人力资源战略分析

战略分析史上的主要轴心是寻求战略决策与业务绩效之间的联系。直到几年前，商业策略和人力资源管理之间还没有建立起重要的联系。对业务现实的这两个维度的研究遵循了不同的路径，并且从战略管理的角度来看，公司的社会视角已沦为背景。

传统上，人力资源分析所采用的方法是针对设计有利于公司股东利益的管理政策和实践，而不考虑所研究资产的本质。结果是，关于该主题的大多数研究都集中于证明人力资源计划与获得超额回报之间存在正相关关系（Fombrum等，1984； Dyer，1985； Nkomo， 1987; Delaney et al。，1989），忽略了其他问题，例如工人参与对价值创造过程的影响。因此，有关它的文献，远没有找到关于人力资源对实现竞争优势的假定贡献的经验证据（Lengnick-Hall和Lengnick-Hall，1988年），它只能证明实施具体人事政策的弊端。结果，人们质疑人力资源管理是否是一个重要的变量，它本身足以取得竞争优势，或者是否仅仅是一个变量，需要与其他人一起考虑。结果，人们质疑人力资源管理是否是一个重要的变量，它本身足以取得竞争优势，或者是否仅仅是一个变量，需要与其他人一起考虑。结果，人们质疑人力资源管理是否是一个重要的变量，它本身足以取得竞争优势，或者是否仅仅是一个变量，需要与其他人一起考虑。

作者将这种失败归因于这样一个事实，即在公司中进行了战略调整，而没有进行必要的人力资源管理变更，从而由于过度关注而有效地实施了这些战略（Adler，1988）。在技术问题上损害了人力资源（Majchzak，1988），以及通过发展了不区分普通资本和特殊资本的人事管理模型（Huselid，1995）。

在这项工作中，提出了一个新的视角来分析人力资源领域，并认为该领域缺乏适当方法的后果意味着：

从概念上讲，人力资源与业务绩效之间的联系还没有得到很好的发展，并且，如果有适当的措施来评估人力资源对业务绩效的影响，则它们的制定还不够充分。

因此，我们可以肯定的是，人力资源可以成为竞争优势的来源，并且迄今为止缺乏经验对比可能是由于优化结果的努力定位不佳。简而言之，为了在人力资源投资中获得利润，有必要促进传统人力资源范式的转变，从传统的人力资源管理模式转变为组织中的唯一运营工具，到完全整合其独特能力。

人力资源研究相关问题分析

如果您不能一开始就坚信这些资源会带来业务成果的改变，那么您就无法实施可为实现竞争优势做出令人满意的贡献的人力资源政策。但是，在分析他们对获得竞争优势的贡献时，请务必牢记“不能管理无法衡量的事情”的业务准则（Ulrich，1997）。尽管研究表明，人力资源政策会增加员工在公司中的参与度，并且当公司将员工视为战略资源时，组织的有效性会更高（Wright等，1998）很难制定适当的措施来证明它们创造了附加值，并且难以说服管理人员将人力资源作为该战略的关键因素的重要性。

已经开发了确定人力资源对组织影响的模型。然而，从他们那里得出的结论和他们提供的行为准则经常受到质疑。因此，我们有了Schmidt等人的模型。（1979）和后来的Boudreau（1991），两者都是基于Cronbach和Gleser（1965）先前的研究。这些工作试图从上述资源的管理政策中估算人力资本对公司价值创造的贡献。其重要性取决于以下事实：他们证明可以通过特定的人力资源政策来量化为公司贡献的价值，因为：

他们明确地考虑了生产过程中人力资源的附加值，因为它们基于对上述政策前后生产率提高的研究，从而可以计算公司进出公司期间存在的人力资本存量。相同的工人，因为公司的知识库被用作衡量标准，他们允许将人力资源实践的价值与此类资源的绝对价值分开，将人力资源计划的价值转化为单位类似于计算公司投资净现值的货币。

一般而言，这些方法通常基于对劳动要素生产率（尤其是人力资本）的生产率变化的研究，因为人力资本是劳动生产率的决定性因素（Koch和McGrath，1996）。但是，这些效用估计模型（Boudreau，1991； Schmidt等，1979）由于过于复杂而受到质疑，假设某些起始假设及其固有的主观性。他们也受到批评，因为得出的估计通常过于乐观，使管理人员对所得出的结论以及获得这些结论的方法持怀疑态度（Wintermantel和Mattimore，1997）。但是，先前提出的模型的拒绝与缺乏其他更有效的指标形成了对比。事实上，通常以抽象的方式提及缺勤的程度，员工的士气或对公司的承诺程度。因此，许多公司意识到需要寻找新的指标，因此将其大部分时间用于收集有关工人满意度，缺勤率，客户满意度和生产率等方面的数据。但是，由于该过程通常结构不良，因此缺乏适当的方法。它通常不包括测量，数据收集，反馈，有关活动变化和结果改善的信息（Yeung，1997）。再加上这样一个事实，即一旦收集了数据，通常整个组织就不会共享它，因此，它无法达到可以更有效地使用它的地步。结果是，不仅缺乏负责调查的人，而且也缺乏工人的动力，以便将来收集信息。

