市场营销中的获利能力分析
1.简介
获利能力不过是“生产过程的结果”。萨尔瓦特百科全书。（1970）。如果此结果是肯定的，则该公司赚钱（利润）并达到其目标。如果结果为负，则所讨论的产品正在亏损，因此有必要审查策略，如果无法实施纠正措施，则应停止使用该产品。
通用汽车公司的一位高管说：“我们从事的是赚钱业务，而不是汽车业务。”他错了。公司赚钱并因此获利，比竞争对手更好地满足了消费者的需求。以质量为导向的公司的经验是，除了业务，利润，市场份额和增长之外，还将提供优质的优质产品。
这是对某些基本主题的调查，以确定公司营销领域的盈利能力。
2.市场营销中的盈利能力分析
产品的获利能力如何计算或估算？
通常，购买价格昂贵的产品的人会比较不同品牌的性能特征，并为获得更好的性能而付出更多，只要价格上涨不超过最高的感知价值，总之，客户就会一直在寻找最好的产品。价格价值比。首先，几乎所有产品都处于四个性能级别之一：低，平均高和高级。问题是：更高的性能是否会使它更有利可图？
战略规划研究所研究了较高的相对产品质量的影响，这相当于性能和其他增加价值的因素，并且发现（Kotler，“市场营销管理”，1996年，第298页）之间存在着积极而重要的关系。产品的相对质量和投资回报率。例如，在525家中型企业的样本中，劣质产品的企业获得了17％的收入；中等质量的占20％，高质量的占27％。因此，高质量的企业比劣质的企业赚取60％的收入，因为质量最好的企业可以收取更高的价格，或者实现更大的购买更新，以及客户自身的毅力和推荐。 ，因此，质量改进的成本不会比生产质量较低的公司的成本高多少。同时，这并不意味着公司应该追求尽可能高的质量，而是应该为市场和竞争者的定位选择最合适的绩效水平，即质量和利润之间的最佳平衡。你想得到。
公司还必须以连续的方式改进产品，这通常会带来恢复并提高市场份额。上面提到的一个例子就是宝洁公司，该公司以改进产品的实践脱颖而出，并以其出色的初期性能帮助解释了为什么它在许多市场中处于领先地位。 。产品性能的另一个重要方面是保持产品质量。
许多公司不会改变初始质量，除非他们发现明显的缺陷或出现特殊的机会，而其他公司则故意降低质量以增加利润，尽管从长远来看通常会影响获利能力。
公司必须使用以下至少一种（或全部）策略来确定将决定其盈利能力的质量方针：
- 符合规格。操作的设计和特性接近所需标准的程度。在这一点上已经开发了许多控制公式：Norven质量密封，ISO 9,000，ISO 14,000等。耐用性。它是产品使用寿命的度量。例如，沃尔沃公司保证他们生产的车辆具有最高的平均寿命，因此价格较高。使用安全：制造商保证产品在规定时间内无故障运行。委内瑞拉的克莱斯勒公司对其车辆提供最广泛的保证：2年或50,000公里，表明了其对制造质量的信心。
影响盈利能力的主要因素有9个，我们将在整个工作中进行分析：
- 投资强度生产率市场份额市场增长率产品/服务质量新产品开发或与竞争对手的差异垂直整合运营成本对这些因素的努力
公司的获利能力非常重要，以致在某些商业领域（例如银行和保险），中央政府具有持续的控制权：如果银行或保险公司不提供获利能力，则会对其进行干预，以保持对银行的可能损害。他们的客户以及腐败。如果是保险，则在推出新产品时，必须先通过精算师将其提交给财政部主管保险的部门，以便其确定费率（价格）应用代表产品必须具备的盈利能力。这样可以避免价格战，而价格战既不利于公司的盈利能力，也不利于市场。总是有一定的权限，但这必须得到本机构的批准，如果产品没有利润，则必须提高其费率或停止生产。
最后，我们必须说，在营销领域，经理和公司必须足够灵活，以便在市场需要时修改和改进其产品。
市场的盈利能力如何计算？
公司要问的第一个问题是潜在的细分市场是否具有合适的规模和增长特征。大型公司偏爱大批量的细分市场，并且常常低估或避免小细分市场。反过来，小公司则避免使用大型细分市场，因为这些细分市场需要太多的资源。部门增长通常是理想的功能，因为公司希望其销售和利润增加。但与此同时，竞争将迅速进入增长中的细分市场，结果，其盈利能力将下降。
一个细分市场可能具有理想的规模和增长，从其潜在获利能力的角度来看，没有吸引力。确定了五种因素来确定整个市场或细分市场的长期内在吸引力。公司必须评估以下五个方面对风险或利润的长期影响：
