我们的目的是分享对Nintendo案的分析，该机构比一家公司更成为一家个人，团体和家庭领域的人类娱乐业务的世界传奇，这是通过应用智能研究，开发和开发成果而形成的。市场。
业务分析任天堂伊莎贝尔在仔细分析了参考案例中可用的信息并参考了参考书目之后，根据ADMON ESTRATEGICA在书中的指南，我们确定了要提出的论点。第八版。查尔斯·W·希尔。GARETH R.琼斯。MC GRAW HILL。任天堂案例研究的分析
任天堂公司的历史，发展与壮大：
Nintendo是游戏机和盒式视频游戏领域的日本专家，最初是纸牌制造商，自1870年以来，该业务一直持续了一个世纪。它成立于日本京都，由Yamauchi家族创立，从1970年代末开始涉足电子游戏业务。
实现多元化的第一步是获得视频游戏技术的Magnavox许可，这与一个世纪以来您的业务目标是最初的产品完全不同，它以积极的方式彻底改变了您的主要业务。1977年，该公司在日本推出了基于该技术的家用视频游戏系统，该系统运行着Atari公司开发的名为Pong的游戏的变体。
1978年，任天堂开始销售投币式视频游戏。 1980年，在山内宏的女son的领导下在美国成立了一家子公司，在那里还出售了投币式视频游戏。任天堂的第一本作品是《金刚》，由工业艺术专业的毕业生宫本宽（Sigeru Miyamoto）于1981年设计，他的绘画卡通才华使他为任天堂创作了马里奥·布鲁斯（Mario Bross），这是该公司的标志性人物，也是最着名的视频游戏的主角。它是基于宫本想象力创造的故事和世界而来的，这一特性与当时存在的游戏不同，只是空间上的搏斗和激光束，而《大金刚》的游戏则包括一个宠物猿的故事，绑架他主人的女友，一个名叫马里奥的木匠，要取回它，必须爬坡道，爬楼梯，从电梯跳下，以及其他类似的东西，而猿类却向他扔东西。大金刚在投币式图库游戏世界中引起了轰动，任天堂取得了令人震惊的成功。 1985年，宫本已经在《大金刚》游戏中指望马里奥，并为他设计了一款独家游戏，并给了他一个名叫路易吉的兄弟，他成为了超级马里奥兄弟，这款游戏的名字和驴子一样， Kong取得了巨大的成功，是其中的一种，但是现在由Mario和Luigi担任主角，他们的主要任务是寻找并追回本金公主-在Donkey Kong游戏中谁是Mario的女友-找回它的人必须爬坡道，爬楼梯，从电梯上跳下来以及其他类似的东西，而猿类却向他投掷物体；大金刚在投币式图库游戏世界中引起了轰动，任天堂取得了令人震惊的成功。 1985年，宫本已经在《大金刚》游戏中指望马里奥，并为他设计了一款独家游戏，并给了他一个名叫路易吉的兄弟，他成为了超级马里奥兄弟，这款游戏的名字和驴子一样， Kong取得了巨大的成功，是其中的一种，但是现在由Mario和Luigi担任主角，他们的主要任务是寻找并追回本金公主-在Donkey Kong游戏中谁是Mario的女友-找回它的人必须爬坡道，爬楼梯，从电梯上跳下来以及其他类似的东西，而猿类却向他投掷物体；大金刚在投币式图库游戏世界中引起了轰动，任天堂取得了令人震惊的成功。 1985年，宫本已经在《大金刚》游戏中指望马里奥，并为他设计了一款独家游戏，并给了他一个名叫路易吉的兄弟，他成为了超级马里奥兄弟，这款游戏的名字和驴子一样， Kong取得了巨大的成功，是其中的一种，但是现在由Mario和Luigi担任主角，他们的主要任务是寻找并追回本金公主-在Donkey Kong游戏中谁是Mario的女友-猿人向他投掷物体；大金刚在投币式图库游戏世界中引起了轰动，任天堂取得了令人震惊的成功。 1985年，宫本已经在《大金刚》游戏中指望马里奥，并为他设计了一款独家游戏，并给了他一个名叫路易吉的兄弟，他成为了超级马里奥兄弟，这款游戏的名字和驴子一样， Kong取得了巨大的成功，是其中的一种，但是现在由Mario和Luigi担任主角，他们的主要任务是寻找并追回本金公主-在Donkey Kong游戏中谁是Mario的女友-猿人向他投掷物体；大金刚在投币式图库游戏世界中引起了轰动，任天堂取得了令人震惊的成功。 1985年，宫本已经在《大金刚》游戏中指望马里奥，并为他设计了一款独家游戏，并给了他一个名叫路易吉的兄弟，他成为了超级马里奥兄弟，这款游戏的名字和驴子一样， Kong取得了巨大的成功，是其中的一种，但是现在由Mario和Luigi担任主角，他们的主要任务是寻找并追回本金公主-在Donkey Kong游戏中谁是Mario的女友-1985年，宫本已经在《大金刚》游戏中指望马里奥，并为他设计了一款独家游戏，并给了他一个名叫路易吉的兄弟，他成为了超级马里奥兄弟，这款游戏的名字和驴子一样， Kong取得了巨大的成功，是其中的一种，但是现在由Mario和Luigi担任主角，他们的主要任务是寻找并追回本金公主-在Donkey Kong游戏中谁是Mario的女友-1985年，宫本已经在《大金刚》游戏中指望马里奥，并为他设计了一款独家游戏，并给了他一个名叫路易吉的兄弟，他成为了超级马里奥兄弟，这款游戏的名字和驴子一样， Kong取得了巨大的成功，是其中的一种，但是现在由Mario和Luigi担任主角，他们的主要任务是寻找并追回本金公主-在Donkey Kong游戏中谁是Mario的女友-负责寻找和追回本乡公主的主要任务-在大金刚游戏中是马里奥的女友。负责寻找和追回本乡公主的主要任务-在大金刚游戏中是马里奥的女友。