除了缺乏可靠的指标以将观念转换为精确的估计值以评估人力资源对组织的实际影响之外，研究人为因素对业务成功的影响所固有的另一个问题是方法本身。应用。在实施人力资源战略并获得某些结果之后，通常会提出关于人力资源政策与整体业务绩效之间可能存在的相互关系的假设。如果结果很重要，就可以理解，这确实会影响成功（Boudreau和Ramstad，1997年），并计划在未来保持同样的行动方针。使用归纳推理确定后验对每个特定组织而言是最合适的策略集（Delaney，1996； MacDuffie，1995）的结果是，所获得的结果无助于概括。此外，将观察和推理的逻辑应用于人力资源领域还有其他缺点（Miller，1991）：

不可能生成足够数量的案例来检验假设。如果研究人员需要获得有关已做出或将要做出的所有战略决策的所有必要信息，则可以研究的公司数量将非常有限。从战略的实施中观察得出的假设是（将战略研究应用于人力资源领域存在与公司总体战略分析相同的弊端，并且增加了必须研究的复杂性。两者之间的依赖性。

另一方面，只要优先考虑人的因素，就可以成为竞争优势的来源。因此，考虑到人力资源的传统功能或“行政层面”（Golden and Ramanujan，1985），假定人力资源部门不参与战略决策。它的作用仅限于管理任务（例如，管理员工工资单或其他辅助计划）。在此角度下使用的指标侧重于人员在公司中执行任务的效率或雇用成本。为此，使用传统的人力资源度量来获取有关结果或缺勤水平的历史数据。之所以对它们的使用进行了说明，是因为它们易于量化并且具有可用性。但是，他们提供的信息不能预测经理可以采取的行动。此外，基于会计数据的绩效指标经常受到批评，因为它们容易受到所用方法之间差异的影响。当人力资源部门与公司管理层之间的整合完成时，我们将面临所谓的“整合维度”（Golden and Ramanujan，1985），在这种情况下，人力资源部门被配置为企业人力资源的积极基础部分。做决定。这意味着获得令人满意的结果的能力不能仅根据效率或成本来衡量，因为这些措施不能评估组织是否成功实现了目标（Wintermantel和Mattimore，1997）。

因此，有必要设计其他有效性指标，因为使用传统指标获得的结果与管理无关。但是，除了评估某些策略或应用程序的有效性外，我们还可以计算获利能力或分析市场份额，而在人力资源方面，我们没有有效的共识指标（Boudreau and Ramstad，1997）。根据其他财务，营销或生产指标来衡量人力资源的问题是前者的用处不大，因此在指导决策方面不那么被接受。

与人力资源研究有关的另一个问题是金融资本优化模型的广泛使用，该模型隐含地假定金融资本为要优化的资源（Boudreau and Ramstad，1997）。这意味着在资源稀缺的情况下，组织将采用计划以最大化投资资本回报率，而不是优化包括人力资本在内的其他资源。有时，这甚至可能适得其反，因为优先考虑利润最大化通常需要裁员以降低成本。从长远来看，当人力资本需求引起盈利和绩效问题时（Mabon，1996），以及对组织形象的负面影响，问题就出现了。因此，根据经济周期进行雇用和解雇的公司正在建立不良声誉，其结果是，从中长期来看，在吸引和留住合格工人方面更加困难（Gerhart和Trevor，1996）。因此，与人为因素相关的指标并不仅表示反映结果的技术指标，而且还必须收集有关公司声誉，实力和形象的信息。他们还必须收集有关公司声望，实力和形象的信息。他们还必须收集有关公司声望，实力和形象的信息。

另一方面，分析人为因素对价值创造的贡献是有争议的，因为：1）尽管很难或不可能客观地衡量其创造财富的能力，但这并不意味着他们没有价值，以及2）价值创造的过程受到租金分配问题的困扰。解释基于以下两个参数：

代理理论（Jensen和Meckling，1976年）认为，代理并不总是根据委托人的利益行事，因此有可能由公司人员产生个人和集体行为，也有可能受到威胁。特定的人力资本的损失意味着对人力资源的产生和使用的限制，以及对它们所产生的增加值的挪用的可能性，财产权的定义不明确（Grant，1991）。公司拥有专利和实物资产的方式与拥有人的方式不同（Kamoche，1996年），再加上从公司技术的一部分中产生收入时，缺乏明确的区分与人力资本相对应的是使得很难确定所产生收入的所有权（Grant，1991）。

