对公司降低成本的批判性分析

无论公司是受到全球化的影响，盈利能力低下还是在结果表的末尾显示亏损，由于高成本而失去了市场份额，缺乏可操作性，您想要在市场上发动战争，或面临缺乏流动性的情况，都必然会降低成本。降低成本通常是在没有战略规划，缺乏方法和系统的情况下进行的，这通常不会在短期内产生预期的结果，也永远不会实现中长期目标。

例如，为了消除多余的欲望，不仅消除了脂肪，而且破坏了组织的肌肉和神经。为了在短期内显示出更好的结果，取消了培训和指导计划，这意味着由于生产力和质量水平较低，没有花在培训上的东西最终要付出更高的成本。另一方面，当前的利润通过降低不适应市场需求和技术进步的员工的响应水平和竞争力而吞噬了公司的未来。经营具有泰勒主义概念的公司已经进入21世纪，或者拥有很少或没有多功能性的员工，会阻碍各种竞争能力。

至于在没有适当分析和方法的情况下对人员进行重组，不仅在很多情况下最终失去了非常宝贵的经验，知识能力和技术技能的人员，而且其他人员士气低落的结果也加重了负担。工作会降低质量和生产率水平。

减少广告支出的目的无非是为竞争对手打开道路并失去市场地位。

同样，有一种趋势是获取低成本投入，或改变商品或服务的公式，结构或内容，以降低成本，而不仅要考虑对总成本的影响，而且不考虑对环境的影响。消费者。

有些公司很少减少工作或预防性维护活动。

许多领导者甚至顾问都不了解两个基本问题：“这与减少总成本无关，而是与单位收入成本有关。”问题应该集中在提高生产率上，这样即使总成本增加，收入也可以增加。第二个问题是：“这实际上不是降低成本，而是消除其原因”；为了举例说明最后一个概念，可以以公司的影印机为例，发出大量与公司活动无关或无关的影印本​​，通过租用便宜的影印机或使用影印机来降低这种成本是完全错误的较低质量的纸张，真正要避免的是避免不正确使用复印机。

必须清楚地认识到在那些情况下公司由于缺乏流动性而被迫限制支出，即使在这种情况下，为了获得比收入更多的收入而改善资源的使用将克服流动性不足。这并不意味着不应分析收入与支出随时间的关系，这不仅会导致需要有条不紊地系统地限制支出，以避免损害公司的偿付能力，而且还会修改财务和销售政策（例如价格，即时付款折扣，延迟付款给供应商，付款条件给客户等）。在这些情况下，成本降低发生在公司的财务恢复过程中，因此，它仅代表恢复策略中的组件之一。

2.批判性分析

根据以上概述的概念，必须认识到公司为降低成本而犯的最常见和最严重的错误。为此，然后对其进行处理，以发展出对方法，政策或观点的一系列批评，这些批评阻止了降低成本的真实而成功的过程。

批评1-缺乏制度

以前的许多错误，以及缺乏实施旨在提高质量和生产率水平的方法，使他们经历持续改进，实现成本优化的方法的标准，都是缺乏或产生的结果缺乏系统性或部分性的愿景，导致在时间上以及与战略目标以及公司各个领域之间的平衡有关的限制和不一致的措施的采用。

成本是影响生产过程的多种因素的产物，因此试图控制和降低成本意味着需要了解它们是什么以及它们之间如何相互联系。否则，不仅可能导致动作不一致，还可能产生相反的效果。

因此，在影响生产过程并进而影响生产成本的主要因素中，我们拥有：原材料，人工，机器，尺寸，方法和环境（称为六）。

批评2-缺乏统计工具的应用

由于业务或专业培训问题，例如缺乏培训，因此未使用有价值的统计工具，包括功能强大的统计过程控制工具。该工具不仅对质量和生产率的应用非常重要，它对成本具有间接影响，而且对按产品或服务平均成本的控制也非常重要。使用此管理工具可使主管部门了解生产过程在一定成本参数范围内生产商品的能力，而且还可以避免在验证成本变化时在决策过程中出错，这构成了另一个这是预防性监视的重要元素。

