有关公司及其创始人的信息
麦当劳以其高品质的商业组织和最佳的特许经营机会之一而享誉全球。麦当劳成功的关键在于拥有强大的人才基础：其加盟商。
（请参阅专营权）
麦当劳案分析麦当劳及其加盟商构成了快餐食品场所中最大的组织。麦当劳（McDonald's）于1955年创立，当时雷·克罗克（Ray Kroc）在伊利诺伊州的德斯普兰斯（Des Plaines）开设了第一家商店。目前，在126个国家/地区拥有26,000多家商店，构成了一个受人尊敬的品牌，每天有超过4000万人的忠实客户。重要的是要注意，仅在44年前，Ray Kroc开设了第一家商店以来，就一直坚持着他一直坚持的相同的质量，服务，清洁和价值原则。
在阿根廷，第一家麦当劳商店通过Arcos Dorados SA进驻，并于1986年在布宜诺斯艾利斯市Belgrano街区开业。这些年来，经过无数的经济计划和货币兑换，它们到1999年在全国范围内拥有超过164个销售点。他们在招募，选择和培训合格的特许经营者方面的经验以及他们与每个特许经营者之间的相互信任关系一直是决定其持续增长的因素。
介绍
麦当劳兄弟于1948年在美国加利福尼亚州圣贝纳迪诺开设了快餐服务历史上的第一家分店，这为快餐业提供了新的发展方向，提供了快速准备和提供食物的服务，系统现代化：他们用餐巾和纸袋代替了洗碗机。有限的菜单和高销量代表了新餐厅的成功。当时的摇床搅拌机供应商雷·克罗克（Ray Kroc）对“多功能搅拌机”的数量感到惊讶，于1954年访问了麦当劳兄弟。他提议开设更多这样的地方。因此，在1955年，公司负责Ray Kroc的第一处办公楼开业。在1950到1960年代之间，有远见的雷·克罗克（Ray Kroc）和他的管理团队建立了麦当劳系统的成功经营理念： 质量，服务，清洁度和价值。
目前，全球有2.6万个场所，遍布全球126个国家和五大洲的金拱门，它们每秒还出售约145个汉堡包。
它的成功是巨大的，事实上，它已成为10年来美国客户最赚钱的零售业务。而且它正在迅速发展，每天在世界市场上平均开设3至8家商店。
尽管在每种文化中都根据各个社区的口味量身定制了特殊产品，但在全世界，其所有商店都提供标准菜单。例如，在德国的一些餐馆里，啤酒用法语提供。远东的一些餐厅提供东方面条。在加拿大，菜单包括奶酪，蔬菜，香肠和比萨饼。
食物是根据当地法律准备的，例如在阿拉伯国家的菜单中，都遵循伊斯兰教的食物准备法，就像以色列的犹太犹太文化一样，不提供乳制品。 。
麦当劳：“是市场领导者”
- 独立媒体发布的最新品牌形象和认知度调查使麦当劳跻身当地市场前十名公司，并且在该类别中绝对领先。在CEOP排名中，“ 200个最受尊敬的品牌”已发布麦当劳（McDonald´s）于99年12月12日刊登在Clarín报纸上，在快餐服务类别的品牌中排名第七，在品牌中排名第一。由咨询公司Strategic Business Group Alberto Wilensky授予的“最佳100家公司”称号，麦当劳在该类别中排名第八，在类别中排名第一。
如已发布调查的不同类别所示：
- 在快餐服务中排名第一，在前十名中排名唯一。在“客户服务”和“商业道德”类别中，在综合排名中排名第一。所有类别中排名前10位的快餐食品：产品和/或服务质量，客户服务，价格政策，诚实和透明度，背景，
“我的问题来自四个要素的结合，如何才能使散布在整个南加州的几个食堂在不到30年的时间内成为一家大公司”。
负责此项工作的人员
雷·克罗克（Ray Kroc）是一位不知名的冰淇淋搅拌器供应商，经历了无数的交易，有一天收到了他从未听说过的南加州一家餐饮连锁店的一份大订单。
