1951年，由于国家情景不同于当前情景，即阿根廷农产品出口危机导致的进口替代时期，概述了工业增长的领导地位，尤其是在纺织部门，因为它不仅构成了广泛的部门进口，但更换起来相对容易，有原材料（羊毛，棉花）和一项保护此类工业的国家政策。这种工业扩张是在利用已经安装的资本的基础上进行的，对技术进步的投资很少。
因此，三个Barny兄弟到达了，他们的纺织工厂致力于“制造男式西服”。
最初，它是一家小型工厂，工人很少，具有明显熟悉的特征，这些无疑是忠实见证了1952年该行业由于缺乏投入，设备不足和停滞而遭受的进口替代过程用尽。需求。后来出现了国际资本的渗透，由于世界工业和贸易的增长，导致了非常活跃的工业化进程。
也许利用这种环境，Barny开始了第一阶段，排名第一的公司是兄弟Issac，他肯定具有行业的远见，另一兄弟致力于工厂的维护，而第三兄弟则几乎没有任何活动。 。
高度集中的结构被可视化；艾萨克（Issac）是总统，他必须监督所进行的所有活动，而且他没有委托决策。
后来，公司发展壮大，成为有限公司。因此，孩子，侄子，女son，妻子等被纳入其中。
冲天炉的指示符合家庭成员的要求，但总是在雅各布的干预下进行。因此，Isacc被确定为公司的创始人。
从一开始，这家公司似乎没有明确的部门划分，没有分工，也没有定义每个兄弟的角色。
1987年，即成立36年后，公司搬迁到位于布宜诺斯艾利斯市500号萨维塔大道（Avenida Salta）的工厂，这是专门为此目的建造的。
1980年代的危机决定了阿根廷时代的终结，其特征是国家对经济的高度干预，巨大的宏观经济失衡以及持续的经济和社会恶化。
1991年至1996年期间，由于比索高利率，固定汇率，金融自由化以及最重要的是货币需求的恢复，大量资本流入。进口开放的有利局面，将导致阿根廷纺织业恶化。
到这个时候，有400名员工来到Barny工作，每天生产400套西服。
其市场遍及全国和国外。考虑到成衣的质量，该市场具有高收入特征，其最重要的客户是克里斯蒂安·迪奥（Cristian Dior），卡沙尔（Cacharel），阿兰·德隆（Alain Delon）和塞得港（Port Said）。这些品牌为他们提供了独特的面料和设计。他们还在工厂里拥有一家精品店，出售给公众。
通货膨胀将起到有利于货币升值的作用，而货币升值与突然而动荡的贸易自由化相结合，将削弱竞争力。关于国内外投资，它们的重点是公司购买和重组。在较小程度上建设新工厂。
因此，在1996年，Barny兄弟决定在德国购买最先进的机械。
据最年长的员工称，这台机器人每天切割6000套衣服，然后为了将机器进入公司，他们不得不拆除四楼的整个前部并用起重机将其抬起。
建筑物的结构有六层：第六层是饭厅，第五层是裤子和特殊西服，第四层是剪裁的，第三层是袋子出来的，第二层是熨斗，第一层是工作的行政部门。
到90年代，这种纺织品有望成为民族工业的领导者。工人非常满意，因为他们除了获得足月工资外，还获得了购物篮票，勤工奖以及每月的电视抽奖，作为有效的员工社会援助系统的一部分。
但是，这家公司无法逃脱1990年代在阿根廷实施的政策，该政策导致了由债务，私有化，放松管制和贸易自由化导致的泡沫，而这种泡沫从未完全导致发展。
因此，由于进口，高昂的内部成本和不断上升的失业率大大减少了他们产品的消费，因此Barny兄弟对未来没有什么愿景。
结果，他遭受了沉重的债务，无法履行他的短期承诺，不得不以其所带来的高利贷利息在现金表上兑现支票。
但除此之外，他还遭受了家庭内部的权力，领导能力和金钱危机。由于缺乏团队合作意识和缺乏道德的家庭价值观，“他们彼此偷走了”。
Isacc开始对他的亲戚感到沮丧，因为员工对抢劫案发表了评论，而他从未对此采取任何行动。
员工说，他们曾经发现三套西服，而不是一个在衣架上。
Isacc告诉他们，很快就不可能支付工人的工资，Isacc告诉他们，如果由他决定，他会向公司投资，但是他的亲戚不想捐出任何东西。
Barny SA停业了一段时间，并以Cetrex Argentina的名义继续开展活动。没有确切的转换日期。
工人（主要是女性）开始获得每周5美元的抵用券，并裁员。
甚至纺织行业工会也要求Cetrex Argentina SA破产以偿还工会债务。
在2001年前夕已经临近，不确定性，政治不稳定，失业率上升，产业关闭，资本外逃，比索贬值以及宣布科拉里托和科拉洛翁的阶段已经结束，最后阿根廷人起义告诉他：对费尔南多·德拉鲁阿（Fernando de LaRúa）政府来说，“足够了”。
因此，当激进的总统离开总统职位，从卡萨·罗莎达（Casa Rosada）的屋顶离开时，反常地在这些事件发生前48小时，巴尼兄弟也离开了公司，从那时起，没有人再见到他们。
宣布采取纪事...