任天堂在游戏操作方式方面的发展是在1980年代初期，根据山内弘（Hiroshi Yamauchi）公司负责人的指示，工程师们设计了一款名为Family Computer，Famicom的机器，它由控件，控制台和插入的卡盒格式组成，包含两个自定义芯片：一个8位中央处理器和一个图像处理器；因此，在短短的几年内，任天堂创建了自己的机器来玩自己的游戏。
在1985年至1991年之间，宫本制作了八场马里奥比赛。在世界范围内，售出了60到7,000万辆汽车，从而推动了Nintendo的发展。 1983年，它将Famicom引入了价格低廉的日本市场，但这是出售程序的一种资源，它们确实可以赚钱，这是一种有利可图的商业策略。通过广泛的广告活动，他成功销售了50万套Famicom。一年之内，这个数字达到了100万，并且销售额仍在迅速增长。
在将《大金刚》改编成《 Famicom》之后，宫本还创作了其他最畅销的游戏，包括另一部经典游戏《塞尔达传说》。尽管宫本自由地取材于民间文学艺术，文学和大众文化，但他思想的主要来源是他自己的经历和基本上发生于童年的经历。
Yamauchi了解到，仅任天堂无法满足对新游戏不断增长的需求，因此他启动了许可计划。为了成为任天堂的经销商，公司必须接受前所未有的一系列限制。尽管有这些限制，还是有六家公司同意成为任天堂的经销商，因为当时有数百万的客户要求购买游戏。根据许可协议，他们看到了销售和利润的增长。 1985年有17家经销店。到1987年，这一数字已经达到50。在这一点上，日本销售的家庭视频游戏系统中有90％来自任天堂。
任天堂在美国西雅图的子公司最初并没有成功，并且与日本的母公司不相上下，因此决定安装包含大金刚游戏的投币机，在靠近公司的一个酒馆中，此举获得了成功，因为越来越多的人对赌博产生了兴趣，并且该机器的仓库开始装满硬币，改变了市场领域并区分了销售策略。到1982年底，美国任天堂已销售了60,000多本《大金刚》，并承诺销售额超过1亿美元，因此寻求了一种新的电子商店分销渠道。
这样，任天堂就成为了亚洲和美洲大陆上统治和扩张最强大的视频游戏公司，将自己定位于甚至电影业以上的市场。
发展：
考虑到案例中提供的数据，我们将继续详细介绍某些Nintendo产品的生命周期，从对生命周期各个阶段的一般描述开始，根据大多数作者的说法，它包括四个阶段：
- 简介：包括概念的新颖性，公司竞争对手的存在，公司成长的缓慢和缓慢以及品牌形象的弱化。增长：指销售的增长，以及竞争对手和有关公司信息的增长。成熟度：这意味着公司发展缓慢，因为它已达到发展的高潮，在此阶段保持许多竞争对手，并与一群忠实的客户进行整合。下降：公司的下降包括竞争对手，客户，销售额的显着减少，甚至出现负增长。
我们确定了2种Nintendo产品的生命周期，即它们的游戏以及其控制台，机器和系统，如下所示：
根据我们观察到的逐步发展，任天堂从成立之初就一直是纸牌制造商，直到成为投币式图库游戏的生产者和设计师，直到为自己的视频游戏创建自己的游戏机和机器为止，我们可以得出结论：在其设计师宫本茂（Miyamoto）所设计的游戏方面，观察到了以下生命周期，将从以下四个阶段对其进行解释：
从这个意义上讲，我们提供了有关Nintendo游戏的以下图表：Jover，I。Romano，A.Rubio，O。Nintendo案例分析：4“来源：自己的”
在图表中，水平记录了对任天堂公司发展至关重要的年份，从1977年他们创建第一个游戏开始；我们使用蓝色来绘制其生命周期的前两个阶段，即：引入和增长，使用橙色来绘制最后两个阶段，即成熟度和下降***，而不是销售。
- 简介：在1970年代至1980年代之间，任天堂没有自己的游戏，只是在1977年，它拥有一项技术，该技术运行了Atari公司开发的名为Pong的游戏的变体。在1980年，任天堂已经有了自己的一款叫做Radarscope的游戏，那真是一场灾难。该公司在游戏中的增长速度缓慢且引人注目，并且形象不佳。成长：在Yamaari的指导下，宫本宽治（Sigeru Miyamoto）未能成功开发Radarscope，他于1981年创建了《大金刚》，这是任天堂指出公司的首次成功，即它一经面世就诞生了，因此创造了四个数年后的1985年，这场比赛也给他带来了巨大的影响：超级马里奥兄弟; 这些游戏使Nintendo真正发展起来，因为它们由史无前例的故事和角色组成，因此非常新颖。成熟度：从1985年到1991年，宫本制作了八款Mario游戏，因此任天堂的发展达到了高潮，宫本创造的游戏在全球售出了6000到7000万套，从而巩固了许多平流层的忠实客户。在为《 Famicom》改编《大金刚》之后，宫本还创作了其他畅销游戏，包括另一部经典游戏《塞尔达传说》。***坡： 案件提供的信息不允许我们以任何方式识别或推断公司产品在何时下降。