产业竞争：如果某个细分市场已经包含众多强大或激进的竞争者，那么它就不会具有吸引力。如果细分市场稳定或下降（在产品生命周期内），如果产能增加而产量大幅增加，固定成本高，出口壁垒高或如果竞争对手在细分市场中非常坚决。这些情况将导致频繁的价格战，广告战和新产品推出，这将使公司付出更多的竞争成本。
潜在参与者：细分市场如果能够吸引新的竞争者，那么他们将具有新的能力，大量的资源和增加参与的势头，那么就没有吸引力。市场细分的吸引力取决于进入或退出壁垒的难度。最具吸引力的细分市场是进入壁垒高而出口壁垒低的细分市场。当进入和退出壁垒都很高时，获利的可能性就很高，但由于表现不佳的公司留在公司内部而难以脱身，因此通常会带来更大的风险。当这两个障碍都最小时，公司可以轻松进入或退出该行业，并且回报稳定且低。委内瑞拉固定电话市场就是一个有趣的例子。尽管政府施加了限制，并且尽管有一个竞争对手拥有整个当前市场（CANTV），但过时的技术代表着局限性，但它还是有吸引力且有利可图的。
替代品：如果产品有实际或潜在的替代品，则细分市场就没有吸引力。替代品限制了细分市场中可获得的价格和潜在利润。该公司必须密切监视替代品的价格趋势。如果这些替代行业的技术进步或竞争加剧，则市场价格和利润可能会下降。
买方和供应商：如果买方具有强大的或不断增长的议价能力，则该细分市场将不具有吸引力。买方将试图压低价格，要求更好的质量或服务，并使竞争对手相互竞争；所有这一切都以牺牲卖方的利润为代价。即使市场显示出积极的规模和增长并且在结构上具有吸引力，该公司也必须考虑与所述市场或选定细分市场相关的自身目标和资源。其中一些很有吸引力，由于不符合公司的目标而可能被废弃，公司必须考虑其是否具备在该市场成功的技能和资源。
如何根据销售区域和分销渠道计算盈利能力？
销售领域的获利措施有几种形式。管理人员可以比较地区，以识别利润率的任何变化和可分配的固定销售成本（占销售百分比）。此外，销售的利润和固定成本可能与销售和分销目标有关。并且可以管理销售区域中的某些资产。因此，还根据这些资产产生的收益来计算区域的盈利能力。
如果您想改善资产和直接费用方面的分配程序，或者要修改地区的预算，则可以比较不同地区管理的资产的回报系数。应收账款，存货和存款资产通常用于估计这些管理资产。如果销售地区确定了信用政策并拥有自己的仓库来维护库存，则被管理资产可能足以保证使用此措施。
销售和成本分析可确定获得的结果以及获得这些结果的成本。但是，考虑实现这些结果所需的资产也很重要。通过比较不同地区的盈利结果和计划目标的实现水平，管理者可以获得有关该地区绩效的一些线索。绩效和获利能力与计划目标的实现相结合，将使评估销售地区和诊断每个地区的问题和机会变得更加容易。
就我国而言，一般而言，对于大多数大众消费产品而言，由于生活水平较高，因此西方国家比西方国家具有更好，更有利可图的市场，然而，东方国家非常重要适用于某些行业，例如与石油和渔业有关的行业。因此，根据要处理的产品或细分确定区域的获利能力很重要。
可以将相同的原理应用于分销渠道，以确定是更有利可图还是更有效。例如，以American International为例，以Dipromulca为代表的销售渠道获得了43％的利润率，这几乎是常规渠道的两倍，但是，该渠道承担了所有运营成本，他们的公司（而且他们的收入远远超出其运营所获得的额外20％）。
如何确定营销活动是否有利可图？
营销概念的目的是帮助组织实现其目标。就私营公司而言，主要目标是利润。对于公共组织和非营利组织而言，它可以生存并筹集足够的资金来很好地履行其职能。现在，关键不是要以赚钱为首要目标，而是要因为做得好而赚钱。正如我们之前所说：“一家公司通过满足客户的需求而不是竞争来赚钱。”
营销人员必须参与以不同的营销方式产生潜在利润的分析，因此，据说不仅是营销主管戴上了营销帽，而且还戴了财务帽，因为它在市场上。产生盈利客户的业务。但是，实际上有多少公司实践了营销概念？答案是很少的：实际上，只有少数公司坚守行销概念的实践领导者，例如宝洁，苹果，麦当劳等。显然，这些公司以客户为中心，并组织起来有效地响应客户需求的变化。