因此，如果投资以特定的人力资本进行投资，由于劳动合同的不完整性质（持有问题），公司就会面临机会主义的问题，这通常会导致这类资产投资不足的问题，从而导致中期公司的市值下降（Bronars and Deere，1993）。但是，分配工人产生的收入的困难并不一定是负面的。如果公司从事某些生产活动，那是因为他们可以支配与其相关的收入。同样，如果个人能够利用其能力所产生的利益，他们将提供他们的服务（Kamoche，1996）。它，根据Castanias和Helfat（1991）的说法，对于管理人员而言，这是产生更高收入的一种诱因，而根据Kamoche（1996）的说法，这也是公司其余特定资本中的一种。这样，目的是为了分配所产生的收入，工人将表现出更大的努力和表现，这将意味着价值的更大增长。

最后，我们将参考与传统生产率指标相关的问题。生产率指标通常取决于每位员工的某些产出指标。它们在数据收集和开发方面很有用，并且在公司之间易于理解和可比，但由于以下原因而不合适：

与确定工人创造的价值相关的复杂性。为了衡量生产率，可以对每个部门使用特定的措施，因此，在金融服务中，可以根据每位员工的交易次数来衡量生产率，而在制造业中，可以根据每位员工生产的单位来衡量生产率。但是，在某些情况下，作为经理和专业人员，确定每个工人的产出是有问题的，因为在某些情况下（例如引入设计或采用战略计划）很难确定组织中创造的价值。在这种情况下，可以根据产生和实施的想法来衡量人为因素的生产率，由于成功创新的可能性越大，公司就会开发出更多的想法和知识（Cohen和Levinthal，1990年）。如果在装配线上能够准确地确定每个工人获得的输出，则可能会因控制和验证成本而损失基于绩效的薪酬所获得的效率（Besanko等人。，一九九六年）。而且还可以补充一点，通常，使用任何一种方法，所获得的收益都可能无法抵消与获取此类信息相关的成本（Lengnick-Hall和Lengnick-Hall，1988年）。可能会受到其他指标的影响。技术密集型公司中的工人可能会有很高的产出，但这并不意味着他拥有更大的能力，或者他对公司更加忠诚，这是获得良好结果的根本问题。它们无法衡量团队成员提出和实施解决方案的能力，因此不能轻松地转化为管理行动。最终，他们可以被认为是目的，而不是手段，生产率的提高并不能随着时间的流逝而持续，因为工人担心这将意味着多余的人员应被解雇（Locke，1995）。所以，如果公司没有通过其他政策（例如，促进工作安全）创建可持续提高生产力的框架，则长期而言，高生产率将无法维持。

简而言之，我们观察到，迄今为止用于分析人力资源对结果的影响的措施是基于诸如执行行政任务的效率或雇用，维护，培训和保留员工成本等指标的。个人。但是，基于成本的衡量标准无法衡量公司是否成功实现了目标。然而，从以上所述，不可能解释生产率指标的拒绝或质疑其有效性。实际上，经验证据表明，人力资本对生产力有积极的贡献，因为它所产生的弹性是积极的，而且比以前的工作所产生的弹性要大得多（Serrano，1996）。如前所述，我们希望在这项工作中表明的是，如果有适当的措施来评估人力资源作为竞争优势来源的能力，则这些措施还没有得到充分制定，这可能导致误解。

因此，考虑到人力资源管理者作用的新范式，应着重考虑两个基本问题，即成果指标：1）需要共同分析不同的政策，因为这种情况不仅允许利用人力资源管理者的优势。它们之间发生的协同作用，但也有助于改善业务成果（Lengnick-Hall和Lengnick-Hall，1988年），以及2）改变了基于特定活动（程序数）设计奖励系统的隐含趋势例如，所进行的培训或新合同的数量）不能反映出对业务的全球影响，并且在留住员工方面会产生更大的困难（Sheridan，1992）。

人力资源战略分析的新方法

从新的角度出发，人力资源职能的目标如下：1）建立知识库； 2）为员工，客户和股东创造效用； 3）促进改善成果。组织必须同时实现这些目标，以便有效地评估此功能。但是，出现问题是因为公司无法整合和组合不同的信息源，因此无法确定哪些因素对影响整个组织中的价值创造至关重要。我们将分别分析其中每一个的相关性。

A.开发知识库

公司的人力资本通常是由已经接受过必要培训的人员通过经验和培训获得的。人力资本积累的特征是存在时间压缩的不经济性（Dierickx和Cool，1989），这与对人力资源的投资有关，也就是说，对这些资源进行系统性投资所获得的收益导致生产率的提高。如果说上述投资是准时的，那么随着时间的推移，培训和晋升的好处就会累积。