由于此订单的重要性，他决定亲自与客户合作。在那儿，他观察到人群涌入麦当劳兄弟的小生意，麦当劳兄弟以0.15美元的价格出售汉堡包。那里提供的服务既简单又便宜：汉堡包，薯条和奶昔。在与成功的兄弟进行了几次交谈之后，他同意“特许经营”以建立新的销售点。根据协议，克罗克将从每项特许权中收取净收益的1.9％，其收益的四分之一将归麦当劳兄弟所有。
这位雄心勃勃的商人于1954年在芝加哥郊区的德斯普兰斯高速公路附近建立了他的第一家麦当劳服务中心。从开业的第一刻起，这个地方就座无虚席。中西部的居民很欣赏去麦当劳餐厅并能够快速进餐而不必下车的可能性。
受此成功的鼓舞，它遍及北美中部最重要的高速公路。五年后，这些餐厅的销售额接近五千万美元。尽管业务蒸蒸日上，但Kroc还是不满意。他想成为连锁快餐店的唯一所有者。这就是他在1960年实现2,700,000美元目标的方式。克罗克（Kroc）想要在1960年代和70年代实现的目标之一就是试图扩大其销售地点的运营。为了增加可以同时供餐的人数，他增加了停车场，餐桌和酒吧服务的外来服务。这刺激了位于车主数量较少的城市的商店的销售。
雷·克罗克（Ray Kroc）认为有必要为其员工制定培训计划。他们的每一个业务的经理都必须在麦当劳汉堡大学学习非常苛刻的课程。
Kroc的关键之一是在每个场所进行清洁：地板必须始终保持清洁，为此必须每小时清洗一次。克罗克（Kroc）进行了频繁的检查，以确保自己忠实地遵守了他的规定。一天，他在蒙大拿州的一家商店里发现了一块粘在桌子内侧的口香糖：他跪下来亲自撕下它。在不到20年的时间里，这项业务将成为“大汉堡，全球营业额达120亿美元，利润超过4亿美元。
麦当劳在阿根廷
1984年，麦当劳的管理层开始构想将公司合并为阿根廷的想法。因此，他联系了咨询公司亨利·马丁（Henry Martin），开始进行市场研究，从而分析了在阿根廷开展业务的可行性。同时，他要求找到一个能够实现这一目标的人。
任命了亨利·马丁（Henry Martin）顾问斯图尔特·普赖尔（Stewart Pryor），他与率先在哥伦比亚开设连锁店的项目的伍兹·斯塔顿（Woods Staton）一起，但由于政府不允许他们安顿下来，因此加入了普赖尔领导阿根廷项目。
它们成功进入中美洲市场后于1986年安装在巴西。
他们首先在Cabildo和Mendoza，贝尔格拉诺（Belgrano）的整个社区和后来在San Isidro的当地人一起做。这两个地区的日处理能力分别为4,000和5,000人，并共同雇用500多人。这两个人通过与母公司的两家合资企业开了独立的连锁店，在那里他们控制着51％的股份：这是麦当劳在国外安装的经典计划（请参阅特许经营制度）。
在开设场所之前，一个专家团队被派往该国，从各种供应商那里取样：从冰箱到乳制品和塑料包装机。在芝加哥，进行了测试以分析这些阿根廷供应商的质量和生产能力，以维持公司所要求的通用标准。但是有时会出现问题。一家阿根廷供应商就是这种情况，该供应商出售其主要产品之一的原料：薯条；因此，麦当劳从美国向他们发送了一批“ Russet Idaho Potatoes”种子，供该人在他位于Balcarce的田地里种植。今天，FrigoríficoRíode la Plata将汉堡包的10％奉献给他们，该公司的董事们保证有一天他们只会将汉堡包卖给麦当劳。对于其他提供商，优势显而易见。 （请参阅供应商）
1987年11月，佛罗里达大街上的餐厅开业，该餐厅拥有570多个座位，投资三百五十万美元，可能是世界上最大的快餐店。目前，麦当劳拥有172家商店，已经在布宜诺斯艾利斯（包括拉普拉塔和马德普拉塔等战略要地），门多萨，科尔多瓦，圣菲，图库曼，内乌肯和恩特雷里奥斯（巴拉那）等省定居。