营销是吸引和保持盈利客户的艺术。即便如此，公司通常会发现20％至40％的消费者是无利可图的，而20％的最佳客户是其利润的80％。此外，许多公司报告说，他们最赚钱的消费者不是最大的消费者，而是中等规模的消费者。最大的客户需要大量的服务并获得最大的折扣，从而降低了公司的利润水平。较小的客户支付全价并获得最少的服务，但是与小型消费者进行交易的成本降低了他们的盈利能力。中型消费者将获得优质服务，几乎要付出全价，并且是最赚钱的。这有助于解释为什么许多最初只针对大客户的大公司现在正进入中级市场。在委内瑞拉的保险市场中，大公司正朝着中小型工业发展，因为该市场不仅盈利，而且比昨天的大客户稳定得多。
什么使消费者获利？
获利客户的定义如下：获利客户是指随着时间的流逝产生收入流的公司，其成本超过公司在吸引，服务和销售给该消费者方面所产生的成本流。几乎所有公司都单独忽略了消费者的获利能力，因为它们肯定了消费者在管理各种产品的公司的情况下可以使用银行或其他产品之类的各种服务。公司在获利能力方面必须采取的一个重要方面是，首先要提高其利润最低的产品的价格，或者淘汰它们，或者将其产生利润的产品交叉销售给这些无利润的消费者，以期设法实现所需的市场盈利能力。
近年来，一对一营销的理论一直在蓬勃发展。该理论基于客户的终生价值来确定其获利能力，这无非是客户在整个使用寿命期间可以从我们公司购买的产品数量。从这个意义上说，客户的参与比市场的参与更为重要。换句话说，我公司区域内有多少产品正在从中获得某个消费者，以及从竞争中获得了多少。从这个意义上讲，公司正在寻求将最大数量的产品出售给每个客户，并通过服务所代表的附加值来表达他们的忠诚度。
在这种情况下，以这种方式定位的公司可以最大程度地发挥其营销业务的作用。
费用何时有效，何时无效？
公司的成本以两种方式表示：固定和可变。固定成本不随生产或销售利润而变化，在固定成本内，我们有直接成本：固定成本是与生产（原材料，机械等）直接相关的，而间接成本则是一般（行政，会计，人力资源等）。固定成本为准，与生产水平无关。固定成本直接随生产水平而变化。例如，制造袖珍计算器的公司包括塑料，加工芯片，包装等的成本。这些成本往往是每生产单位恒定的。在这种情况下，成本可以变化，因为它可以根据生产的数量而变化。在此示例中，可以看出成本是有效的，因为它们沉浸在任何产品的整个生产过程中，这将在以后影响产品的定价。我们还可以观察到由任何生产水平的固定成本和可变成本之和组成的成本。只有在管理层希望收取至少覆盖给定生产水平的总生产成本的价格时，才可以。我们还可以观察到由任何生产水平的固定成本和可变成本之和组成的成本。只有在管理层希望收取至少覆盖给定生产水平的总生产成本的价格时，才可以。我们还可以观察到由任何生产水平的固定成本和可变成本之和组成的成本。只有在管理层希望收取至少覆盖给定生产水平的总生产成本的价格时，才可以。
为了智能地确定价格，组织需要知道其成本在不同生产水平上的变化。但是，价格设置激进时会带来重要的风险，可能会给产品带来廉价的印象。但是，如果您制定了能够使公司建造更多工厂以满足需求的策略，而竞争对手却可以以更低的成本（例如Digitel和CANTV的情况）创新技术，并获得比市场领先者更低的成本。
大多数定价都集中在制造成本的行为上。但是，包括营销成本在内的所有成本都有待改进。例如，如果三家公司花费大量金钱测试电话销售，那么使用时间最长的公司将降低电话销售成本，那么该公司可能对其产品收取的费用略低，并且仍然获得相同的回报。 ，其余费用则保持不变。组织还需要相对于竞争对手的成本进行标价，以查看其运营成本是有利还是不利。同时，您应该询问买家他们如何看待每个竞争对手的报价的价格和质量。通过一种简单的方法，可以将产品的价格与竞争对手的价格一寸一寸地放在一起。成本始终是有效的，因为成本是产品生命周期中众多重要方面之一，组织可以通过成本来衡量其利润，价格以及产品营销方式。
对于以战略业务单位或利润中心形式工作的美国国际公司，间接成本在不同单位之间平均分配，但是，由于存在更多的单位，因此已确定这是不正确的。像“个人专线”（汽车）这样的大型公司可以产生更多的工作量，但损失也更大。在这种情况下，高额赔付额的人身事故由于间接成本过高而蒙受损失。这些成本无效，因此有必要重新分配以更清楚地确定每个单位的盈利能力。