以下是任天堂生产的控制台，机器和系统的生命周期：乔弗（Jover），罗曼诺（I. Romano），奥比卢（A. Rubio），O。任天堂案例分析：4“来源：自有”
- 识别任天堂公司的优缺点：
| 实力 | |
| 之一 | 形象，名声和对市场差异化领导力的认可 |
| 二 | 适当的物流。子公司战略 |
| 3 | 低廉的价格和卓越的品质 |
| 4 | 把握机遇并建立战略联盟的能力 |
| 5 | 创新能力。 |
| 6 | 通过针对年轻人的富有创意的想法在新的细分市场中定位的能力 |
| 7 | 通过新的市场差异化战略来满足新客户需求的变更和技术及心理适应能力：马里奥（Mario）（角色和历史） |
| 8 | 销售速度使其在美国全国范围内定位 |
| 弱点 | |
| 之一 | 由于内部质量和内容限制，目的产品分类有限 |
| 二 | 子公司的结构变化很少 |
| 3 | 很少有直接的销售点。依靠其他分销渠道来销售他们的产品。（小酒馆，商店，大型购物中心） |
| 4 | 在某些时候，由于缺乏满足需求的策略以及设备的低产量，销售低迷 |
| 5 | 某些设备的技术限制以及使用攻击性的视觉颜色（红色和黑色） |
| 6 | 对经销商的许可证限制过多 |
| 7 | 缓慢加入智能手机选件的生产。保守主义 |
| 8 | 游戏制作的故意限制。被控垄断 |
- NINTENDO公司周围的外部环境的性质
| 机会 | |
| 之一 | 联盟公司的可用性 |
| 二 | 对休闲产品的需求不断增长 |
| 3 | 在竞争中吸引新人才 |
| 4 | 向在线市场开放 |
| 5 | 应用增长作为创新选择 |
| 6 | 研发改进设备的技术开发产品 |
| 7 | 客户对NINTENDO产品的偏爱 |
| 8 | 市场上不断增长的创新 |
| 威胁 | |
| 之一 | 市场竞争激烈 |
| 二 | 竞争者复制其创新能力 |
| 3 | 口味不断变化的市场 |
| 4 | 昂贵的技术 |
| 5 | 各种竞争对手的产品 |
| 6 | 智能手机等市场上其他吸引人的产品的外观 |
| 7 | 对替代品的需求很高 |
| 8 | 任天堂的诉讼，指控和罚款 |
Jover，I。Romano，A。Rubio，O。对任天堂案的分析：7“来源：拥有”
- NINTENDO SWOT分析：
| 任天堂 | 机会 | 威胁 | |||||||||||||||||
| O1 | 氧气2 | O3 | O4 | O5 | O6 | O7 | O8 | A1 | A2 | A3 | A4 | 至5 | A6 | A7 | A8 | ||||
| 交叉影响矩阵 | |||||||||||||||||||
| 实力 | |||||||||||||||||||
| F1 | 市场差异化领导力的形象，名声和认可 | 3 | 3 | 3 | 二 | 之一 | 3 | 3 | 3 | 二十一 | 二 | 3 | 二 | 3 | 二 | 二 | 3 | 二 | 19 |
| F2 | 适当的物流，特许经营策略 | 3 | 3 | 之一 | 3 | 之一 | 3 | 3 | 3 | 二十 | 3 | 二 | 3 | 二 | 3 | 二 | 之一 | 二 | 18 |
| F3 | 低廉的价格和卓越的品质 | 3 | 3 | 之一 | 二 | 之一 | 3 | 3 | 3 | 19 | 3 | 二 | 3 | 二 | 3 | 二 | 3 | 二 | 二十 |
| F4 | 把握机遇并建立战略联盟的能力 | 3 | 3 | 二 | 二 | 之一 | 3 | 3 | 3 | 二十 | 3 | 二 | 二 | 二 | 之一 | 3 | 二 | 二 | 17 |
| F5 | 创新能力。 | 3 | 3 | 3 | 二 | 之一 | 3 | 3 | 3 | 二十一 | 3 | 3 | 二 | 二 | 3 | 之一 | 二 | 二 | 18 |
| F6 | 通过针对年轻人的富有创意的想法在新的细分市场中定位的能力 | 3 | 3 | 3 | 之一 | 之一 | 3 | 3 | 3 | 二十 | 3 | 二 | 二 | 3 | 二 | 3 | 二 | 二 | 19 |