Barny纺织品自2001年12月18日起被抢购。在公司高级员工与代表委员会进行了激烈讨论之后，所有者决定逃脱。
在要求支付薪水且未达成合乎逻辑的协议的情况下，巴尼兄弟一次又一次离开会议，最后离开的是离开的管理人员，并承诺第二天继续讨论。
那天晚上，作坊主为了衡量压力而睡着了，却没有想到主人永远不会回来。
12月19日，包围状态被宣布。在12月20日，他们举行了工作听证会，但是一旦确认，会议将在角化炉前夕暂停。外面有阳光和催泪瓦斯，一些员工在突袭中丧生。
由于许多人没有钱回家，所以他们留在了工厂。到那时，校园已经减少到115名员工。
起初，他们只想争取工资。但是日子过去了，他们没有实现他们的目标。
后来，邻里议会负责传播巴尼的局势。
一月份，他们同意最好开始出售股票并开始生产。
在115名员工中，目前仅剩56名，他们继续按需或按系列工作以提供继续经营的精品店。
他们接受了警察的突袭，将他们从工厂驱逐出去，但是他们拒绝了，直到法官下达了反命令，让他们留下。但是，他们仍然通过篡夺建筑物而遭受驱逐企图。
如今，他们每周收费150美元，而且他们从不离开工厂，他们每天24小时不停地值班。他们每周制作100套西服，支付服务费用并保留剩余。
决策是由程序集决定的，每个程序都有作用。董事会只处理程序。
他们尚无合法身份开展活动。他们想对公司进行最后的征用，但是立法机关提出了两年的征用。他们也不想组建合作社。
他的建议是让公司成为国有企业，以保证工资和支付工资债务，并由工人控制生产，要求安全和卫生。
目前，他们正在通过上述生物大学从马约尔广场的母亲那里获得帮助。它的代表正在指示员工，培训他们担任领导角色，因为制定业务决策的装配系统不可行。
通过由梅奥广场的母亲创建的名为Rebeldy and Hope的协会，这些员工将能够开具发票，履行其纳税义务并在银行拥有经常账户。此外，他们还拥有CEPRO的法律咨询。
但是，他们决定不想成为所有者，不想在如此多的危机中承担那么多的责任，他们唯一想要的就是维护工作来源并收取工资。
他们具有政治动员的团体的强烈内涵，积极参加所有存在的抗议活动，这种情况减少了他们的工作时间。没有人认为他们有老板，因此没人能要求他们任何东西。
目前公司的情况是要求预防性破产，业主于2002年11月再次出现，他们通过律师在劳工部的调解听证会上提出了该公司的救助计划，要求驱逐该公司。工人，请他们暂停60天的无薪休假，并保证在此之后他们将重返工作岗位。该提议被拒绝，因此取用和生产仍然是工人的责任。
使命
Isacc可能有一个使命，只需要问他：他进入这个行业的原因是什么？但是我们没有机会与Isacc进行交流，因此根据公司的发展，可以说，该公司的任务大概是用高品质的服装，独特的设计并使其适应各种需求来满足消费者的需求。市场的时代或时尚。
愿景