相反，一家公司可能会根据国际规模的经济状况来确定维持细分的运营和工作并不有利可图。例如，菲亚特关闭了其在委内瑞拉的区域业务，以加强其在巴西的规模生产，以覆盖委内瑞拉市场，从而提高竞争力并提高利润。
可以开展哪些活动来降低成本？
可以实施许多降低成本的策略和活动，但我们仅分析其中一些。
高效的客户反应。对消费者的有效反应是一种在美国出现的效果很好的策略。它的主要思想是消除非生产成本并与消费者共享储蓄，这种战略导致了物流和商业方面的改进，这些方法应用于补货实践的物流中，并在商业物流中引入了类别管理。
关于补货的实践，它优化了信息和产品流，以最大程度地减少库存并保证为最终消费者持续供应。这种做法还改变了供应商关系，而竞争者之间的关系每个人都只关心最大程度地提高利润。与其他策略一样，技术提供了一系列重要的信息和数据，但是，本文详细介绍了技术并不是开始对其进行研究所必需的。
通过引入类别管理，总结了有效的消费者策略的商业方面，其中包括新产品的分类，促销和引入等方面，这些方面涉及优化货架上用于产品的可用空间。售出更多商品，消除导致购买固定数量与销售无关的产品的做法，并以针对每个商店的促销取代它们。新产品的推出需要能够评估公众接受程度的信息，该策略突出的一个因素是，由于购买决策是根据对需求的详细分析得出的，因此结果更具盈利性。
全球有效的消费者响应策略的成果体现为销售量的增加，投资的增加，库存的减少，价格的下降，运营成本的降低，这些因类别和分销渠道而异，但意义重大。是每种情况在不同方面都获得了重要的减排机会。
我们可以在委内瑞拉举出由酒类公司实施并由Seagram领导的Apolo系统的案例，该系统根据预先设定的调度时间参数进行计算机化的库存控制，并可以自动下订单。和最低库存数量。此外，还建立了一个激励机制，根据该机制，销售量最大的品牌在货架上赚取“头”（可以看到产品的前部空间）并上升到更明显的位置。这样可以进行明确的库存控制，并可以降低此概念的成本并实现有效的生产管理。它还告诉Seagram经理，当他们需要升职时，或确切地说，减少了哪些分销渠道或销售点，以便及时发现问题并及时纠正。
就委内瑞拉而言，该策略是通过宝洁公司实施的，该公司促进了与该领域其他公司的会议，出现了最佳实践和想法，与Cada和Farmatodo进行的Procter Gamble进行了团队测试，使他们知道哪里有夸张的线扩展名，设法减少了产品的展示次数，并显着增加了销售量，这表明该战略可以与需要做出重要改变以改善其产品营销的其他组织共享。并使他们能够有效响应其消费者的需求。
总之，这些成本降低策略的应用使公司能够更灵活地做出有关市场问题的决策，显着降低成本，提供更好的客户服务等。所有这些都受到新的计算机化技术和信息管理的支持。
外包。该策略包括将与公司的主要业务无关的活动委托给外部公司，以减少运营成本。
标杆管理。它包括复制和改编其他公司（包括竞争对手）最擅长的流程，以提高我们的绩效和效用，从而提高效率和生产力。
营销1对1。它包括与我们每个最重要的客户建立直接关系，以使我们的产品和服务更准确地适应他们的需求，提供附加值，从而留住客户并在整个客户中增加其潜在价值作为消费者的保质期。
有许多降低成本的策略，只有几种，而且很简单。由于新颖性和流行性，我们只深入研究了第一个。
公司应如何以及何时评估修改其业务战略的可能性？
必须始终评估策略。今天的公司成功并不能保证明天的成功。市场变化和情况也是如此，根据某些市场特征，一旦出现变化就非常积极，因此可以在短时间内发生变化，从而改变了消费者的需求，这是每个公司不断进行评估和反馈的过程的一部分。
根据营销专家Tracy Emerick的说法，尽管使用或实施营销策略可以为公司带来积极的效果，但不应对其进行更改或修改。
短期，中期和长期的决策如何影响公司的利润？
马尔科姆·福布斯（Malcolm Forbes）写道：“任何说过商人处理事实而非小说的人，从未回顾过五年预测。”