| F7 | 通过新的市场差异化战略来满足新客户需求的变更和技术及心理适应能力：马里奥（Mario）（角色和历史） | 3 | 3 | 3 | 之一 | 之一 | 3 | 3 | 3 | 二十 | 3 | 二 | 3 | 3 | 二 | 之一 | 二 | 之一 | 17 |
| F8 | 销售速度使其在美国全国范围内定位 | 3 | 3 | 之一 | 之一 | 之一 | 之一 | 3 | 3 | 16 | 二 | 3 | 二 | 3 | 二 | 3 | 二 | 之一 | 18 |
| 24 | 24 | 17 | 14 | 8 | 22 | 24 | 24 | 157 | 22 | 19 | 19 | 二十 | 18 | 17 | 17 | 14 | 146 |
Jover，I。Romano，A。Rubio，O。对任天堂案例的分析：8“来源：自己的”
| 任天堂 | 机会 | 威胁 | |||||||||||||||||
| O1 | 氧气2 | O3 | O4 | O5 | O6 | O7 | O8 | A1 | A2 | A3 | A4 | 至5 | A6 | A7 | A8 | ||||
| 交叉影响矩阵 | |||||||||||||||||||
| 弱点 | |||||||||||||||||||
| D1 | 由于内部质量和内容限制，产品种类有限 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 3 | 二 | 3 | 之一 | 二 | 二 | 3 | 二 | 18 |
| D2 | 特许经营的结构变化很少 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 二 | 3 | 3 | 二 | 3 | 二 | 3 | 3 | 二十一 |
| D3 | 很少有直接的销售点。依赖其他分销渠道来销售您的产品。（小酒馆，商店，大型购物中心） | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 之一 | 二 | 3 | 二 | 二 | 3 | 3 | 3 | 19 |
| D4 | 在某些时候，由于缺乏满足需求的策略以及设备的低产量，销售低迷 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 3 | 二 | 3 | 之一 | 二 | 二 | 二 | 3 | 18 |
| D5 | 某些设备的技术限制以及使用攻击性的视觉颜色（红色和黑色） | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 24 | 3 | 之一 | 二 | 3 | 二 | 3 | 之一 | 3 | 18 |
| D6 | 对经销商的许可证限制过多 | 3 | 3 | 之一 | 之一 | 二 | 3 | 3 | 之一 | 17 | 二 | 二 | 3 | 3 | 二 | 之一 | 二 | 3 | 18 |
| D7 | 缓慢加入智能手机选项的生产。保守主义 | 3 | 3 | 3 | 之一 | 3 | 3 | 3 | 3 | 22 | 3 | 3 | 二 | 二 | 之一 | 二 | 3 | 3 | 19 |
| D8 | 游戏制作的故意限制。被控垄断 | 3 | 3 | 3 | 之一 | 3 | 3 | 3 | 3 | 22 | 3 | 3 | 二 | 二 | 3 | 之一 | 3 | 3 | 二十 |
| 24 | 24 | 22 | 18 | 2. 3 | 24 | 24 | 22 | 181 | 二十 | 18 | 二十一 | 16 | 17 | 16 | 二十 | 2. 3 | 151 |
Jover，I。Romano，A。Rubio，O。对任天堂案的分析：9“来源：拥有”
考虑到SWOT中确定的要素，我们可以更好地了解Nintendo竞争优势的基础。我们意识到，公司拥有重要的有形资源，例如令人印象深刻的销售，融资基础，技术，基础设施，研发，在客户和参与者心目中的定位以及休闲娱乐市场的主导地位，品牌的声誉，威望和独家性，游戏和设备的吸引力等。但是，拥有高价值无形资源以提高其竞争力非常令人瞩目，其中以其高度积极性和独创性的人力资源（程序员和开发人员）以及其制作历史上最具想象力的游戏的领导远见卓著。最大限度地利用资源的能力和经验。
从商业角度来看，一个有趣的因素是公司与“蓝海”的概念相关联，该概念旨在增强品牌在市场中的排他性，而不会涉及所涵盖细分的一般性。