有证据表明，超强的认知能力是一种在人群中服从正态分布的属性（Jenson，1980年），而绩效与知识库之间也存在高度相关性（Snow和Snell，1992年），这表明：具有超凡能力的人是宝贵而稀缺的。如果再加上工人的专业知识是获得可持续竞争优势的主要支柱之一，那么在培训中投入更多资源的重要性就变得显而易见。结果是提高了工人技能的特殊性，同时降低了其他公司在不同环境下使用相同工人的可能性。这些特定且不可转让的技能可为公司创造附加值，但是如果关键员工离开公司，他们可能会立即丢失（Gómez-Mejía等，1997）。为了增加专有技术库存的数量和质量，公司必须首先通过边做边学来促进学习，因为分包的趋势会降低公司竞争优势的核心（Hall，1993）。。其次，通过临时酬金等政策促进工人参与公司（Pfeffer，1998年），因为这增加了获得新知识和技能的易感性，并鼓励工人自发地存在（Pfeffer （1994年）。第三，制定针对合格工人的保留政策（Huselid，1993年），或达成公司之间的串通协议以避免劳动力流动（Cappelli和Sing，1992）。这样做的目的是防止工人离开公司而遭受公司的资金损失，并避免由于缺乏特定技能而不得不雇用生产率较低的工人（Becker，1962）。

如前所述，企业的能力通常是通过管理资本和产生增值的能力来评估的，因此隐式地假设资本是要最大化的资源。最大化每股价值的重点在于效率度量（例如市场价值或每股收益）的主要作用，并增加了获得规模经济和进行大量资本投资的重要性。这导致放弃了其他目标，尤其是那些与人力资源有关的目标，这主要是因为公司无法证明其人力资本投资的盈利能力（Wintermantel和Mattimore，1997）。这是培训的具体情况：几乎在任何情况下都无法衡量其后果或有效性。可以对它进行获利能力计算，但是所述分析是复杂的，即使不是不可能进行，因为它的影响只能随着时间的流逝而观察到，此外，还必须从业务进展的角度进行评估。通过构成整体的一部分来设定。

结果是成功的公司投资于培训（Capelli&Singh，1992），几乎是一种信仰行为，因为他们坚信人事管理与福利之间存在联系（Pfeffer，1998），而没有考虑说明将在其中发展这种知识的背景。在设计人员选拔和培训政策时，公司必须设定创建知识库的目标，因为组织中的未来挑战要求工人方面具有灵活性和适应性，这种情况只能在团队中表现出来具有较高认知能力的人员，请始终牢记工人获得的技能对其他公司没有用，因为在这种情况下，它们将为竞争者提供补贴（Becker，1964）。

B.为员工，客户和股东创造财富

公司在获得竞争优势时创造财富，使它能够产生高于资源机会成本的收入，或者换句话说，可以增加股东的价值。但是，企业成功还取决于对它感兴趣的其他群体（客户和工人）的要求。这种原则所支持的战略模型并不是什么新鲜事物；实际上，它们已被用于战略思考多年（Freedman，1985年）。但是，由于需要提出一种模型来有效评估人力资源对组织的影响，因此对它们进行了最近的修改（Kaplan和Norton，1992,1993）。该模型基于公司必须满足以下三类要求的逻辑：投资者，客户和工人。投资者要求以各种方式衡量财务绩效，但要追求经济利益，市场价值和现金流量。客户寻求质量和服务，可以通过市场份额，客户忠诚度，客户保留能力和其他针对客户的指标来衡量。员工希望公司成为一个安全健康的场所，个人成就感或个人自我实现感，而这些方面可以通过员工和组织的行动来衡量。可以通过市场份额，客户忠诚度，客户保留能力和其他针对客户的指标来衡量它们。员工希望公司成为一个安全健康的场所，个人成就感或个人自我实现感，而这些方面可以通过员工和组织的行动来衡量。可以通过市场份额，客户忠诚度，客户保留能力和其他针对客户的指标来衡量它们。员工希望公司成为一个安全健康的场所，个人成就感或个人自我实现感，而这些方面可以通过员工和组织的行动来衡量。

如果公司的业绩与人力资源计划的投资相关，则有必要分析卓越绩效是因果关系，或者无论如何，卓越绩效的哪一部分与人力资源投资相对应。 Boudreau和Bergman（1991）解释说，存在一个产生价值的反馈回路。以这种方式，必须沿着循环路径分析所述价值产生过程，在该循环路径中结果同时是信息输入，其影响人力资源成为竞争优势的能力。因此，从考虑人为因素作为战略资源开始，如果制定了能够促进员工对公司的承诺，参与和满意度的政策，通过提高股价（这是由股东对公司的良好业绩的看法所产生的），以及通过提供更高质量的产品，可以为股东带来改善。并以更具竞争力的价格。