特别是在委内瑞拉这样的经济体中，长期计划行不通。我认为最多可以谈论一年的计划。尽管公司可以做出更长的预测，但应根据竞争的结果以及其他因素（经济，政治，社会，文化等）进行定期审查。可能会影响业务。
从这个意义上讲，杰克·特劳特（1999）在他的最后一本书中概述了“简单的力量”：
“在计划中要做的明智的事情是在流程中融入一些合理的感觉（…）
- 告知员工预测未来是一种幻想，而过于详细的“战略情景”分析则浪费时间，并告知所有人战略规划的真正价值已成问题。设定业务的一致方向，并构筑击败竞争对手的方法，在每个业务部门中都与运营主管建立计划人员，并讨论在不同经济假设下对该一致方向的参考。正在寻求一种“飞行计划”来指导公司，该计划比老式计划更简单，更不为人所知。
尽管特劳特先生的做法有些“酸性”，但我们同意应以短期提出计划，尽管有较长期限的预测，但应经常审查。否则，公司的预算及其利润将导致出现红色数字，从而导致它们甚至有可能失去市场，例如通用汽车公司。
如何增加企业价值？
可以通过多种方式来提高业务价值，其中值得一提的是：寻找超越自身价值链的竞争优势：在价值链中，必须实施三个战略或原因以获取竞争优势：代替成本领先，这意味着公司打算成为其工业部门中成本最低的生产商，这可以实现规模经济，使用其自身技术，优惠地获取原材料和其他因素。其次，采用这种策略的差异化试图在工业领域独树一帜，以及一些受到买家高度重视的维度（更高的价格水平会带来排他性），其次，这种策略涉及在与集团相关的工业部门中选择狭窄的竞争格局或工业部门的一部分，并调整策略以排除其他因素。如今，许多公司转向与供应链其他成员合作，以改善向客户提供价值传递系统的绩效。随着公司努力提高竞争力，具有讽刺意味的是，他们诉诸于更多的合作。
最初，公司将供应商和分销商视为成本产生的枢纽，有时甚至是对手。但是，今天，他们仔细选择了合作伙伴，并试图合作以识别双方的获利策略。现在有关于整合的话题：由公司与分销商和零售商进行整合；与供应商倒退；甚至与竞争对手进行横向整合（雀巢和萨沃伊案）。
营销不再被视为简单的销售部门，而是被视为设计和管理卓越的价值传递系统以覆盖目标消费者的责任。还应考虑如何刺激公司改进产品的开发，与其他部门积极协作以管理公司的中央流程并建立更牢固的外部合作伙伴关系。另一个重要方面是分析每一项创造价值的活动的成本和绩效，并找到改善它们的方法。并估算您的竞争对手的成本和性能，作为里程碑。在某种程度上，任何公司都能比竞争对手更好地开展某些活动，它可以获得竞争优势。
公司在增加业务上的成功不仅取决于每个部门的工作表现，还取决于不同部门活动的协调程度。
公司必须仔细观察失去客户的数量，并立即采取行动以减少损失。为此，它必须定义和量化其所维护的客户数量，区分其引起客户不满意的不同原因，并确定可以更好地管理的客户。估计失去客户时您停止获得多少利润。根据上述内容进行的所有营销活动都将根据所营销的产品和提供给客户的服务给出预期的结果或增加业务价值。
除上述内容外，还有其他增加业务价值的策略，例如通过开发新产品，规模经济，全球化战略和标杆管理等来开发新市场或现有市场的广度。 。
此外，当今公司正在寻求增值以区别其产品或服务并留住客户。
什么是产品体验曲线？
产品生命周期描述了一个行业的产品要素如何在介绍，成长，成熟和衰落的阶段中移动。生命周期概念用于确保及时，正确地执行产品的引入，变更和终止。
销售或经验曲线在引入阶段为零，在增长阶段以递增的速度增长，在成熟阶段达到峰值，然后下降。在产品生命周期的增长阶段末期，利润达到峰值。产品的预期寿命取决于购买者的意愿，有竞争力的产品的可用性以及其他环境条件。大多数公司将各种产品的生命周期模式组合在一起。重要的是管理现有产品并开发新产品，以使总销售业绩保持在理想水平。
随着公司获得生产者经验，它降低了成本。它可以基于更高的效率和质量来增加产量，这将使其具有更大的效用，更大的竞争能力以及更大的降低价格的能力，并从市场上吸引无利可图的竞争对手以吸收其参与。简而言之，公司的经验或产品的经验曲线使它具有在市场上更具竞争力并更能抵抗竞争攻击的能力。根据该经验，在某个领域具有更多经验的公司可以降低该点的成本，因此尽管保持其他稳定成本也可以盈利。从某种意义上讲，这就是具有规模经济效益的公司所做的：最大限度地扩大规模经验，提高竞争力。