愿景并不总是很清晰，即使对于排名第一的公司，Jacobo可能也不清楚他的主要目标或对未来的清晰愿景。愿景是一个连贯的理念，不仅仅涉及产品或市场生命周期，时尚，技术进步，而且我们认为该公司没有明确的愿景。
许多由于个人创业而产生的公司经常遭受“我们已经到达综合症”的困扰，在达到某个阶段之后，它们便停滞了，因为它们已经达到了期望的未来，并且没有意识到他们必须去寻找其他期望的未来。
这很可能是90年代公司发生的。或者Isacc可能无法将其对未来的愿景传达给组织的其他成员。
目标
业务目标：可以说，公司在某个时候有业务目标，因为除了制造男式西服之外，他们还开始制造女式西服，并转售从其他制造商那里购买的衬衫，套头衫和领带的转售。此外，它们还在国内和国际市场份额中增长。
支持目标：我们不认为他们有支持目标，因为他们没有考虑自己的弱点以将其转变为优点。如果有的话，它们今天就会上市。
细分目标：在某些时候，他们看到了产品多样化的需求，并且他们还多样化了分销形式，首先是批发形式，然后他们开设了一家精品店进行零售。
结构目标：他们从来没有结构目标，因为他们不清楚任务的分配，也没有考虑理想的人员来执行任务，没有考虑他们想在公司中有多少亲戚。
产品
- 男士西服男士大衣男士背心和马甲女士西服衬衫，毛衣，领带的销售
组织文化
由于文化是组织中所有个人的全球态度的结果，因此其分析是基于愿景和行动的参数。
我们认为，这家公司至少在刚开始的时候就表现出一种常规的文化，这种愿景很少有远见，几乎没有行动，最大程度的集中化，部门化不足以及总裁的独家控制权。由于Isacc本人必须控制一切，因此他几乎没有花时间计划或制定战略决策。
随着公司的发展和任务的多样化，它能够拥有一种官僚文化。雅各布无权下达决策权，并且高度集权，这导致他提高了控制力，建立了官僚主义的控制规则和程序。
商业行动
此外，我们必须提及该公司成为家庭中小企业的一些特征：
第一阶段
过度集中化
指导和管理集中于创始合伙人，在本例中为Isacc
缺乏计划
演员们扮演自己的角色时感到困惑：由于有三个合伙人，而伊萨克（Isacc）担任总裁，第二个兄弟专门负责工厂的维护，而第三个兄弟则从未露面。
第二阶段
管理活动开始有所区别，只是在该公司中，管理领导层是由所有亲戚组成的，没有区分该职位的适合性。
但是，它从未进入第三阶段，而只有5％的公司达到第三阶段。由于利益和道德价值观的对立，家庭关系变成了强烈的冲突，因此彼此面对。
结构
公司成立之初，是一个相当平坦，高度集中的结构，具有较低的复杂性，很少的程序正式化。
随着它的发展和任务变得更加复杂，Isacc从未具有权力下放的能力，结果，它变得高度形式化和僵化，产生了协调，控制和沟通问题。
因此，很快就可以看到一个王国的结构，它追求组织化的目标，最终使公司瘫痪。
寻找竞争性的布鲁克曼战略…..
