资源审计），这是彼此直接相关的。

ARH政策将规范公司内部的职能。它们将根据您要实现的目标，公司规模，地理位置，组织形式和政府政策来制定。可能会有适用于整个公司的全球政策；针对管理员的政策；主管的经营政策；专业部门的咨询政策和针对工人的政策，这些人对卫生措施，工资，培训等进行了规范。正确设计政策后，公司将获得多项成就，例如完善ARH，并确保工人由于对工作的个人满意度而能够在公司中正常工作。在制定政策时，必须考虑到ARH遵循的过程，从而制定用于提供，应用，维护，开发和控制人力资源的政策。像计划一样，策略将需要灵活，因为它们始终会不断变化，稳定，应用一致，并且主要是通用和清晰的，以便可以在企业中理解和很好地应用它们。维护，开发和控制人力资源。像计划一样，策略将需要灵活，因为它们始终会不断变化，稳定，应用一致，并且主要是通用和清晰的，以便可以在企业中理解和很好地应用它们。维护，开发和控制人力资源。像计划一样，策略将需要灵活，因为它们始终会不断变化，稳定，应用一致，并且主要是通用和清晰的，以便可以在企业中理解和很好地应用它们。

ARH的目标将与组织的目标相同；这些主要是通过满足组成公司的个人的工作来提高生产率的效率和效力。

管理员Heneman和Seltzer，Kingstrom，Haire，Sikula等制定了多种人力资源计划模型。 Heneman and Seltzer模型表示，生产率的提高将取决于公司可用资源的扩展，技术和可用性。金斯通斯特（Kingstrom）模型的重点是确定每个地区的历史劳动力水平及其未来愿景。 Haire模型基于公司人员的流动情况，分析了不再属于该人员或被晋升的人员，以确定应该被接纳的人数。 Sikula的模型考虑了公司的目标，组织，人力资源和行动计划。

ARH的主要困难在于它直接与人员和组织打交道。前者是不断变化的，而且永远不会稳定，而后者则是复杂的，内部有不同的领域，部门和职能，必须适应后者的结构以及指导管理者实现其主要目标（效率和有效性）的方式。）。

人力资源子系统

保持系统化的方法，我们将组织视为一个开放的系统，各种资源（物质，财务，人力）进入其中，并且某些种类的产品或服务从中出现。开放系统与外部环境保持互动，进行交流；资源和信息的输入进入产生结果，输出，服务或信息的系统。这种系统的输入，过程，输出方法已用作系统性能的度量。

与环境进行交互时，系统受到环境所施加的限制和约束的庇护。这些限制变化很大，范围从产品价格限制到资本限制以及对产品和劳动力的需求。

组织环境

一个系统与其他系统一起在环境中运行。系统从该环境中接收决策所需的信息和数据，其操作所需的输入，财务资源的输入，人力资源的输入；由环境施加的限制，在该环境中，系统放置其操作（产品和服务）的结果；这些操作的残留物（陈旧的材料，机器和设备的残留物）；财务资源特定用途（利润，股利，奖金和银行手续费的分配）的结果；运用营销资源的具体结果（销售，促销，广告活动，向客户分发产品，此外，一定数量的人完全脱离了组织。

在环境的所有这些方面中，我们特别关注以下事实：人力资源进入和离开该系统，从而产生了活力。

人力资源市场和劳动力市场

市场是地理区域或领土区域，那里有一些或多或少的个人团体，他们在组织中寻求或提供商品或服务并确定价格。

就业市场由公司在特定时间和地点提供的工作机会组成。人力资源市场由适合在特定时间和特定地点工作的个人组成。

劳动力市场由公司及其就业机会组成，而人力资源市场由这些机会的实际和潜在候选人组成。

以供应为工作的可获得性和需求为需要的雇用，劳动力市场可以假设三种情况。

1，供应大于需求：在职位空缺的情况下，公司提供的职位比候选人多。

招聘被推迟，其绩效较低，并且在招聘策略上的投资增加了，并且没有使应聘者人数过多或未达到预期的质量标准。

这样，选拔标准变得更加灵活，要求也降低了，提供给少数应聘者的起薪计划趋于上升，从而导致公司薪资政策的扭曲，公司之间的竞争加剧了。他们使用相同的劳动力市场，候选人选择并选择提供最高薪水的公司，由于任何替代都被拖延并且存在风险，公司试图保留并固定员工。