麦当劳决定进入我们的国家，这是充满信心的标志。而且这个赌注每天都在增加。
麦当劳寻求始终作为客户的所在地，于1999年4月在位于布宜诺斯艾利斯市象征的方尖碑前的一幢历史悠久的建筑中开业。
这个地方向阿根廷文化致敬，恢复了布宜诺斯艾利斯最神话般的角落之一。这表明麦当劳会留下来。
拥有出色的学术背景并不是在麦当劳工作的基本要求。在美国，只有不到一半的高管拥有大专以上学历。公司优先考虑其他价值观，从忠诚度，奉献精神和服务开始，这意味着，除了具有传统的结构外，员工的行为也像同一个家庭一样。
当公司董事说他们“敞开大门”时，这不是错的。普赖尔说：“在总部没有门。一个人可以达到总统办公室的门槛，看看他是否在工作。如果他不忙，他一定会邀请他进来»。他还补充说：»组成麦当劳，总裁，总经理和运营经理的三人称他们的办公室为“美发师”，因为他们随时准备聊天。
在他们的经理Pryor和Staton的帮助下，他们努力在阿根廷重现这种文化，尽管他们遭到了经验丰富的男人和女人的放弃，但总的来说，员工的士气非常好。许多当地雇员是大学生。对于大多数人来说，这是他们的第一份工作，由于就业政策的原因，他们只能保留这份工作，该政策允许他们仅工作所需的时间。
普赖尔和施塔顿的另一个关键是促进良好的沟通：麦当劳有一个好主意的信箱，可以给公司总裁写一封机密信，有匿名调查，并且他们每三个月与集团开会一次。提出并寻求解决方案。
起初，人们担心年轻的阿根廷人会因双手工作，烹饪汉堡包和携带垃圾桶而感到被贬低。 Belgrano商店的经理26岁的MartínReynal说：»……当男孩们看到我们修理桌子和打扫浴室时，他们对继续前进并为客户做同样的事情没有偏见。经理的主要任务是了解如何激励团队，而最好的方法是了解员工的挫败感。如果我们的员工感到满意，他将知道如何将其满意度传达给消费者。阿根廷消费者渴望优质的服务。我们对他们的态度是说“谢谢您的光临”……
尽管存在这种非正式的环境，麦当劳还是采用了极为严格的操作系统。从设置墙壁到冰箱的距离以及应该炸土豆的确切温度，都有专门的规则来做所有事情。所有这些方法在特殊手册中都有详细说明。虽然该系统很严格，但员工可以在舒适的环境中工作，那里的创新和创造力得到了回报。例如：除了提供典型的北美苹果蛋糕外，在阿根廷，它们还配有木瓜j喱。在泰国，除了巧克力和香草奶昔外，麦当劳还准备了水果。但是，以这种方式进行创新并非总是那么容易。斯塔顿指出：«…已经研究了使用鳕鱼引入鱼片的可能性。但是没有供应商能够按照公司的严格规范来生产它们。” （请参阅EndoMarketing）
麦当劳的主要挑战之一是忠实地再现其所有产品的质量和多样性。
成功的关键
企业愿景：
- 通过客户满意度主导全球食品服务行业，获得员工，客户，竞争对手，供应商，投资者和公众的认可；促进创新和创造力；预测市场变化和潜力可能产生的问题。
您的业务定义：
它们是有限的菜单，包括快餐，美味和一贯的品质，快速准确的服务，巨大的价值，卓越的客户服务，便利的地理位置以及全球市场覆盖率
任务 ：
在一家干净整洁的餐厅中以实惠的价格快速提供有限的开胃菜菜单。
公司目标：
每天在每家餐厅达到100％的总客户满意度。
公司目标：
麦当劳的主要客户群体之一是有几个孩子的年轻夫妇，鉴于人口老龄化，麦当劳对成人市场特别感兴趣。
麦当劳的定位图：
公司适用的策略
麦当劳在所有国家/地区都采用相同的竞争策略：抢占市场第一，并通过激烈的广告尽快建立品牌。