通过仔细分析团队中确定的优势，劣势，威胁和机会，并与他们的互动进行对比，通过“ 交叉影响矩阵”对群体进行加权，我们根据1880年至1991年间案件提供的信息确定了这一点来自任天堂公司；再看每个象限的影响量，影响最大的是第三个象限，这表明其主要策略是自适应或D，O。换句话说，为了平衡其战略局势，它必须依靠其机会来弥补其弱点。并且在同一分析中，我们确定O1，O2，O6和O7的强度应策略性地用于对抗D1，D2，D3，D4和D5。该公司在整个历史上的竞争地位一直保持变化，直到达到世界领先水平为止，但特别是在1983年在日本任天堂和1988年在E：U之间，它的某些策略削弱了它的竞争地位，因此有必要对其进行改变以提高竞争力。
- 公司采用的公司策略类型
| 年份 | 业务范围 | 产品 | 联盟联盟 | 策略 | 战略影响 | |
| 日本
企业法人 |
||||||
| 1870年 | 日本的扑克牌 | |||||
| 1970年 | 电子游戏 | 利格·马格纳沃克斯 | 多样化 | 首次销售 | ||
| 1977年 | 家用视频游戏
的技术变化 Atari Pong |
游戏变化
傍 雅达利 |
的 | 革新 | 营业额 | |
| 1978年 | 投币游戏 | 新产品 | 营业额 | |||
| 1980 | Famicom（具有定制芯片能力的机器。半价
竞争） |
聘请
理光 |
技术创新 | 销售增长 | ||
| 机器的芯片生产，更复杂的游戏和机器备份 | 增值 | 初步的市场定位 | ||||
| 具有历史的出色想象力游戏 | 马里奥 | 招聘动漫界的特别人才，
鼓励 革新 |
| 挑战与
能力 |
|||||
| 基于卡通和故事的新游戏
深， |
大金刚 | 多样化 | 销售增长。图片 | ||
| 十九八十一 | 不同的游戏和
有想象力的 |
大金刚 | 战略
分割 |
利基接纳青年12-14岁 |
|
| 1985年 | 游戏创作 | 马里奥
超级马里奥 兄弟 |
革新 | 销量大增 | |
| 1991年 | 创造新的
游戏 |
8套
马里奥 马里奥改编成Famicom和 塞尔达传说 |
全球领导力战略，创新 | 超级销售和收入成功 | |
| 日本的任天堂 | |||||
| 1983年 | 介绍
Famicom在市场上。（来自竞争对手的最便宜的价格） |
要求零售商放弃利润以从竞选计划销售中获利
广告有关 Famicom |
到期
1）销售额达5,000亿和高消费需求 2）由于消费者需求旺盛，生产不足 |
||
| 经销商许可计划 | 接受但不太方便 | ||||
| 针对经销商和程序员的内容和质量控制措施 | 接受但不太方便 | ||||
| 墨盒生产 | 弹药筒 | 与其他公司外包墨盒制造 | 产量增加价格降低 |
| 1987年 | 生产，分销和营销 | 弹药筒，游戏机，设备 | 领导 |
任天堂在日本市场的领导地位 |
|
| 任天堂在E：U：NOA | |||||
| 1980 | 创建NOA。电子游戏销售
投币式 |
第二雷达电子游戏 | 复制子公司Japan Second Quality的产品 | 他们不能卖
他们差点摔坏了 |
|
| 投币式视频游戏机上的日本游戏销售 | 大金刚 | 定位变化
（将机器放在Tabernas中） |
巨大的销售成功 | ||
| 1982年 | 与NOA合作从NOA转移到西雅图
比尔盖茨 |
从日本扩展到E：U | 巨大的销售成功 | ||
| 1984年 | 电子游戏
硬币 |
||||
| 电子游戏机销售
Famicom |
Famicom | 新频道
分配 |
市场反应不大。最初未售出 | ||
| Famicom为美国重新设计
（玩具和更多电子设备的外观减少） |
娱乐系统 来自任天堂NES |
电子商店的新分销渠道 | 开始营销工作 | ||
| 安全芯片生产 | 经销商牌照 |
初次接受经销商 |
|||
| 在美国版Famicom上强加安全系统 | 芯片
安全 |
安全限制 | 零售商对此表示怀疑和不情愿 |
| NES分布 | Supermario兄弟游戏 | 新的销售策略：为信用和寄售零售商提供店面和Windows | 成为日本的销售领导者 | ||
| 日本的任天堂特色卖家
进行展览 |
每天展览18小时 | ||||
| 1985年12月 | 改变12-14岁青少年的公共目标人群 | 该策略有效，并且拥有500到60 0家商店
美国展品任天堂增加销量 NOA成为美国的国家分销商 |
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| 1986年 | 出售一百万
NES |
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| 1987年 | NES娱乐系统出售 | NES | 销量翻倍 | 在87百万个NES中