批评3-部分视野

与所谓的“控制组织”（而不是参与式组织）相对应的职能结构在每个领域都有人员，他们将决策和行动重点放在所涉领域的特定愿景上。这被称为“培训无能”，是指在特定领域进行培训，而忽略了公司自己的流程。这往往会在资源使用方面做出错误的决定，每个部门都在努力争取更大的预算和排他性，而且各部门之间缺乏合作，这导致活动重复，资源利用不足和成本高于必要水平。 。

评论家4-缺乏不良质量成本的应用

跟踪预防，评估以及内部和外部故障的成本对于打算与当今市场中的各种可能性竞争的公司而言至关重要。不这样做就是忽略了劣质成本对公司的影响。

评论家5-产品和流程设计中缺乏分析和评估

设计成本平均占生产成本的5％，但占产品或服务成本的70％。将更多的精力和资源集中在设计活动上，可以降低所生产产品或服务的总成本。

评论6-很少强调预生产阶段

在产品生命周期内的预生产阶段，就是在做出有关产品设计，其组件和生产技术的关键决策时，并且要承担总成本的90％以上。在开始生产之前，使用客观成本，功能分析，估计成本和成本表的目的是“达到正确的成本”。这在日本的方法中至关重要，而在西方国家则不是，西方国家在生产开始后更加重视评估成本。

评论7-没有充分利用ABC（基于活动的成本核算）

ABC（基于活动的成本核算）提供了一种估算产品或服务线成本的方法，从而将管理层的注意力转移到可以降低成本的领域。

批评8-TQM或持续改进没有正确地关注

当我们谈论全面质量管理时，我们不仅指产品或服务的质量，还指组织的整体质量。传统公司中，管理质量欠佳是发票总额的25％。质量是任何降低成本计划的基础。因此，过多的库存，生产过剩，漫长的等待时间以及后处理和检查的成本的大部分责任是出于动机或源自缺乏质量。此外，这种质量不足导致客户流失，也构成了强烈的负面宣传。满意的客户平均使3个人知道他们的满意程度，而不满意的客户使9个人知道了。让我们考虑一下这对中长期资金流有什么影响。因此，降低成本的一个好的计划是除了安装强大的测量和分析工具（例如六西格玛方法）外，还要安装TQM。

根据进行的经验研究（Meredith，1999年），确认了响应时间和单位成本之间存在5：3和5：1之间的关系。这是因为响应时间减少了50％，相应地单位成本减少了30％至10％。要做到这一点，只有不断提高质量和生产率水平才是可行的。

企业家的一个非常普遍的错误是仅将注意力集中在遵守规范或控制措施上，而忽略了全面的质量管理以及支持它的理念和政策。

在质量，生产率，成本和交货时间（或周期）方面达到一定水平并不是全部。如果没有持续改进系统以保持持续竞争力，这是没有用的。尽管TQM的结构或工具一直在不断改进，但有些系统的持续存在的理由也在不断改进，例如Harrington持续改进总局，Tompkins持续改进系统和Kaizen （由今井正明编辑）。

因此，至关重要的是要达到更高的质量和生产率水平，从而使公司能够获得成本更低的产品和服务。

批评9-缺乏标准控制的应用

是的，通过标准化，我们了解旨在实现或凝结某些结果的最佳行动方法的措辞，很明显，使公司的活动和流程更有效率，并为公司的改进创造条件意味着需要验证公司的存在。这样的标准，也要遵守它们。

批评10-缺乏废物控制的应用

不知道组织的过程或活动中发生的不同类型的废物或废物，既会导致意识不足，又会导致缺乏系统控制和消除它们的计划。

这些废物或废物产生于库存过多，生产过剩，等待时间，维修和排除故障产品，不必要的移动，过多和不必要的内部运输，设计失败中产生的非生产性流程（是产品或服务，还是其产品）。