差异化方面的全面领导能力： “为同一个残骸付出更多努力”。该公司试图通过创造消费者认为独特和重要的特征来区分其产品和服务。
由于便利性，价值和执行策略，其市场份额和利润均有所增长。
麦当劳还以最有效的方式开展价值活动，以降低运营成本，从而增加其收益。
替代策略：
整合策略：
- 向前整合：他们在全球范围内对自己的特许经营权进行控制。向后整合：将价值链与其供应商的价值链整合在一起，从而协调他们的活动并从中获得两种收益。
强化策略：
- 市场渗透：由于制定了增加销售的策略，例如促销活动等。新产品开发：
竞争力分析
麦当劳只有在成功地与其员工（EndoMarketing），加盟商，供应商建立合作伙伴关系以提供超高客户价值的情况下才能发挥作用。
提供者：
麦当劳对其供应商的政策是发展长期互惠互利的关系，以保持公司的质量标准。1998年，麦当劳以超过1亿美元的价格购买了商品和服务，其中大部分是由国家公司提供的。
麦当劳为该领域的发展做出了自己的贡献，每年消耗大量阿根廷食品，包括8,000吨牛肉，1亿面包，900吨番茄，1,000吨生菜，450万升冰淇淋和8,200吨土豆。
麦当劳菜单上的87％主食-肉，土豆，面包，生菜和冰淇淋-是从阿根廷公司购买的。这些数据不仅证实了公司对民族产业的信心，而且重申了促进公司发展和壮大的使命。
从原材料到整个生产过程（价值链），麦当劳致力于始终为所有产品提供最高质量，安全性，新鲜度和风味。
加盟商
麦当劳之所以成功，是因为它具有公司标准和个人机会的体系，而加盟商则以清晰，共享的价值和期望融入其中。
麦当劳将特许经营体系视为独立企业家与公司之间的真正结合，其声誉和经验在世界范围内得到认可。它的餐厅中有66％是特许经营店。
竞争：
麦当劳还面临许多快餐连锁店的激烈竞争。Taco Bell，Wendy's，Burguer King，Lomiton，KentuckyFreídChicken，Pizza Hut等就是这种情况，它们降低了价格，同时试图利用诱人的菜单和麦当劳的快速服务。
另外，快餐现在在超市，仓库，甚至在加油站用可加热的容器出售。即便如此，麦当劳还是领导了快餐业。
潜在竞争对手：
麦当劳的领导者就是市场，并且拥有大部分市场，因此很难像麦当劳那样，凭借人力资源，技术或如何应对这种业务庞然大物来与竞争对手竞争。 。
顾客：
多年来，麦当劳的主要客户群体之一是有几个孩子的年轻夫妇。如今，人们结婚年龄更大，家庭生育的孩子减少了，因此该连锁店的传统客户群受到侵蚀。
另一个条件是，随着他更加关注健康，牛肉的消费量已经减少。
麦当劳（McDonald's）负责人迈克尔·昆兰（Michael Quinlan）坚称，顾客“对口味，舒适度和价值更感兴趣…… 我们正在为客户提供他们想要的东西。”
该组织的每个成员都竭尽全力为客户服务，以使他们始终感到舒适。
为此，使用了高品质的食材，严格的卫生标准的场所，优质的客户服务以及儿童，青年和成人都有自己的空间的家庭氛围
麦当劳在全球每天有超过4000万人的忠实客户群。
全面质量管理：
公司的价值链
麦当劳通过不断进行的客户调查来监控产品和服务的质量，并致力于改善汉堡包的生产方法，以简化操作，降低成本，加速服务并为客户创造更大的价值。 。
麦当劳采用极为严格的操作系统。从设置墙壁到冰箱的距离以及应该炸土豆的确切温度，都有专门的规则来做所有事情。所有这些方法在特殊手册中都有详细说明。
该公司将崭新的原始服务理念带到了这个新市场，在该服务中，精心处理了细节，为消费者提供了出色的产品。
麦当劳通过将价值链与供应商和购买者的价值链进行整合，设法使其与竞争对手区分开来，从而形成了一个完整的相互关联的系统，从而使其能够获得最大的收益。