2.报价与需求相等：供应量与候选人数量之间存在平衡的情况。

3.提供的需求少于需求：候选人的供应情况，求职的候选人多于公司的职位。这种情况会对公司产生后果，例如：

招聘具有很高的绩效，任何采用的策略都会吸引大量的应聘者，这使公司可以减少对招聘策略的投资。

因此，选拔标准可能变得更加严格和苛刻，由于市场是为了寻找工作，提供给出现的候选人的起薪计划往往会出现明显的下降，候选人之间的竞争加剧。之所以提出这些建议，是因为与现有职位有关的候选人人数要多得多；竞争主要体现在薪酬建议中。

在人力资源市场，这种情况是相反的。可以假设三种情况。

1.供应大于需求：候选人的供应情况，候选人的供应比公司的搜寻更多。这种情况会给候选人带来以下后果：

就业困难

公司停止制定其招聘策略公司需求变得更加激烈且严峻候选人开始竞争，竞争现有职位公司停止使用薪资和福利作为资产来加强招聘候选人没有条件选择并选择他们打算工作的公司。

供给等于需求：在市场上各公司的应聘者数量与工作机会数量之间处于平衡状态，即供给大于需求。在有工作机会的情况下，应聘者比可用的人力资源拥有更多的工作机会。职位很多，候选人很少。

公司制定了一系列的招聘策略，并加大了人力资源的获取力度，公司的需求变得更加灵活和有弹性，消除了可能阻止人员招募的小障碍，候选人选择并选择了提供人才的公司。较好的工资条件，销售工作费。

人力资源市场和劳动力市场之间存在着不断的交流。两者相互影响，并具有连续不断的相互影响。

一个市场的供给与另一市场的需求相对应，反之亦然。一个的输出是另一个的输入。

提供情况

搜索情况

-数据量过多

-候选人之间的竞争以获得工作。

-减少工资要求。

-极难的工作

-害怕失去当前的工作，对公司更加固定

-减少旷工问题

-候选人从出现之日起就接受任何机会。

-面向生存的方向。

-候选人数量不足。

-候选人之间缺乏竞争

-加薪要求

-非常容易找到工作

-愿意失业

-旷工问题增加。

-候选人选择多个机会。

-面向改进和发展的方向。

员工轮换

组织动力最重要的方面之一是人力资源流动。

人力资源的轮换术语是组织与其环境之间的人员波动，即组织与环境之间的人员交换由进入和离开组织的人员数量来定义。通常，员工流失率是通过一定时期内的百分比关系来表示的。轮换几乎总是以月度或年度指数表示，以便进行比较，制定诊断或促进行动。

该组织是一个开放的系统，其特点是需要不断发展的人力资源才能发展其业务并产生成果。

在组织导入的输入和导出的结果之间，必须有一定的动态平衡，能够使转换过程的操作保持在受控水平。如果投入比产出更为庞大，则组织的转换过程将变得很拥挤，或者其结果储备将被存储和瘫痪。相反，如果投入少于产出，则该组织没有资源来进行转换并继续产生结果。因此，资源的流入和流出都必须保持能够自我调节的稳态机制，从而保证动态平衡。

人员的解雇必须通过新的入职补偿，以使人力资源水平保持适当的比例，以适应系统的运行。

员工轮换指数

员工离职率的计算是基于在一定时期内以百分比为单位的人员进出量与组织特定区域可用资源的关系。

衡量人员流动的等式如下：

员工离职率=（（（A + D）/ 2）（100））/ EM

A =在所考虑的时期内在所考虑区域内的人员入场。

D =在所考虑的时间内在所考虑区域内的人员断开连接。

EM =所考虑期间内该区域的平均现金量。可以通过将期初和期末的现有优势之和除以二来获得。

员工流动率表示在所考虑的区域和期间内，在平均员工人数中流动的员工所占的百分比。

等于零的人员更替率将表明该组织处于完全停滞状态。另一方面，较高的人员流动率将反映该组织的流动性和熵状态，而该状态无法充分固定和吸收其人力资源。

理想的离职率应该是使组织能够保留高素质的人员，而不是那些在可行且经济的计划中难以纠正的绩效失真率。没有数字可以定义理想的离职率，而是可以根据每个组织的问题和市场本身的外部情况来确定每个组织的特定情况。