B. 1.与股东的关系

在本节中，我们将分析在人力资源管理中享有良好形象的公司向市场发出的信号是否假设股东和投资者的看法发生了变化，这些变化可能会通过价格变动而影响该公司。（Hannon and Milkovich，1996）。如果管理层的主要目标是增加股东价值，则此问题尤为重要。

基于对发送到市场的信号的解释而对人力资源政策的有效性进行的分析存在经验对比，但是，这些研究假设这样一个事实，即享有较高声誉的公司往往会吸引合格的工人，这意味着知识基础的增加，更大利益的产生以及竞争优势的实现（Boudreau，1988）。这种说法基本上有两个理论基础：有效市场假说（Fama，1970）和信号理论（Spence，1974）。

信号理论（Spence，1974）确认，在缺乏适当而完整的信息的情况下，决策者依靠可观察的因素或信号来替代它。公司向市场发送的信号，例如具有适当且有效管理的人力资源政策，可减少市场和利益相关者的有限理性。市场效率假说（Fama，1970）坚持认为，公司发布的信息对公司的价格具有直接和可预测的影响，因此将反映投资者对公司未来获利能力的看法。该组织根据上述信息。

人力资本的获取与其他战略因素的获取具有许多共同点。因此，管理者面临着在不确定情况下选择正确输入的问题（Amit and Schoemaaker，1993）。通常，没有可用的信息来预测工人的未来生产率，只有在做出雇用决定并且该人已经在公司中时才会显示出来（Koch和McGrath，1996）。这样，最有生产力的申请人有兴趣采取某些行动来表明自己的潜力，即使不准确。就公司而言，公司必须在管理其人力资源方面表现出“出色的工作”，以便为潜在的申请人创造良好的工作选择，因为拥有更大智力资本的工人选择了他们想要工作的公司（德鲁克，1997；鲍文和西尔，1997）。

以这种方式，在公司和工人之间产生信号发射电流。一方面，求职者将资源用于教育和培训，以向公司传达其能力，而公司又必须投资于人力资本培训，以向市场发出有利的信号。这有利于为公司建立声誉，其结果是产生了激励措施，以吸引能力更强的工人，这将增加知识储备，而拥有更多的人员将减少其营业额。简而言之，拥有被市场积极解释的人力资源政策意味着，不仅要实现有效管理资源的目标，而且还可以从所建立的声誉中受益。

但是，我们不应忽视这样一个事实，即解释公司发出的信号是最没有争议的，因为这是一种感知问题，因此，必须对人力资源政策的有效性进行分析。更客观的指标。实际上，Abowd等人（1990年）声称，如果市场将其视为金融危机，则宣布裁员和重组可能会对股东产生负面期望。但是，随后的研究（Lee，1997年）证实，市场可能将重组公告解释为公司正面临问题的积极信号，尽管这种看法可能是错误的，因为有时，重组可能仅仅是跟随者模仿领导者的策略而产生的（Haveman，1993）。

但是，这方面的文献似乎至少确认了人力资源政策与公司市场价格变化之间的因果关系。从当公司进行反应性或主动性，永久性或暂时性，小型或大型，个别或系列重组时，就可以验证公司价格存在显着差异的那一刻就可以看出这一点（Lee，1997）。

B.2。与客户的关系

员工参与公司的系统为客户创造价值。因此，基于绩效的薪酬意味着生产率的提高（Murray和Gerhart，1998年），这将反映在公司产品更具竞争力的价格中（Ornatowski，1998年），结果的改善，成本的降低。劳动力和产品质量的提高（Murray和Gerhart，1998年）。再加上这样一个事实，即如果工人觉得自己对公司有认同感，他们将发展特定于工作的技能，这些技能与更高的生产率相关（Castanias and Helfat，1991）。

但是，组织不仅通过其销售的产品来创造价值，而且还通过在这些关系中产生的信息和知识的交换来创造价值。诸如声誉和形象之类的无形资产可以从中涌现出来。当公司人员与客户互动时，就会发生这种情况，从而建立起一系列构成公司所谓“关系资本”的关系（Saint-Onge，1996）。通常，即使是最终用户，关键员工与公司其他人员之间也会建立通信网络。由此可能会形成难以重复的关系网络，并且可以构成创造竞争优势的基础。而且，尽管这些关系过于复杂，无法对其进行严格的分析，可以合理地认为，随着时间的推移而发展的知识和信心只有在这种情况下才有价值（贝克尔，1964）。再加上这种情况很难被竞争对手识别和复制，这一优势就可以持续下去（Barney，1991）。