销售预测的重要性及其效用
预测将过去的经验投射到未来。莎士比亚（William Shakespeare）如何雄辩地说：“过去就是序幕。” 预测是：组织关于未来的最佳猜测。进行预测或预测并不意味着知道将来会发生什么，而是估计如果事情以这种方式进行，那将会发生什么。
公司的需求描述了其营销工作的替代水平下的估计销售额。主管部门负责选择其中一个级别。根据营销工作选择的级别将产生预期的销售水平，这称为公司的销售预测。此销售预测是根据选定的营销计划和假定的营销环境得出的公司的预期水平。换句话说，我们可以说销售预测与我必须维持多少销售以维持经营并获得利润以及实现该销售必须遵循的策略有关。根据行销顾问Peter Drucker的说法，公司可以长期生存而没有利润，但没有现金（现金流），您将无法生存一天。然后，销售的重要性在于产生恒定的现金流以保持公司的生存。
公司的预测与其营销计划之间的顺序关系常常令人困惑。经常听到公司必须根据其预测或销售预测制定其营销计划。在市场需求易于扩展的情况下，计划的预测顺序是有效的。但是，如果预测意味着对国民经济活动的估计，或者公司的需求不易扩张，或者预测涉及对公司销售的估计，则该序列无效。
公司的销售预测并没有为决定在营销上花费多少奠定基础。而是，销售预测是预先确定的营销支出计划的结果。与公司预测有关的另一个值得一提的术语是主管部门根据公司的总体预测和实现该目标的心理刺激而制定的销售配额。通常，将销售配额设置为略高于估计的销售量，以迫使销售人员做出更大的努力。
一个重要的任务是估计需求，为了进行估计，公司可以使用几种重要的方法来准备销售预测，例如研究买方的意图，结合销售人员的意见，专家的意见，市场测试等。这些方法的正确使用根据预测的目的，产品的类型以及信息的可用性和可靠性而有所不同。
最后，我们必须提到的是，销售预测（特别是在制造公司中）有用的部分在于，它们有助于确定必须预先计划的生产，原材料的购买，员工和生产班次等。
3.衡量绩效的问题
什么是销售分析？
销售分析是关于根据销售目标量化和评估实际销售。此分析中有两种特定的工具，即销售差异分析和微观销售分析。在销售差异分析的情况下，它衡量不同因素对销售业绩差距的相对贡献。例如，如果一家公司在其年度计划中规定必须在第一季度将40,000个单位出售给100个玻利瓦尔，即4 MM玻利瓦尔，而在该季度末，它仅将30,000个单位出售给80个玻利瓦尔，即2.4 MM。销售业绩的差异为1.6 MM或预期销售额的40％。几乎三分之二的销售差异是由于尚未实现实现预期销量的目标所致。在此示例中，发生的情况是由于销量下降，该公司未达到预期的销售额。
至于微观销售分析，它可以提供答案，因为它可以审查无法产生预期销量的特定产品，地区和其他元素。这对应于对每个销售区域中正在发生的事情的详细分析，以便从微观上确定正在发生的事情。通过这种方式，您可以知道某个地区存在社会经济问题，经济衰退，销售团队问题，具有强大个人销售策略的竞争对手或任何其他因素。
为什么它是提高生产率和盈利能力的有效控制工具？
这是一种有效的控制工具，因为它可以比较或衡量当前的销售业绩与公司的计划销售，以及产生当前销售量所产生的成本，例如，按产品，分销渠道，地理区域或客户群，使任何公司都可以观察使用的生产要素与获得的结果（生产率）之间的关系，并了解其收入和成本（盈利能力）。
描述成本分析方法
市场营销成本分析将细分并对成本进行排名，以确定哪些成本与某些市场营销活动相关。通过将过去的营销活动的成本与获得的结果进行比较，营销人员可以在将来更好地分配公司的营销资源。成本分析使公司可以通过比较已产生的销售和产生的成本来评估当前或最近的营销策略的有效性。通过准确地确定企业在哪些地方承受高成本，这种分析形式对于定位盈利或不盈利的客户群，产品或地理区域很有用。确定营销成本的任务既困难又复杂，确定与销售产品相关的成本的简单事实很少是足够的。通常，营销人员必须确定为某些地理区域，细分市场甚至某些客户提供服务的营销成本。
建立成本分析的第一步是检查会计记录，我们在其中找到自然账户，这些自然账户无非就是基于金钱实际使用方式的成本类别。市场营销成本分析通常要求将自然账户中出现的某些成本重新分类为市场营销职能的账户，这些账户从存储，订单处理，广告，销售等方面指示成本或支出，市场研究，促销和客户信誉。