竞争对手：扩大竞争分析
我无法获得有关其竞争对手的太多信息，但我们不能忽略90年代的进口正在减少纺织部门以及服装制造业。
它还拥有广阔的国内和国际市场，其产品为高收入人群提供高质量的产品。
也没有关于替代产品和供应商的信息。
硬进入障碍
资本要求：危机结束后，他发现自己的利润率降低，这使他无法赚取收入和履行承诺。
产品差异化：您的产品高度差异化，以提供卓越的质量和特定的受众。
软型进入壁垒
很少的人力资源培训
一般管理小培训
出口壁垒
特殊资产：投资于6层基础设施和最先进的机器
战略上的相互关系：他们与Cetrex Argentina达成了公司转型，但这只是最后阶段的一项救援措施。
情感障碍：家庭中小型企业的发展轨迹。
这种分析必须是动态的和前瞻性的。但是，我们将基于这五种竞争力确定2001年之前的优势和威胁。
SWOT分析
实力
具有公认品牌和高收入的客户
初创公司
上一代技术
机会
因贬值而征服其他外国部门
弱点
负债累累
过度集中化
家庭利益冲突
缺乏战略规划
威胁
破产
不可能获得学分
危机导致国家需求低迷
分析进入壁垒我可以说这家公司的进入壁垒低而出口壁垒高，当这种情况发生时，企业的利润率低而风险高。
由于产品质量高，该公司的通用策略可能一直是成为整个市场差异化领域的领导者。
- 导致危机的原因
内源性因素
过度集中化使得决策过程中无法进行委派。
王国结构具有不妥协的正式权威，并辅以王国文化，在王国文化中，家庭成员之间的权力，利益，需求和不同目标明显分散。
缺乏短期和长期的计划，这使得不可能为整个组织制定清晰明确的战略。
缺乏未来愿景或无法将愿景传达给整个组织
角色的表现缺乏定义，主要是三个所有者，合伙人和兄弟之间。
招聘家庭成员以填补随着公司发展而建立的等级职位，而没有考虑填补这些职位的适当性或专业性。
家庭中不同成员之间因利益冲突而产生的冲突。
缺乏对业务成本的深入分析。
在决定购买新技术时，缺乏对投资回报率的分析。
高负债，这是由于销售下降，内部成本增加，进口和采用最新一代技术而产生的流动性不足而无法解决的。
无法应用预见性技术预测未来事件，防止威胁并发现机会。
外生因素
对产品的需求减少
在1990年代不可能与进口价格竞争
无法获得长期学分
2001年购买力下降
失业率约25％
由于该行业的停工和金融部门的崩溃而造成的付款和收款延迟。
面对国家的经济危机，新的失业者的社会部门的出现决定了接管公司，并在整个领土上产生了多米诺骨牌效应。
由于延迟付款，纺织行业工会提出破产申请。
各种债权人提出的破产申请。
- 建议以最大可能的成功率实现组织的生存
我对建议的分析分为该公司经历的两个不同时刻。
首先，我提出了Barny兄弟在2001年12月离开工厂之前应该采取的建议和措施。其次，我提出了从同一天起直到今天为止接管工厂的工人将采用的建议。
- 2001年12月之前
该公司于1996年至1997年开始了危机，当时Isacc必须实施一些短期措施以快速改变公司的发展方向以及其他长期措施，因为某些方面已经根深蒂固，难以改变。 ：
- 短期措施
聘请专家进行战略规划管理。
计划购买新技术，深入分析投资回报率以及通过产生真实资金来偿还债务的可能性。
由于进口的衰落，它可以实施第二品牌，为另一种类型的市场生产其他优质产品，试图获得尚未开发的其他细分市场。
由于可兑换，进口有利，因此在国外购买原材料。
将“面料和纺织品原料的进口”以及在该国的市场纳入该公司，以引入那些无法进口的公司。
早在2001年，就已通过对债务的长期融资为公司实现了财务减免。
鉴于当时的危机临近，中断税收的支付可以延长融资期限，并有可能进入未来的暂停。
与供应商计划战略联盟，商定长期融资以换取其原材料的使用。
与产生较高软进入壁垒的公司达成制造协议，即专门为知名公司制造。
在不失去决策控制权的情况下，将参与债务的供应商加入公司。
减少公司的基础设施，因为到那时为止该公司的6层楼就不再需要了，因此通过出售部分资产，它可以通过偿还短期债务来产生收入，从而继续经营。