销量翻倍和88翻倍 |
|
| 1988年 | 游戏供应 | 执照 | 每年最多许可5个游戏。保持许可证限制并
专有权 |
31家编程公司成为经销商 | |
| 任天堂无法响应生产和销售，几家公司进行逆向工程以复制任天堂代码，
任天堂提起诉讼并获胜 |
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| 1990 | 任天堂在视频游戏行业占主导地位，是日本最赚钱的领先公司 | ||||
| 1991年 | 任天堂保持对
游戏 |
任天堂有100多家经销店，其中NES提供了400多种游戏
1991年任天堂在 混合市场（玩具店，批发商和百货公司）中垄断 任天堂被起诉 反竞争行为 |
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| 任天堂撤回独占要求并允许自由
开发商 |
国会，司法部和诉讼部门的压力决定了 任天堂政策 成为全球市场领导者 |
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Jover，I。Romano，A。Rubio，O。对任天堂案的分析：14“来源：拥有”
任天堂的主要演员和创作领导者宫本聪认为：任天堂的使命是： “利用优势并开发更便宜的技术来创造合理且负担得起的娱乐活动” ，以及目标：
- 凭借其简单性，吸引力和易学性，继续生产具有很高价值的娱乐产品线（当时扩展到美国市场），使您的产品多样化，以达到新的细分市场，成为美国的市场领导者。
考虑到Porter的“五军”方法，我们可以随时识别任天堂：
- 它受到了新竞争对手的威胁，这些竞争对手也正在制定有趣的策略，因为视频游戏作为娱乐和休闲行业的一部分已取得了令人难以置信的繁荣，但是他们知道如何通过其产品的质量，设计，便捷性，可访问性和价格来克服这些威胁。业务线，实施了原始策略，在面对供应商（游戏开发商，设计师，芯片和盒带生产商等）的议价能力时证明了力量平衡，这使得这种行为更加频繁地处于风口浪尖销售额低于销售下降或需求高于供给而不是市场竞争和竞争的灰色时期他通过与强大的公司及其在几个国家的子公司结成联盟，并为供应商可以生产的一切商品制定采购策略，开展广告活动以及在商店中随意放置窗户和橱窗，从而对它进行了很好的管理。以及信用和托运的保证，即客户的谈判能力可以通过关系成本效益，质量，差异，低价格以及新产品/服务的威胁来处理它，该分支机构的典型特征可以通过快速策略性地加以管理甚至通过将E.U带到任天堂（Nintendo）的日本专家级供应商的力量，他们花了18个小时的时间开展业务
公司在汇总表中按时间顺序详细介绍了公司开发的业务，涉及视频游戏机，娱乐游戏，NES，卡带，安全芯片和发给经销商的许可证的设计，生产和销售；通过一家公司和两家子公司进行申请：一家在日本，一家在美国
这些和业务之间相互联系，通过创造，生产和商业协同作用，为公司创造出色的设备，游戏销售和利润，从而使公司能够根据特征来识别，个性化和适应切实的差异化战略。满足市场需求的设备和游戏的技术和质量；以及通过在主要客户的心中定位其形象，价值和游戏风格来实现无形的差异化。
他们根据市场情况，客户需求，竞争对手之间的竞争来管理具有附加值的替代性和动态战略，其中包括相关的多元化这导致她提出了波特提到的上述差异化策略；为市场提供与竞争对手不同的东西，不仅在技术条件和价格上，而且在内容和范围上。他们在发展中的规模经济中脱颖而出，通过技术和艺术技能增强了宝贵的人力资源，激发了创新，（宫本）在其人力资本中产生了工作的品味和经验，以及从其他人才招募人员的吸引力乔布斯等公司；除了业务结构，系统和流程。
他们的政策和实践非常有趣的是，他们不仅旨在招募工程技术人员，漫画家和开发人员，而且还招募最优秀的人才。他们不仅打算制作游戏，而且还打算制作最具想象力，最出色的游戏，并为其故事增添价值。他们在员工中培养了挑战和对工作的热情。
他们实施垂直整合，即在价值链的几个连续但技术上可分离的阶段/几个垂直相关的活动（不同但相关的业务线）的同一方向下进行分组，也就是说，它们执行与整个生产周期相关的活动通过在日本和美国的子公司复制公司政策和策略，同时实现地域扩张和规模经济，在价值链内实现这一目标。
他们实行所谓的体验效应，这种体验效应的实施使他们获得了两个基本的竞争优势：成本最佳价值方面的领导地位，以及通过公众认识到的游戏差异化来寻求持续的竞争优势，这是根本原因之一需求，扩展和百万富翁销售
在本案例中提到的所有年份中，它们的特点是战略多样性，实施了著名的Michel Porter通用战略，这使他们在成本，上述差异以及关注或集中精力产生需求方面取得了全球领先地位。当他们决定服务于12-14岁的年轻人细分市场时，这是一个新的市场利基