有一些公司按部门和部门评估人员流动率。在这种情况下，每个子系统都应通过以下公式对员工更替率进行自己的计算：

员工离职率=（（（（A + D）/ 2）+ R + T）（100）/ EM

R =通过从其他子系统转移而接收人员

T =人员转移到其他子系统。

确定人员流动的原因

员工流动不是原因，而是影响组织内部或外部某些现象对员工的态度和行为的结果，而是结果。因此，它是一个变量，取决于组织的内部和外部现象。

在外部现象中，我们可以列举市场上人力资源的供求状况，经济状况，劳动力市场的就业机会等。

在组织中发生的内部现象中，我们可以提到：

组织的薪酬政策；

组织的福利政策；组织内部的专业发展机会；组织内部发展的人际关系的类型；组织内部发展的组织文化；人才招聘和选择的政策；组织内部的组织文化。人力资源标准和培训计划；

通过研究和通过采访获得的信息

分离，组织必须诊断故障并纠正导致人员外流的原因。当组织制定的人力资源政策不足时，也会引起人员的消极态度，使他们倾向于退出该组织。一些公司将不相关的访谈作为监视和衡量组织人力资源政策结果的主要手段。通常，这是确定人员流动原因的主要手段。

脱离接触面试试图涵盖以下方面：

验证离职的基本原因

员工对公司的意见；员工对他在组织中所处位置的意见；员工对直接上司的意见；员工对工作时间表的意见；员工对工作环境的意见；员工对组织的社会效益的看法；员工对薪水的看法员工对本部门现有人际关系的看法；员工对组织进步机会的看法；员工对同事的士气和态度的看法工作；员工对他们在就业市场中找到的机会的看法

通常，在离职面试中，所收集的信息是指那些在员工控制之下或被员工清楚感知的方面。

某些方面完全超出了员工的感知和控制范围，必须从组织的人力资源系统维护的记录中收集到某些方面。这些数据如下：

确认雇员的入职日期及其在公司内的职业生涯；

绩效评估结果的验证；纪律，守时等方面的合规性验证；在选择测试中获得的结果的验证；在组织授予的培训计划中获得的结果的验证；个人数据的验证，例如：年龄，性别，婚姻状况，地址，专业经验，平均花费时间以前的工作和内部数据的验证，例如：您所在的部门，占用工作时间的职位，工资，直接主管的姓名等。

通过解雇访问和从其他来源收集的信息，可以对组织，其环境进行分析，从而对组织制定的人力资源政策的效果进行评估，从而以新的视角确定必要的变更纠正其对人员流动的影响的策略。

这种情况分析允许对组织制定的人力资源政策的运作进行有效，持续的评估，涉及以下程序：

招聘与选拔：

整合新入职人员薪酬社会福利；培训；人员的计划流动（职业计划）；职业卫生与安全；保持纪律和组织；与员工的正式和非正式关系；绩效评估。

对组织人力资源政策结果的评估允许在某些方面或所有这些方面进行充分的调整。

人员轮换费用的确定

该系统在达到构建目标时是有效的，重要的是要了解在资源应用中获得的性能和经济性。该系统在不牺牲其目标和取得的成果的情况下节省资源的可能性更大，可以实现连续性和持久性。显然，任何系统的许多目标之一就是自卫和生存。每个组织都必须根据自己的计算和兴趣基础来评估公司在不造成重大损失的情况下可以支持的人员流动水平。

人员流动涉及许多初级和次级成本。

人员流动的主要费用包括：

招聘和选拔费用

员工申请的入场费和手续费；

招聘和selection选机构（招聘人员的薪水）的维护费用报纸广告，招聘表，招聘公司的工作时间，招聘材料，表格等方面的费用。; 维持选择医疗服务的费用（护理人员的薪水）由接受医疗检查的候选人人数平均得出。

注册和文件费用：

注册机构和人员文件的维护成本，表格，文件，注释，记录等的支出。

整合费用：

培训选择费用，必须按照新员工融入计划中所用的比例时间除以参加整合计划的员工人数来分配；

请求机构主管时间的成本应用于其部分中新入职员工的设置。

取消关联费用：

与雇员解雇有关的登记和文件编制费用，除以解雇的雇员人数；

隔离面试的费用（隔离面试的面试者时间，所用表格的费用，表格的准备费用，后续报告中表格的准备费用）；时间补偿费用在选择FGTS之前，（服务时间保证基金）；与比例休假相关的预付款成本为13º。比例工资，预告