在此分析中，还使用了另外三个类别，它们是可归因于市场营销职能绩效的直接成本。例如，可以将销售人员的工资分配给销售某种产品或销售给特定客户的成本。可分配的共同成本是间接归因于其支持的功能的成本，例如，如果公司每年花费一定金额来租用生产，存储和销售空间，则可以基于成本确定存储的租赁成本。每平方英尺用于存储。而且，不可分配的共同成本无法根据逻辑标准进行分配，因此，它们只能任意分配，例如利息，税金和高级管理人员的工资是常见的不可分配成本。
您将在营销财务分析中采用哪些绩效指标？
对于营销中的财务分析，必须采用分析绩效系数，该系数将使经理可以将当年的结果与前几年的数据和组织的统计数据进行比较。但是，由于未解释通货膨胀等因素，因此损失表与当年收益和其他年份统计数据之间的比较不是很重要，但是如果使用运营系数，则这些系数是基于损失表和利润，这可以对营销中的销售进行出色的财务分析。但是，营销人员如果要解释和捍卫自己的决定，必须了解所选财务分析的基本组成部分。如果要保持良好状态，他们必须首先熟悉某些财务分析。在此分析中检查了三个方面：损益表的成本收益方面，选定的性能系数以及价格计算。为了监视和评估营销活动，营销人员必须了解损益表及其对组织运营的说明。他们还需要了解性能比率，该比率将当前的运营结果与过去的结果以及与整个行业的结果进行比较。此分析非常重要，因为它使您可以支持决策并在不同时间对操作进行必要的调整。在此分析中检查了三个方面：损益表的成本收益方面，选定的性能系数以及价格计算。为了监视和评估营销活动，营销人员必须了解损益表及其对组织运营的说明。他们还需要了解性能比率，该比率将当前的运营结果与过去的结果以及与整个行业的结果进行比较。此分析非常重要，因为它使您可以支持决策并在不同时间对操作进行必要的调整。在此分析中检查了三个方面：损益表的成本收益方面，选定的性能系数以及价格计算。为了监视和评估营销活动，营销人员必须了解损益表及其对组织运营的说明。他们还需要了解性能比率，该比率将当前的运营结果与过去的结果以及与整个行业的结果进行比较。此分析非常重要，因为它使您可以支持决策并在不同时间对操作进行必要的调整。为了监视和评估营销活动，营销人员必须了解损益表及其对组织运营的说明。他们还需要了解性能比率，该比率将当前的运营结果与过去的结果以及与整个行业的结果进行比较。此分析非常重要，因为它使您可以支持决策并在不同时间对操作进行必要的调整。为了监视和评估营销活动，营销人员必须了解损益表及其对组织运营的说明。他们还需要了解性能比率，该比率将当前的运营结果与过去的结果以及与整个行业的结果进行比较。此分析非常重要，因为它使您可以支持决策并在不同时间对操作进行必要的调整。此分析非常重要，因为它使您可以支持决策并在不同时间对操作进行必要的调整。此分析非常重要，因为它使您可以支持决策并在不同时间对操作进行必要的调整。
您将如何计算或使用哪种定价方法？为什么？
定价方法是一种机械程序，可以定期设置价格。定价方法构成了实际价格的计算。产品的性质，销售量或组织拥有的产品数量将决定如何计算价格。由于需要考虑多种因素，定价决策可能很复杂。买家，竞争对手和其他人的价格反应通常存在很大的不确定性。最重要的定价目标是组织的生存。必须轻松调整价格以增加销量或应对竞争，以便组织实现利润最大化。
定价中还必须考虑的另一个因素是，做出与组织目标和使命一致的决策。并指出组织为营销产品而必须承担的成本和费用。
还值得一提的是，有些公司根据定位来设置价格。例如，梅赛德斯·奔驰将永远不会生产流行的汽车，因为这将违反其自身的原则。
在保险市场中，价格由费率决定：这是公司为保证特定财产或个人的安全而收取的保险价值的百分比。
这是通过精算师完成的，称为精算研究。该保险专家由国家监管机构（财政部保险监督）正式认证，对在保单涵盖的情况下发生索赔的可能性进行统计研究，该百分比与索赔和就保险而言，这就是市场术语，即保险原材料的成本。然后，考虑到与运营成本，分销渠道成本相对应的百分比以及要使用的百分比，这与利润，折扣和营销成本相对应。