并非所有事物都是完美的；作为一家人类公司，在整个人类发展过程中，尽管它们在某些情况下会出错，在其他情况下会出现过多的限制和许可，从而导致需求超出其生产和销售能力，但最重要的是，它们证明了快速纠正它们并从怀疑的回应中恢复过来的能力，以及公众在一段时间内缺乏关注，实施创新，控制，排他性，部门变更，定位，许可证，信贷和寄售，广告活动的策略和策略。
这些策略变化的原因是零售和经销商市场在不同时间的响应不平衡，客户需求，研发导致的技术发展以及行业竞争的加剧。但是很明显，总体而言，其战略变化对需求，销售，收入和市场定位产生了积极影响。
随着时间的流逝，其业务组合不断扩展，以响应市场的扩展和机遇，并积极扩大其内部发展，收购新业务，通过小酒馆，玩具店，电子商店，批发商，零售商。它建立了战略联盟，并在某个时候使用外包进行生产和分销，这大大降低了成本，并在全球范围内扩展了技术和领土范围，到达了“ Nintendomania”。
公司的一项非常有趣和有功的战略行动，是通过确保其销售，获得互补的资源和能力以及中和竞争对手而引起的；保持其排他性：它向零售商店提供商店橱窗和寄售专用玻璃，这引起了零售商的非常积极的响应，任天堂的市场销售显着增长任天堂的主要业务是娱乐和休闲业务，但是它通过不同的业务线和相关子公司进行交易。
为了扩大分析范围，我们参考了希尔和波特公司战略的其他资料：
在公司的战略范围内，有三个子类型。增长战略旨在扩大公司的销售，利润和市场份额。典型的增长战略包括：集中战略，通过有限产品的高效服务渗透市场，垂直整合战略，公司承担额外责任-即开始提供产品或产品分销和多元化战略，同心多元化在组合中添加与公司现有产品相关的不同产品，集群多元化在组合中添加与公司现有产品无关的产品。一个稳定的策略当公司满足其当前的形势和力求保持这种情况“原样”，并依照参考商业使用。
（…。）与公司策略相关的其他策略是业务部门级别和职能级别。Quick MBA表示，在采用业务部门级战略的情况下，重点不再放在商品生产上，而更多地从根据公司战略生产的产品中获得竞争优势。 。一个功能级战略是指个体工商部门的高效运作快速的MBA说。
由此作者推断，任天堂将纵向整合策略与同心多元化策略一起应用
…另一个例子是任天堂，它起源于视频游戏机业务。该公司在1984年至1992年之间的平均增长率为90％。在卖方方面，该公司从外部软件开发商那里购买了很大一部分游戏机游戏。而且，它通常可以保证最好的视频游戏开发人员每年购买一定数量的游戏。但是，它也保留了内部软件开发功能，实际上，一些最成功的游戏（例如Donkey Kong或Super Mario Bross）是内部开发的结果。任天堂明确关心在内部和外部软件开发之间保持平衡，以免被其供应商所困扰。
（……）与此同时，任天堂也一直在注意与买家保持权力平衡。的确，在80年代开始复杂的视频游戏机销售开始后，一旦这些游戏机开始流行，它决定保持其销售在各公司之间的对称分配。这导致他拒绝了沃尔玛或玩具反斗城等连锁店提供的大部分甚至全部年度生产的采购报价。它还禁止以价格出售其产品，从而阻止了公司通过提高营业额来占据主导地位。
（……..）任天堂设法通过降低生产成本和技术上的相互依赖关系来节省成本。同时，它允许出现范围经济，以便更好地利用可以共享的资源（设施，仓库）。在过去的几年中，所有这些因素都使其市场力量不断增强（这为非集成公司（例如Sony或Microsoft）创建了进入市场的障碍，这些公司目前无法应对。时间来确定其竞争对手的战略决策）。尽管诚然，纵向整合战略对任天堂有很多弊端，但正如我们已经评论过的那样，由于它决定保持内部与内部之间的平衡，因此，它不会增加您的风险（由于产生杠杆作用的固定成本和必要时难以退出的投资），保持灵活性并继续利用部分经验（使您感兴趣的经验）和客户的某些竞争优势尤其是其供应商，还有一些来自专业甚至创新。
这使作者能够根据以前的方法来证实：任天堂实施了增长策略，通过同心多元化的市场渗透策略来扩大销售，利润和市场份额，并且多年以来一直采用稳定策略。和平衡其软件生产和分销策略之间，其技术和生产，保持其分销商和开发商在海湾，使它们不超过他们，无论是在技术上还是在销售，直到他们决定的控制，以扩大该焦点的策略在段青年。
作者认为，该公司非常聪明地遵守了波特的五兵种方法和通用策略。
在分析任天堂的价值链时，尽管在这种情况下我们没有足够的信息，但我们认为可以满足下面放置数字的方法：
Jover，I。Romano，A。Rubio，O。Nintendo案例分析：17“来源：自己拥有”
从他们的分析中我们可以得出：
关于支持活动：
基础设施：
作为评估参考，任天堂的战略影响使他定位任天堂并成为全球销售领导者，我们推断出他制定了合理的战略，以通过对收入和初期信贷的良好投资来保护和扩展其基础设施。确保为其生产，商业以及研发过程提供资金；该阶段经历了战略规划和与投资者的适当关系的阶段。人力资源管理：