初次录取的成本是通过将一定时期内的四个成本相加，然后将结果除以解雇的雇员人数而得出的。

由于它们基本上是定量的，因此人员流动的主要成本很容易计算，列表和数据支持系统就足够了。

人员流动的次要费用包括：

生产的思考

被解雇的员工留下的真空导致的生产损失，而没有被替换；

通常较低的产量，至少在担任新职位的新员工成立期间；新员工最初的不安全感和对同事工作的干扰。

人力资源管理职位的分析与设计

退休员工传递给同事的形象，态度和倾向；

新员工传递给同事的形象，态度和倾向；上述两个方面对上司和老板的士气和态度的影响；上述两个方面对客户和老板的态度的影响提供者。

额外劳动力成本：

为填补现有缺口或弥补新员工的最初不足而必需的额外员工和加班费。

新员工最初的短缺导致的额外生产时间；单位成本增加，而新员工造成的平均短缺则减少；y在新员工整合和培训上花费额外的主管时间。

额外运营成本：

由于新员工的生产率降低而导致的额外电能成本；维护服务，公用事业，生产和服务的计划与控制等额外成本。与新员工的生产率下降相比，他们变得更高；由于新入职者的初始设置期间强度更大，事故增加；y由新员工的经验不足引起的重复错误和质量控制问题的增加。

追加投资费用：

与生产量有关的保险，设备折旧，维护和修理费的比例增加，由于在设置和培训期间对新移民的现有收费而减少；和

当劳动力市场状况是供应的一种时，支付给新雇员的薪水数量增加，因此所有其他雇员的调整费用增加，这加剧了竞争，并将初始薪水的供应带到了人力资源市场。

业务亏损：

由于员工缺乏经验，产品质量低下，公司的形象和业务可能会恶化。

显然，根据组织的利益水平，人员流动的主要成本和辅助成本的计算可能会或多或少地产生影响。真正重要的是组织领导者的意识，即深层次的思考，即人力资源的高流动不仅可以给公司带来好处，而且可以给社区和个人带来好处。

员工流动对整个经济产生严重的负面影响。

轮换使劳动人口无法吸收经济发展的好处，并导致收入集中度更高。这进而导致实际工资下降，从而降低了工人的购买力。这阻碍了国内市场的增长和该国规模经济的出现，并且中小企业主要受到内部市场的吸收能力的严重限制。中型公司认为，他们的快速扩张和创造新工作的可能性将由第三产业成倍增长，进一步降低需求增长的可能性由于FGTS的愿景人为地助长了需求降低的直接影响，从而损害了国民经济的机制。

从中长期来看，轮换对公司，市场和整个经济造成巨大损害，主要是对个人或与家人有关的社会损害。

旷工

旷工或缺勤是指由于疾病或法定休假而导致员工缺席公司。简而言之，旷工是指组织中没有工作的员工的时间之和

旷工是指员工应该正常工作时的缺勤，不包括定期休假，由于工作事故引起的缺勤以及其他取决于组织本身的原因。另一个非常重要且必须考虑的方面是，旷工的原因并不总是在员工本人中，而是在组织中，在任务贫乏，缺乏动力和鼓励，在员工的不愉快情况下。工作

旷工的主要原因包括：

实际证明的疾病；

未证实的疾病；家庭原因的多种原因；非自愿的延误；出于各种原因而自愿犯罪。

也可以列举其他原因：

雇员死亡；

退休；公司联系；出于各种原因的许可证；自愿放弃工作。

一些专家将工作场所事故归为旷工的原因之一，当试图比较不同组织的旷工率时，这可能会造成混乱。

旷工的内在因素

Benhrend指出了旷工情况下的一些非常常见的因素。旷工的主要内在因素是：

就业水平。当全面的雇佣制度趋于旷工时，这可能是因为员工不害怕离开不会被解雇的职位，如果这种情况发生了，其他的就业机会将为他们提供。当趋势是减少人力资源下的缺勤时，可能是因为员工担心被解雇或受到惩罚。工资。一些作者认为，高工资是获得更好援助的一种刺激。但是，另一些人则相反，那就是高薪与旷工之间的直接关系。一些作者试图通过声称生活水平固定的工人对其收入感到满意来解释这一悖论，因为这些收入足以维持该水平。只要利润增加，缺勤就会增加。