世界一流公司的目标是达到“六个零”：“零库存-零缺陷-零事故-零维修-零纸张-零等待时间”。实现这一目标是将成本降低到竞争水平，因为所有不会为消费者增加价值的活动都将被淘汰。

通常没有适当地考虑对活动进行分析和分类的活动，这些活动为消费者增加了经济价值（AVA），支持或为公司增加了价值的活动（ASVA）或缺乏附加值的活动。 （SVA）。他的分析不是一个小问题，没有意识到这意味着缺乏系统地降低成本的能力。

严重11-诊断错误

它们是缺乏快速有效地进行诊断的调查方法的结果：

1.公司在一定资源利用水平内产生产出的能力。

2.控制和降低成本的能力和文化。

3.管理者和雇员对影响成本水平的因素之间系统关系的了解。

4.需要克服的是目标成本与实际成本之间的现有差距。

评论#12-实施错误

不适当考虑组织文化会导致无法充分调整要在公司中实施的系统，这是在将其付诸实践时会造成各种不便的原因。同样，正如在其他批评意见中已经提到的那样，没有分析或考虑组织行为，这导致无法充分克服变革的阻力。只停留在技术方面，不考虑人为因素是失败的诱因。

评论家13-由于缺乏计划而导致的错误

如果存在许多公司的典型特征，那就是缺乏计划。这里参考了公司的战略，战术和运营计划，以及为实现控制和降低成本的系统的最佳实施而必须采取的措施。

对于产生的计划和过程本身而言，良好的计划对于产生财务预算至关重要，这对于管理控制和预算控制都是至关重要的。

评论家14-缺乏外部顾问或顾问

无论是提供建议，还是提供培训和实施，他们中的许多人都对公司及其成本有部分了解。关于他们的知识，他们提供基于肤浅知识，缺乏广度，深度和实践经验的培训。这导致对参加此类课程或研讨会的人员的培训不足，产生的费用超过具体的应用结果。至于他的建议，根据他的专业，它通常缺乏概念上的广度，仅存有会计问题和概念化或具有工程性质。相应的是公司的全球愿景，这是通过知识的扩展和团队合作来实现的。顾问必须了解组织行为，例如具有很高的创造力和创新能力。

评论家15-缺乏高管和管理层

缺乏诸如缺乏系统的视野，缺乏过多的部门重点（训练有素的丧失工作能力），缺乏监督，领导和激励能力，缺乏组织行为和组织心理学的知识以及在局限内思考的缺陷情绪智能能力以及问题解决和决策制定能力会导致非常差的业务管理。这会影响到卓越性的缺失，从而使公司只能采用竞争性较低的框架。如今，需要有积极主动的心态，管理人员和管理人员不得对结果做出反应，而必须为结果产生条件创造条件。因此，这是一种观念的转变，一种针对营销的转变，关注服务质量和客户满意度，进行战略性思考，并不断创新和创新。现任经理永远不能感到满意，他必须不断寻求新的成就。领先的变化和持续的改进是当今的主要口号，而忽略它是要被市场边缘化。

评论家16-缺乏文化和纪律以实现低成本并不断降低成本

不断提高质量，成本和生产率水平需要严格的纪律，深厚的职业道德以及在研发中的卓越文化，达到新的更好的标准以及不断寻求满足感。给客户。

没有纪律和文化来构架，寻求改进的结果将是偶然的，或者会因失败而沉船。

评论家17-缺乏控制

太多的公司专注于试图降低成本，而没有适当注意他们将用来控制这些变量演变的形式或方法。在仪表盘和平衡计分卡的陪同下实施管理和预算控制，可以快速安全地监控变量和目标集的发展。

第18号批评者-在计算机化或自动化过程之前，请勿更改工作方法

在没有改进和简化的情况下将计算机技术应用于遗留过程不会节省成本。在应用或更改软件之前，必须简化，重新设计和改善流程，这是必不可少的，否则只能实现相同的效率低下，但速度更高。