组织必须牢记，知识的创造和传播是公司无法监督或强迫的无形活动，只有当个人自愿合作时才会发生，因此设计一套管理政策的重要性。与公司目标相关的人力资源。

C.鼓励成果改善

没有足够的经验证据可以用来揭示人力资源产生超额回报的真正能力。但是，我们可以参考在这方面已取得重要成果的一系列调查。因此，在Ostroff的关于人力资源实践质量的提高对公司绩效的影响的研究（1995年）中，分析了企业绩效的四个基本指标：市场价值，价值会计，生产力和销售。在此分析中，根据所应用策略的质量将公司分为四个组，并比较这些参数的值。所以，与那些在人力资源管理方面被认为最差的公司和那些在设计公司员工参与策略方面表现出色的公司相比，所有价值都得到了大幅提高。

当公司将员工视为战略资源时，组织的有效性会更高（Wright等，1998），并制定使员工参与公司的人力资源政策。在对美国公司进行的研究中可以观察到这一点，这些研究表明，将灵活的生产，工作团队，广泛的培训计划和临时工资的应用相结合，他们可以获得更好的回报（Huselid，1995； MacDuffie，1995）。从对银行业绩效的研究（Delerey和Doty，1996年）中得出了类似的结论，在该研究中，工作安全性与获利能力之间存在正相关关系，这证实了特定的资本保留政策在银行业中的地位。公司享有额外的利益：它使公司人员对工作具有长远的眼光，从而改善了公司的业绩。事实也证明，如果公司为员工创造一种文化和一个宜人的环境，那么它除了将缺勤率降低到低于行业平均水平之外，还不必在安全和控制方面投入资源（Hartnett，1996）。

Schneider和Bowen（1985）观察到，人力资源政策影响着工人的态度，而这又与更高的客户满意度相关。 Ulrich等。（1991）设法建立公司员工的稳定性和客户满意度之间的关系。 Tornow and Wiley（1991）发现，工人对工作职位的满意度与整体业务绩效的衡量标准有关。

公司的员工参与政策有助于增加员工之间的信任度，促进获得新知识和技能的倾向，并鼓励员工主动行动（Pfeffer，1994年），而净增值，收获成果（Hannon和Milkovich，1996）：

由于倾向于聘用每个职位的最佳人选，因此具有丰富的知识储备，由于与客户关系的改善，市场的销售量，公司的价格，股价是公司未来收益估计值的函数，反映了投资者对组织盈利能力的看法。

4. 结论

上述价值创造过程背后的思想是，为了在人力资源中获得竞争优势，人们不应孤立地追求目标的实现，而应最大化一系列相关目标的总体结果。组织必须意识到，人力资源政策并非专门针对提高生产力和产生短期利益。应倡导更广阔的视野，其中包括：1）建立长期知识库； 2）公司整体价值的增长； 3）招聘合格工人，这是部分目标，但相互关联，意味着业务在全球范围内得到改善。因此，公司必须假设它们是产生协同作用的投资，其结果可长期观察，因此，紧随其后的生命周期绝不能因金融危机而中断。因此，建议对这种类型的资产进行投资以最大化资本收益的优化模型与用于研究作为战略资源的人为因素的新观点明显矛盾。建议对这种类型的资产进行投资以最大化资本回报的优化模型与应用于人为因素作为战略资源的研究的新观点明显矛盾。建议对这种类型的资产进行投资以最大化资本回报的优化模型与应用于人为因素作为战略资源的研究的新观点明显矛盾。