由于基础架构成本高昂，因此请暂时放弃利润率。
贬值后，倾向于在国外竞争，仅寻求外国客户并关闭可能造成损失的国内分销。
- 长期措施
通过业务策略方法建立清晰的业务愿景，并找到一种明确的方法。
激发整个组织从官僚主义和常规文化转变为企业家文化的动力，但是相信这是必要的。
为其他管理者分配成就不大的方法，建立短期目标并易于执行。
将公司的集中式结构更改为稍微分散的结构，这有助于决策。
采取预防措施，防止员工从亲戚那里窃取他人的言论。
建立所有家庭成员的团队合作和协作文化。
促进产品差异化，不断寻找新的利基市场，并着重于客户服务。
为那些促进卓越和创新的人建立激励和奖励制度。
融合预期和未来态度。
但是，这家公司远未采取与所采取的类似措施，而是陷入了内部债务，直到2001年12月才离开工厂，这一天是工人采取这一措施的日期。
- 2001年12月以后采取的行动
首先，这些工人必须实现对公司的没收，这尚未发生，因为劳工部提出了两年的没收提议，但他们尚未接受。
然后，他们必须采取法律形式才能开展活动，从而能够缴纳相应的税款，获得信贷以继续生产，拥有退休金和从事社会工作。这种法律形式可以是合作社，也可以是法律确立的其他法律拓扑。
如果他们留在公司，则他们必须改变文化并发挥真正的公司领导作用，因为由装配决策的系统需要很长时间，因此不可行。
他们必须建立一个做出战略决策的理事机构。
所有者可以实现公司的回报，负责工人的薪水并保证他们的继续就业，然后使用所有可用的硬件与另一种在软性上有很高投资并需要基础设施来扩大市场的纺织品合并。
结论
巴尼公司的年表使我反思，它属于高政治经济动荡的背景。从1950年到现在，它一直见证着我们国家经历的经济危机。
它遭受了贬值，外债，通货膨胀，事实上的政府，购买力下降，国有企业私有化，失业。
在90年代，巴尼（Barny）相信自己动人了，想象着成为民族工业的荣耀，即著名的货币可兑换计划的时代。
但是，由于开放进口，内部成本过高以及因购置新技术而产生的债务以及无法履行与债权人和雇员作出的承诺，它很快受到伤害。
具有典型的家庭中小企业的特征，远不能解决家庭成员之间的利益冲突，而家庭成员之间的利益冲突因增长和过度集中而负担重，无法定义适合其背景的愿景和战略计划由于带来了永久性的不确定性，Barny设想新千年将面临难以处理的内部危机。
巴尼公司是无法摆脱2002年阿根廷遭受的经济和政治危机的众多公司之一。
这就是国家的危机如何导致失业，饥饿，贫困，贫穷，不公正，教育恶化，从而出现了新的抗议运动，例如“皮奎特罗斯”，“工人的撑竿子”，“工人的政党”，他们通过抗议，游行，路障和受欢迎的花盆进行战斗。
从这里冒出来的是那些已经停止营业的公司的收购，其中许多已经成为合作社，并且目前正在作为该危机的可持续解决方案的一部分进行运营。
但是Barny远未成为一个成功的合作社，它的工人没有企业家的眼光，他们不想承担创业风险，他们试图将公司国有化，但要由工人控制生产。
他们也在政治上动员起来，因此他们参加了任何针对政府的抗议活动。
还有很长的路要走，直到我们像90年代那样再次看到Barny为止，这意味着这些工人将经历深刻的文化变革，以便他们可以将其指导为真正的企业家，再次从放弃它的所有者那里获得并要求获得回报而又没有到今天为这些工人提供了有价值的建议，最后必须改变这个新阿根廷的政治，经济和社会方向，我们必须生存，并且在某种程度上我们都感到一个小受害者，一个小受害者内and和一点人质。
参考书目
赫尔米达，塞拉和卡斯蒂卡，《管理和战略》，1992年，麦克基著作。
雨果·诺克特夫，“阿根廷的经验：气泡的发展或成功”，布宜诺斯艾利斯，1998年。
互联网页面：www.clarin.com.ar，www.pagina12.com.ar，www.cimac.com.ar，www.rebelion.org。
标题：“案例公司：BARNY SA”
贡献者：Claudia V. Moreno
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