就人身事故而言，事故率平均为45％。对于保费成本为100,000玻利瓦尔，45,000 Bs的保单，它们对应于准备金以弥补损失率。然后，对于个人保单，我们要给中介人（经纪人，生产者和经纪公司）的佣金是25％，因为他们需要中介人的更多工作才能安置，对于团体（团体）则需要20％ ），因为它们需要公司进行更多的运营工作。因此，分别为25,000 Bs和20,000 Bs。因此，将有30％到35％的溢价（30,000和35,000 Bs。）来支付任何折扣，直接和间接运营成本，营销和广告成本以及任何其他费用。
因为已经确定了这些百分比，所以精算师必须确定的是技术上的可能性，例如，对于AIG Salud，某人患有重病，并根据该可能性确定要收集的百分比（表姐）。
导致价格从一家保险公司到另一家保险公司的不同，与它的运营成本，全球责任等有关。就美国国际公司而言，价格高于平均价格，这是针对较高目标人群的略读策略。
为什么要定价？如何用此策略衡量购买者的表现？
价格下降也称为发票下降或清单价格下降，是在指定期间内每次购买的直接清单价格折扣。该提议鼓励分销商购买他们通常不会购买的数量或处理新产品。分销商可以使用购买折扣来获得即时利润，广告或降价。对于公司而言，这意味着更大的现金流量，市场份额的增加，销售的增加。生产者从定价中向中间商提供折扣或折扣。尽管折扣的类型很多，但它们通常可以归入以下五类之一：商业，按数量，按现金支付，季节性和奖金。
- 商业折扣是生产者为履行某些职能（例如销售，运输，仓储等）而给予中间商的定价以外的折扣。数量折扣是从定价中扣除的折扣，反映了大量购买的经济性。 ，用于将通过规模经济节省的成本转嫁给买方。现金折扣是指为买方提供的用于即时付款或现金付款的价格的降低，季节性折扣是指在价格方面，对于过时获得商品和服务的购买者来说是季节性折扣。这些折扣使卖方可以在全年中保持更稳定的产量。奖金折扣是实现期望目标的价格优惠。
如果生存是必要的，大多数组织都会遇到诸如短期损失和内部混乱之类的困难。由于价格是一个灵活的变量，因此一些公司有时会管理很多上述折扣，以调整和提高销量并使其与组织费用相等，从而使利润最大化。同样，对于跨国公司而言，要实现其单位销售目标（即使是以利润为代价），或者对于小公司而言，鉴于当前的经济衰退，也要增加现金流量。最重要的是，相对于竞争对手的销售额，保持或增加我的买家。
4。结论
确定产品的获利能力只是在小范围内了解公司是否正在满足其创建目标：为股东创造利润。
此外，它代表了营销管理所遵循的策略，计划和行动是否正确，因此进行了必要的调整以纠正问题。
在当今竞争激烈和全球化的世界中，公司必须盈利，但同时要灵活。让我们来思考一下。美国国际集团是世界上最大的保险公司，也是最赚钱的公司之一。但是，由于缺乏灵活性，因为优先考虑获利能力，使其失去了市场，成为了更大胆的竞争对手。结果是AIG正在重新定位自己，使其更具竞争力，以便在其盈利能力和效率之间取得平衡。由于不了解获利能力和生产率的真正含义，许多伟大而强大的全球巨头失去了实力。
5.参考书目
- 库克，维克多。 “营销策略读物”。第二版。科学出版社，Joao DA COSTA。 “营销与广告辞典”。帕纳波出版社。加拉加斯委内瑞拉。 1992年，第274页，大卫（David），弗雷德（Fred）。 “战略管理”，埃斯科切，维克多。 “生产力和质量”。第一版。编辑新时代。 1990.路易斯·戈麦斯192羽。 “不断提高质量和生产率”。第二版。 1992，第96页，科特勒，菲利普。 “营销部门”。第八版。学徒大厅。 1996. 800 pp。科特勒，菲利普。 “营销”。第六版。学徒大厅。 1996. 826pp。李维特，西奥多。 “创意营销”。大陆出版公司。墨西哥。 1986. 191页，李维特，西奥多。营销创新。麦格劳·希尔。马丁·马丁203页，美国东部《市场营销》。核心业务计划。 1983年。第127页，骄傲，威廉。 “营销：概念和策略»。第9版。麦格劳·希尔。 1997. 877泰勒，《市场营销计划》。互动书。 Prentice Hall.WILSON，芽。 “产品的计划和商业开发”。墨西哥Herrero Hermanos。 217