但是，任何有关薪水的决定都必须基于两种基本的核实类型：1）薪水的增加是否导致缺勤的波动；2）如果薪水不同的员工的记录导致各自的缺勤率最终发生差异。

性别和家庭状况。所有研究均显示更高的缺勤率

女性比男性多。但是，在逃学方面，最高比率属于男性。

年龄。关于年龄对缺勤率的影响存在许多分歧。一些作者指出，年龄在20岁以下的员工中的比率更高。

爱德华·C·凯洛格斯（Edward C. Kellogs）强调，旷工是一个不确定的问题，因为很难确定其在何种程度上是不可避免的，或者在何种程度上组织可以有效地与之抗衡。

凯洛格斯（Kellogs）提到在美国进行的一些研究，其中指出了某些非常确定的缺勤形式。据他介绍：

女人比男人更想念工作。

缺勤率在星期一最高，而在星期三和星期四最低，假期前几天和假期后缺勤率会增加。

办公室的缺勤率比工厂高。

从住所到工作地点的时间和距离对旷工的影响很小，在炎热的日子里旷工的影响较小，大公司的工人比小公司的工人更容易错过工作。 50％的缺勤造成30％的总时间损失，而在工作的第一年中会错过很多时间的员工通常会在接下来的几年中继续缺席。

Chruden和Sherman引用了在大型公用事业公司中进行的一项研究，该研究表明旷工率与员工对管理，直属上级和同事的态度之间存在高度相关性。在官员中，研究表明旷工与以下问题有关：

缺乏与主管讨论职位问题的自由；

缺乏团队孤独感；对晋升机会的不满意；对薪资的不满意；对良好表现的认可；e对中层管理的不满（监督）

Sternhagen建议在监督级别上采取行动，并适当支持组织政策和管理支持，以有效控制缺勤级别和员工延误。他建议使用以下公式计算旷工指数：

缺勤率= 损失的工时总数 X100

总工时

测试

该组织是一个开放的系统，在其中可以输入各种类型的资源，以便可以正常运行。组织通过与外部环境进行交互来维持与外部环境的关系，因此组织受到限制，因此组织无法自由运行，但受到其所在环境施加的限制。

该组织在环境中与其他系统一起运行，并且系统从那里从那里接收信息以做出决策。在与其他系统一起在环境中操作组织时，它将接收各种类型的信息，例如来自所有类型资源的输入，专用于其活动的浪费，通过应用公司拥有的资源获得的结果以及人们与公司分离的原因，这是我们应该更多注意的问题。

市场是人们提供或购买商品的地方。

劳动力市场由公司在特定时间和地点提供的所有就业机会组成。人力资源市场由公司在特定时间和地点提供的应聘者组成

劳动力市场可能出现三种情况：

供应大于需求，也就是说，就业供应比候选人更多

供给等于需求，即工作机会与候选人之间处于平衡状态；少于需求，即寻找工作的候选人多于供给。

人力资源市场出现三种情况

供应大于需求，也就是说，候选人的供应大于工作的供应。

供给等于需求，即候选人的供应与市场上的职位数量之间处于平衡状态；报价大于需求，即候选人的就业机会多于候选人。

人员流动是指在给定时期内进入和离开组织的人数，因为该组织的特征是开放系统，因此发生人员流动是因为与环境互动时在环境中，人力资源将不得不进入和离开，因此必须通过雇用人力资源来纠正人员退出。当工作量很大时，人员流动会增加，因此工人有更多的工作场所。

要计算员工离职率，他们必须基于员工在组织中某个区域可用的人力资源的投入和产出。

员工流动率表示在该地区和会计期间在平均员工人数中流动的员工所占的百分比。

员工离职率对公司有很多影响，也就是说，如果公司离职率很高，则意味着该公司无法保留其员工，原因可能是员工不喜欢工作或出于各种原因，较低的离职率也不利于证明组织停滞不前。

没有理想的周转率，但这取决于每个公司的情况。

员工更替是某些情况的影响，无论是公司的外部还是内部情况。外部情况可能是其他公司提供的工作，并且为了确定人员离职的内部原因，必须对因解雇面试而停止为公司工作的工人以及公司进行调查。您必须调查工作人员不注意的某些数据。

从离职面试和其他渠道获得的信息可以使公司分析其人力资源政策，因此，如果有任何错误，可以予以纠正。

人员轮换涉及主要成本，主要成本指的是能够雇用人员来填补由于人员轮换而存在的空缺所花费的成本，即，这些都是为招聘，选拔和整合而付出的全部成本。; 刚要进入公司的工人的离职费和离公司的工人的遣散费。