麦当劳的SWOT分析：
MC DONALD的价格政策
使用的定价方法：
- 价格合理：通过促销低价提供高质量的产品。根据客户感知的价值定价。
使用的促销定价技术：
心理折扣：设定了较高的人工价格。带有相应的折扣，这为客户节省了大量的心理费用。例如：Big Mc 以前： $ 7， 现在：$ 5; 节省： 2美元
使用的内部政策
社会责任感
社区
Palais de Glace新画家奖1999
麦当劳与国家文化大臣和宫宫之友协会连续第三年颁发了该奖项，该奖项专门针对16至35岁的艺术家，以支持他们的创作。今年，有一个针对15岁以下儿童的特别奖。展出了640多件作品，其中一部分在Glace宫展出。
对客户健康的责任：
麦当劳菜单由肉，面包，土豆，乳制品和蔬菜组成，它们属于人体所需的主要食物：
- 肉，鱼，家禽和鸡蛋（富含蛋白质，脂肪，维生素A，B和D，以及铁，钾和磷的矿物质的良好来源）。例如：汉堡包，McPollo和McNuggets®。油脂（提供脂肪和维生素A，D和E。例如：酱料和调味料。谷物，豆类和块茎（含有蛋白质和纤维，含维生素A，D和E）。例如：面包蔬菜和蔬菜（在饮食中非常重要，它们提供维生素C和A，碳水化合物，纤维和矿物质盐）例如：沙拉，牛奶和衍生物（富含维生素A，B和D，钙和蛋白质）。圣代冰淇淋和冰淇淋水果（提供维生素C，碳水化合物，纤维和矿物质盐。例如：橙汁。
“让我们面对现实：汉堡，薯条，鸡蛋和香肠并不是当今饮食菜单推荐的开始。”
青年 特殊技能就业计划：
七年前，在麦当劳阿根廷
残疾青年的工作安置。该项目由Discar基金会发起，该基金会如今负责协调该计划，并与布宜诺斯艾利斯的Surco基金会等机构以及该国内陆的其他机构一起，使100多个具有特殊能力的年轻人能够在他们的处所。
该计划的目标是使年轻的残疾人有机会进入劳动世界，促进他们的能力发展，并意识到残疾人可以进入劳动世界，有效地执行任务并表现良好，享受残疾人的生活。与其他员工一样享有相同的机会和利益，并遵守相应的义务。患有不同类型的精神残疾的年轻人参加了该计划。申请者会受到基金会专业人士的采访，他们会通过访谈评估年轻人的个人资料是否适合在当地工作。这种方式可以确保年轻人，他的家人和公司成功插入。基金会在该计划中起着重要的作用，因为它们在监视年轻人方面提供了专业支持和支持。
在整个这段时间里，结果超出了人们的普遍预期，这些经验使年轻人，他们的家人和公司都感到非常满意。您每天都向他们学习，他们的高水平责任感，他们学习和成长的愿望，他们加入团队和团队合作的能力。他们中的许多人赢得了本月雇员奖，其他人则被提升为培训师，以证明他们的高标准，奉献精神和热情。在麦当劳，他们深信该计划是成功的，因此，他们致力于继续将具有特殊能力的年轻人融入他们的家庭，为他们提供真正的就业机会。
与莫龙大学达成协议 ：
莫隆大学和麦当劳大学签署了一项发展联合教育项目的协议，并宣布该协议的第一步将是实施名为“零售营销大学技术人员”的新职业。两年的职业生涯旨在培训零售领域的专业人员。特别是，组成麦当劳管理团队的学生将能够为比赛过程申请奖学金，所有注册人员将获得特别奖金。
未来的专业人员：
麦当劳为每个人提供了可能性。质量，服务和清洁的原则始于您的员工。为此，他们有不同的招聘，选拔和发展计划：
- a）针对未来本地管理人员的培训计划：