参考书目：

ABOWD，JM，MIRKOVICH，GT，HANNON，JM（1990年）：《人力资源管理决策对股东价值的影响》，《劳资关系评论》，第1卷。 43页。 203-236.ADLER，PS（1988）：《管理灵活的自动化》。加州管理评论，第一卷。 30，3，页。 34-56.AMIT，R.，SCHOEMAKER，PJH（1993）：《战略资产与组织租金》，《战略管理杂志》，第1卷。 14页。 33-46.BARNEY，JB（1991）：“固定资源和持续的竞争优势”，《管理学报》，第1卷。 17页。 99-120.BECKER，GS（1962）：“人力资本投资：理论分析”，《政治经济学》，第一卷。 70页9-49 BECKER，GS（1964）：人力资本。纽约国家经济研究局.BESANKO，D.DRANOVE，D.，SHANLEY，M.（1996）：战略经济学。 Wiley BOUDREAU，JW（1988）：效用分析。在L. Dyer和G. Holder（编辑）的《人力资源管理：不断变化的角色和责任》中。华盛顿：国家事务局，第一卷。 1页。 1-186 BOUDREAU，JW（1991）：对人力资源管理决策的效用分析。在马里兰州的邓内特（Dunnette）和LM（美国）的Hough（ed。）。工业和组织心理学手册（2^呐ed。）。帕洛阿尔托：咨询心理学家出版社，第一卷。 2，第621-745.BOUDREAU，JW，BERGMAN，RL（1991）：“使用绩效评估来评估战略性人力资源决策：柯达的利润分享经验”，人力资源管理，393-410版，BOUDREAU，JW，RAMSTAD， PM（1997）：“衡量智力资本：从财务历史中学习”，《人力资源管理》，第一卷。 36，3，页。 343-356.BOWEN DE，SIEHL，C.（1997）：《人力资源管理的未来：March和Simon（1958）再版》。 36，1，pp。 57-64.BRONARS，SG，DEERE，DR（1993）：《联合，不完整的合同和资本投资》，《商业杂志》，第66卷，第1期。CAPPELLI，P.，SINGH，H.（1992）：战略整合人力资源和战略管理。在D. Lewin，OS Mitchell和P.Sherer（编辑），《劳资关系和人力资源研究前沿》，第pp。 165-192。威斯康星州麦迪逊市：劳资关系研究协会。CASTANIAS，RP，HELFAT，CE（1991）：“管理资源和租金”，《管理学报》，第1卷。 17页。 155-177.COHEN，WM，LEVINTAHL，DA（1990年）：《吸收能力：学习与创新的新视角》，《行政科学》，第1卷。 35页。 128-162.Cronbach，LJ，GLESER，G.（1965年）：心理测试和人事决定。伊利诺伊州厄巴纳：伊利诺伊大学出版社，德莱尼（JT）（1996）：工会，人力资源创新和组织成果。劳资关系的发展。德拉尼，JT，莱温，D.，ICHNIOWSKI，C。（1989）：美国公司的人力资源政策和实践。美国劳工部，劳资关系和合作计划局，BLMR 173.华盛顿特区：美国政府印刷官员.DELEREY，JE，DOTY，H。（1996年）：《战略人力资源管理理论化的模式：普遍性，偶然性和配置绩效预测的检验»管理学院学报，卷39页。 820. DIERICKX，I.，COOL，K.（1989）：《资产积累和竞争优势的可持续性》，管理科学，第35页。 1504-1511 DRUCKER，PF（1997）：迈向新组织。领导者到领导者（旧金山；何塞·巴斯）。DYER，L。（1985年）：战略人力资源管理和规划。在K.Rowland和GR.Ferris（编），人事和人力资源管理研究。 JAI.FAMA，EF（1970年）：《有效的资本市场：理论和实证研究》。商业研究杂志，第27卷，第pp。 27-34.FOMBRUN，CJ，TICHY，NM，DEVANNA，MA（1984）：《战略性人力资源管理框架》。纽约。 Wiley.FREEDMAN，E.（1985）：战略管理：利益相关者方法。波士顿，马萨诸塞州：皮特曼。格哈特，B。，特雷维尔，科罗拉多州（1996）：“不同管理补偿制度下的就业差异”，管理学院学报，第1卷。 39，6，pp。 1692-1712.GOLDEN，KW，RAMANUJAM，V.（1985）：“在梦与噩梦之间：关于人力资源管理与战略规划流程的整合”。人力资源管理，第一卷24页。 429-452。GOMEZ-MEJÍA，LR（1992）：《多元化，薪酬策略和公司绩效的结构和过程》《战略管理杂志》，第1卷。 13，5，pp。 381-397.GóMEZ-MEJÍA，LR，BALKIN，DB，CARDY，RL（1997）：人力资源管理。学徒大厅。马德里·格兰特（RM）（1991）：“基于资源的竞争优势理论：对战略制定的影响”，《加利福尼亚管理评论》，第一卷。 33，3，页。 114-135.HALL，R.（1993）：《无形资源和能力》《战略管理杂志》，第1卷。 14页。 607-618。HANNON，JM，MILKOVICH，GT（1994）：《人力资源声誉信号对股票价格的影响：一项事件研究》。 35页。 405-424.HARTNETT，M。（1996）：《男子服装公司裁缝人员支持计划》，商店，第47页。HEBINIAK，LG，JOYCE，WF（1985年）：《组织适应性：战略选择和环境决定论》，《管理科学季刊》，卷30页。 336-346.HUSELID，MA（1995）：《人力资源管理实践对营业额，生产率和公司财务绩效的影响。 