员工流失的次级成本是指生产中的支出，即员工对员工流失的态度，是为避免空缺而雇用的员工的额外支出。员工流动对整个经济产生严重的负面影响。

从中长期来看，轮换对公司，市场和整个经济造成损害，主要是对个人雇员或与家庭有关的社会损害。

旷工是指由于疾病或雇主的允许而导致员工缺席公司的情况，也就是说，当员工缺席时，他应该正常工作。

旷工的原因千差万别，并不总是取决于工人，而可能是因为他不再喜欢或激励他的工作。

旷工的紧张因素可能是由于：

就业水平，即他们认为自己无法胜任工作，反之亦然，因为他们认为自己可能会被解雇。工资，这是从每个工人的角度来看。性别，家庭状况和年龄，可以看出，二十岁以下的工人错过了更多的工作。

一般评论

人力资源管理局拥有（并且需要）一个多元系统，用于直接与人员和组织打交道以实现公司内部的有效性和效率。这是通过公司内部和外部采用不同技术（例如acting选，招聘，工作分析，人力资源市场审计等）采取行动来实现的。

由于ARH可以在组织内集中或分散，因此必须具有应急能力，第一个优点是决策是统一的，而缺点是由于组织区域之间的距离而无法做出适当的决策。公司和第二个公司具有决策速度快的优点，但缺点是在这些方面观点多样化。这些政策要求ARH必须系统化，因为它必须通过分析，评估，维护，开发和控制来补充人力资源，从而验证其合规性。这些政策将指导组织中人力资源的应用方式，因此，将有通用政策并针对特定职位。

在规划ARH时，有几种方法：

希尼曼和塞尔特泽的他坚持认为，生产率的提高取决于公司的扩张，技术和资源。

1. 金斯特罗姆（Kingstrom）的一位专注于确定员工的历史价值和未来价值;海勒（Hhaire）的一位，基于公司人员的流动;西库拉（Sikula）的一位考虑了目标，组织，人力资源和计划。

ARH的主要困难是直接与人员和组织打交道，因为它们正在发生变化，因此变得更加复杂。

作为一个开放系统，组织允许输入各种资源并与环境中的其他系统进行交互，并从环境中接收决策所需的信息；应优先考虑从人力资源市场获得的人力资源的出入，人力资源市场由适合工作的个人组成，劳动力市场由公司提供的工作机会组成。

员工流动是组织与环境之间的员工交流。人员的离职必须通过雇用新工人来纠正。员工流失指数定义了在公司平均员工人数中流动的员工比例。理想的离职率应该是可以保留高素质的人员并更换不良要素的人，但是没有数字可以定义最佳离职率，而是由有关公司来确定。人员流动是外部和内部现象的结果，人们可以用外部现象来引用竞争对手在环境中提供的工作，为了确定内部现象，有必要进行访谈以隔离离开公司的工人，并在组织内搜索工人未提供的数据。

人员流动涉及初级和次级成本；主要成本是公司为雇用人员以填补空缺而进行的投资，而次要成本是公司在填补空缺时分配的资金。员工流失会对公司，经济以及员工个人或家庭造成损害。

旷工是公司员工不工作的时候。导致缺勤的一些因素是缺乏完成工作的动力，要么是因为他是工作中的专家，要么是因为他不喜欢这项工作。缺勤的另一个因素是就业水平，工资，性别，年龄和家庭状况。

结论

无论组织的规模，轮换和员工人数如何，都必须在组织内应用ARH。为了使其达到最佳效果并实现目标（效率和有效性），必须适当地应用政策和计划，正如我们所解释的那样，这些政策和计划是千差万别，不断变化和全面的。

此外，有必要使该领域的专家验证ARH的应用和操作，以避免决策和组织方面的错误；在这方面，组织经理的良好职能进入了部门和员工的职能范围，并允许他们进行适当干预。

多元性质促进了ARH必须进行的研究，因为人们的性格和组织的结构是可变的，需要不同的治疗方法。

AHR是应用和更改人力资源所必需的，因为在轮换人员时，必须考虑该职位的所有基本需求，以便可以以最低的成本快速弥补空缺。最佳效率。

ARH还可以帮助减少旷工，确定工人错过工作的原因是什么，从而能够赋予他们其他职能或根据他们的需要将他们安置在不同的位置。

参考书目