为了负责麦当劳的商店，必须对其进行培训。该培训计划是业内最佳的，它是渐进式的和结构化的，可以将理论与实践相结合，并在其培训中心内将学习内容与课程和研讨会结合在一起。他们将训练您成为有效的经理，领导者，并具有招募和选拔人才，传播知识，激励和委派，创造销售和利润的技能。前三个月将帮助您融入企业，培训您学习与员工所有职位相对应的任务。在这个阶段之后根据所学的技能和表现，他可能会因计划内的薪资增长而晋升为责任更大的职位。您将逐步实现目标：管理麦当劳商店。该课程大约持续两年。
适用的要求是：
- 年龄在23到30岁之间，具有中等程度的最低培训要求，能够轮班工作，最好具有服务领域，零售，客户服务方面的经验，具有团队合作能力，服务态度，结果导向，良好的沟通能力。 ，领导，承诺和诚信。
b）专业人士的“快速跟踪”计划：
另一个使您能够到达Local Manager位置的程序是专业人士的“快速跟踪”程序。
与上一个的基本区别在于它更快：它持续9个月，另外还适用其他要求：
- 至少26至33岁的大专以上学历，轮班工作能力优先具有服务领域，零售，客户服务的先前经验。具有团队合作能力，服务态度，结果导向，良好的沟通能力，领导能力，承诺和诚信管理技能
您对环境的承诺
麦当劳认为，为子孙后代保护环境负有特殊责任。他们意识到，在当今世界，商业领袖必须是环境领袖。
它的承诺和环境行为遵循以下原则：
减少：他们对所用包装的重量和/或体积采取措施。这可能意味着取消包装，使其更薄更轻，改变制造和分销系统，采用新技术并使用替代材料。他们一直在寻找对环境更有利的材料。
重用：只要不损害安全和卫生标准，客户服务和期望，并且不与其他环境和安全利益相抵触，他们就会在其设施和分配系统中尽可能地使用可重复使用的材料。
回收：他们致力于在餐厅的建筑，设备和运营中最大限度地利用回收材料。
麦当劳购买回收材料来建造和改建其餐厅，并要求其供应商供应和使用回收产品。
麦当劳美国和环境保护基金会宣布了解决环境问题方面的重要成就，庆祝了联盟成立十周年。
- 由于重新设计和减少了餐巾纸，玻璃杯，薯片容器，三明治包装纸等中使用的材料，减少了15万吨的包装。以超过30亿美元的价格购买了用再生材料制成的产品，例如麦当劳商店的建设。回收超过200万吨的瓦楞纸板，这种材料最常用于将麦当劳产品运送到美国连锁店的12,500家商店，从而减少了30％的房屋浪费。
结论
在麦当劳，质量，服务，清洁和价值是日常工作的支柱，这些基础使他们能够提供独特的体验。
该公司将崭新的原始服务理念带到了这个新市场，在该服务中，精心处理了细节，为消费者提供了出色的产品。为此，使用了高质量的食材，严格的卫生标准的场所，优质的客户服务以及儿童，青年和成人都有自己的空间的家庭氛围。
麦当劳通过进入新市场引发了一场无声的革命。它立即为快餐服务树立了新标准，为年轻人提供了机会，并在员工培训系统中为提供新标准而引人注目。
当我进入麦当劳的各家商店时，给我的印象是很好的关注，因为他们所服务的人都训练有素地微笑。需要强调的一个不利方面是高峰时段会有大量人涌入，这对于像我这样的人来说真的很不舒服。
最后，我相信该公司执行的营销政策符合市场需求，因此，麦当劳（Mc Donald's）是该领域的领先公司，取得了持续不断的成功。
参考书目：
- 行政管理和战略（Hermida / Kastika）Ediciones Macchi。（Rodolfo Wenceslao Salas）。出版WinRed.ComAdministration，具有全球视野（Koontz / Weihrich）出版Mc Graw Hill。战略管理。概念和案例（汤普森/斯特里克兰）Mc Graw Hill。
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