38，3页。 635-672。 JENSEN，MC，MECKLING，WH（1976）：“公司理论：管理行为，代理成本和所有权结构”，《金融经济学》，第一卷。 3，14，pp。 305-360.JENSON，AR（1980）：心理测验中的偏见。纽约：自由出版社。约翰逊，怀俄明州（1998）：“智力资本的综合分类法：衡量企业中智力资本成分的存量和流量”论文在2中提出衡量公司中智力资本成分的存量和流量»论文共2页衡量公司中智力资本成分的存量和流量»论文共2页^呐世界智力资本管理大会，安大略省汉密尔顿。KAMOCHE，K（1996年）：《从公司的能力角度出发的战略性人力资源管理。 33. 1，页213-233.KAPLAN，RS，NORTON，DP（1992）：“将平衡计分卡投入工作”，《哈佛商业评论》，第1卷。 5页。 134-147.KOCH，MJ，MCGRATH，RG（1996）：“提高劳动生产率：人力资源管理政策确实很重要”，《战略管理杂志》，第1卷。 17、335-354.LENGNICK-HALL，CA，LENGNICK-HALL ML（1988）：“战略性人力资源管理：文献综述和拟议类型学”，《管理评论学会》，第1卷。 13、3页。 454-470 LEE，PM（1997）：“在美国和日本的裁员公告和股价反应的比较分析”，《战略管理杂志》，第一卷。 18页。 879-894.LOCKE，RH（1995）：劳资关系的转变？跨国评论。在Kirsten S. Wever和Lowell Turner编辑的《劳资关系的比较政治经济学》（威斯康星州麦迪逊市：劳资关系研究协会）。MABON，H。（1996年）：“在具有工作保障的企业中，裁员的成本” 。人力资源成本和会计杂志，第一卷。 1页。 35-62.MACDUFFIE，JP（1995）：“人力资源包和制造绩效：世界汽车工业中的组织逻辑和灵活的生产系统”，《劳资关系评论》，第1卷。 48页。 197-221.MAJCHZAK，A。（1988）：工厂自动化的人性化一面。旧金山：Jossey-Bass.MILLER，P.（1991）：《战略性人力资源管理：进展评估》，《人力资源管理杂志》，第1，4，页。 23-39.MURRAY，B.，GERHART，B.（1998）：«基于技能的计划和工厂绩效结果的实证分析»，《管理学院学报》，第1卷。 41，1，pp。 68-78.NKOMO，SM（1987）：《人力资源规划与组织绩效：探索性分析》。战略管理杂志，第一卷。 8、4页。 387-392.ORNATOWSKI，GK（1998）：“日式人力资源管理的终结？”斯隆管理评论，第一卷。 2，第73-84.OSTROFF，C.（1995）：《人力资源管理：人员的观念和趋势》，6月21日，发行号356，CCHIncorporated。PFEFFER，J。（1994）：通过人的竞争优势。马萨诸塞州波士顿：哈佛商学院出版社。 PFEFFER，J.（1998）：“成功组织的七种做法”，《加利福尼亚管理评论》，第1卷。 40，2，pp。 96-123。SAINT-ONGE，H.（1996）：《隐性知识：智力资本战略调整的关键》《战略与领导力》，第一卷2，第10-14.SCHMIDT，R.，HUNTER，J.，PEARLMAN，K.（1979）：“评估人事计划对劳动力生产率的经济影响”，《人事心理学》，第1卷。 35页。 SCHNEIDER，B.，BOWEN，D.（1985年），第333-347页：“员工和客户对银行服务的看法：复制和扩展”，《应用心理学杂志》，第1卷。 70页423-433.SERRANO，L.（1996）：《人力资本和生产率指标》，《应用经济学报》，第1卷。 4、10页。 177-190.SHERIDAN，JE（1992）：《组织文化与员工保留》，管理学院学报，第1卷。 35页。 SNOW，C.，SNELL，S.（1992）：“作为战略的人员配备”，见N. Schmidt和W. Borman（编），《人员选拔》，第1卷。 4.旧金山：Jossey-Bass。SPENCE，AM（1974年）：市场营销信号：招聘和相关筛选过程中的信息传递。马萨诸塞州剑桥：哈佛大学出版社，华盛顿州托诺市，威利J.（1991）：“从组织水平衡量绩效的服务质量和管理实践”，《人事心理学》，第1卷。 36页27-48.ULRICH，D.（1997）：《衡量人力资源：实践概述和结果处方》，《人力资源管理》，第一卷。 36，3，页。 303-320.ULRICH，D.，HALBROOK，R.，MEDER，D.，STUCHLIK，M.，THORP，S.（1991）：«员工与客户的依恋：竞争优势的协同效应»人力资源规划，第1卷。 14页。 89-104.WHINTERMANTEL，RE，MATTIMORE，KL（1997）：“在不断变化的人力资源世界中：人力资源管理，第一卷36，3，p。 337-342.Wright，PM，MCMAHAN，GC，MCCORMICK，B.，SHERMAN，WS（1998年）：《战略，核心能力和HR参与是HR效率和炼油厂绩效的决定因素。 37，1，pp。 17-29.YEUNG，AK（1997年）：《简介：衡量人力资源的有效性和影响》，《人力资源管理》，第1卷。 36，3，页。 299-301。衡量人力资源有效性和影响»人力资源管理，第一卷36，3，页。 299-301。衡量人力资源有效性和影响»人力资源管理，第一卷36，3，页。 299-301。

下载原始文件