它的特点是招募了一流的人才，从其他竞争公司招募了人才，并激发了创造力。没有提到培训行动，也没有要求薪酬技术发展：
先进的公司继续创建了研发部门，以生产富有想象力的产品并确保质量和内容并进行市场研究
没有信息可以评估价值链的其余部分，例如购买
关于主要活动：内部物流，业务，外部物流，市场营销和销售以及售后服务，在这种情况下没有客观评估的具体信息。尽管有这种情况，我们认为任天堂真正的价值在于其出色的游戏
- 公司经营策略的性质：
我们认为业务战略与公司战略是一致的，因为不同的业务线密切相关：（控制台，游戏，卡带，芯片，NES，许可证），并且该战略基于公司的功能能力。
尽管此案并未公开研究，但我们了解到，尽管它们存在上述弱点和威胁，但公司的稳固性以及公司的优先战略恰恰使其能够利用自身的优势利用机会来弥补弱点并最大程度地减少威胁。
为了确保他们的生产策略，他们建立了足够的基础设施，并寻求专业且有上进心的人员；为了实施营销策略，他们不仅要始终以最低的成本和最好的价格寻求最高的质量，从而增加附加值；他们将产品定位在适当的目标市场中，动态地改变细分市场并进行持续的广告活动。他们甚至在1980年成立了一个研究与开发小组，以制作富有想象力的游戏；它的合作伙伴和与之建立联盟的公司在各自领域都具有强大的实力和高度认可。
该公司采用各种差异化战略，低成本价值和细分方法的能力非常出色，我们认为，如此广泛的智慧和全面性不仅是其在成本，形象和偏好方面全球领导地位的基础。上市。
- 结构和控制系统分析
该案并未深入研究公司的结构细节，仅确定了一家公司和两家子公司
但是，尽管在控制系统方面不是很明确，但在信息中却隐含了任天堂的特点是与开发人员建立了铁控制系统，以确保质量，而不是解决暴力或性控制问题甚至在需求显着增长时；多年来一直拒绝访问互联网以及与智能手机电话的开发相关的业务线的产生；以及通过许可计划确保排他性，这导致市场和政府对它们进行反竞争行为起诉。
在有关管理员补偿或部门间合作激励措施的信息中没有证据
- 建议：
基于所进行的SWOT分析，并在交叉影响矩阵的支持下，建议一项行动计划以方便任天堂实施业务改进策略是很方便的
但是，考虑到案例中可用的信息不够详尽，无法解决此工具所需的某些要素，并且所描述的阶段仍保留在上个世纪，1992年以及行动计划需要更多信息，我们将继续提出建议：
行动计划
为了改善，改变，抓住机遇主要战略：-------------总目标：------------–
通过详细解释我们的SWOT分析，我们提出了建议，以期所制定的战略应提高组织的竞争力，并相对于其他市场竞争者，寻求更有利和可持续的地位。
行动必须指定SWOT产生的策略，其中的影响指向主要是防御性策略或Mini-Maxi策略，这是我们分析的基础；公司必须利用多种机会来弥补弱点。当然，您也可以发挥自己的优势，我们建议您采取以下行动：
- 利用通过结盟获得的公司的可用性，扩大设备和游戏的种类；利用对产品的广泛需求，消除生产限制和许可证；利用对产品的广泛需求，根据子公司的特点进行结构调整国家和地方4。利用其良好的形象和优势来创建特许经营权利用市场上的人才来吸引新的开发商并继续增强其专业人力资本利用公众对任天堂产品的偏好来建立直接的销售点并扩展分销渠道利用优势公众对任天堂产品的需求增加了客户的担保利用技术开发和环境研究的优势来制定增加生产和创新的战略利用技术开发和研究的优势来继续改善产品的技术特性并解决内容问题和颜色10。利用技术开发和研究来继续提高软件和硬件的质量利用互联网的优势在在线市场上为客户创造存在，广告和亲密关系利用智能手机的发展将这种方式添加到他们自己的视频游戏中APPS的增长，以将这些技术选项与自己的品种结合在一起，保持排他性，而不会对经销商，批发商和零售商的商品销售和分发施加过大限制。通过用音乐和醒目的图像加强展览活动，提高有吸引力的广告和营销策略并测试您的产品和其他途径16。通过根据特定国家/地区的文化来定制新的任天堂字符来扩展到其他国家/地区。进行频繁的调查以衡量客户的满意度和喜好进行销售活动和竞赛，以奖励优秀的客户和经销商进行激励行动，并给予奖励和表彰。 “明星开发商”分配预算，以继续改善技术和基础设施；攻击新的细分市场或成人市场，以继续在全球发展自己的任天堂；拥有任天堂自己的法律机构，以面对诉讼和/或法律冲突。为了避免可能对公司造成财务和广告影响的后果，可能会受到公司的干扰。
结论：
通过Hill的书的内容和相应的标题，团队围绕该案例的解决方案和分析所做的工作是非常有趣的经历，他们的经验将增强所获得的用于分析第二种案例的技能的应用。
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