这对于生产过程和寻求自动化或计算机化的管理过程都是有效的。

将更强大的手段或手段应用于缺乏创新并因此不足的流程将毫无用处。

评论19-缺乏运筹学的使用

很少有公司能够最佳利用运筹学提供给我们的各种工具来更有效地利用资源。它们可以应用于无限的领域和项目，例如物流，稀缺资源的使用，工厂和仓库的位置和位置，工厂的分布以及瓶颈的更好利用。

评论家#20-缺乏预防性维护计划

公司没有制定预防性维护的计划和政策来最大限度地提高生产率，最大程度地减少停机时间和产品或服务的故障以及减少对预防性库存的需求它确实试图降低成本的想法不容忽视。这样做会导致保留旧的，无用的，消耗资源的结构。

第21号批评者-采用“时尚”降低成本的方法

遵循管理风尚试图降低成本或提高利润率是危险且不成功的。员工变得愤世嫉俗，想知道更改将持续多长时间以及等待哪种新方法。只有一种方法来应对变化，而要通过一个全面的系统来分析组织的所有领域和流程。这不是遵循时尚的问题，而是采用系统，然后向其中添加元素以丰富其操作的问题。

批评22-采用局部方法

与上一点有关，由于管理者的倾向或他们所遵循的范式而产生了部分职位。在重新考虑我们看待现实的方式和所使用的方法时，回顾一个人倾向于的范例至关重要。Paretian成本分析是一个很好的工具，可以显示成本的实际去向，从而可以将重要的人与微小的人区分开来。如果不考虑这一点，将导致许多管理人员浪费精力减少或消除少量或相对微不足道的费用或成本。

批评23-忽视信息系统的重要性

试图在没有准确，及时和相关信息系统的情况下降低成本，不仅会阻止监视成本的变化，而且还会在出现偏差时迅速采取措施。

同样重要的是用于监控内部控制的信息系统，正如在评论30中所看到的那样，它是改进结果表的基本因素。

评论家24-未充分考虑服务的总体质量

通过目前所谓的五星级服务（SCE）为消费者提供出色的服务，可以使客户保持更长的时间（至少增加50％），降低销售和营销成本（在20％之间）降低40％），更高的销售回报率（提高7％至12％）和更高的净利润（提高7％至17％）。

完全清楚的是，倾向于减少服务的策略最终会产生相反的效果。专注于借用SCE可以在成本，收入和盈利能力方面获得非常重要的回报。

第25号批评-未采取措施控制能源和电话等费用

这不仅涉及度量和比率，还涉及提高意识，最重要的是了解每种资源或服务的最佳用途。需要电话，或者我们可以使用Internet或Intranet（聊天，语音聊天或邮件）。存在哪些可以节省我们成本的特殊通信系统或计划。所有这些都是管理者应该问自己的问题，以便使用该主题的专家服务来降低上述成本。

关于能源的使用，可以做类似的事情。使用什么能源？可以使用其他什么字体？如何使用或滥用？有什么方法可以避免损失？能源供应公司有哪些特殊计划？

批评26-衡量生产力，但不采取措施提高生产力

首先，在衡量生产力方面，公司需要做很多事情，但是在改善生产力方面需要做更多的工作。

不了解生理因素和心理因素的发生，就很少引起对这些因素的担忧，这是导致生产力水平无法实现的原因。撇开动力，人机工程学，环境和安全因素是工作绩效低下的原因，其结果是成本水平降低。

批评27-缺乏对人力资源的关注

人力资源管理不当，导致非生产力成本高昂。人力资源是赋予组织生命的力量，特别是在知识占主导的社会阶段。如果采取措施以获取检验其质量的投入物，则人力资源也应这样做。才干和能力不仅很重要，而且在当前的管理中，对于选拔此人的组织和个人必须履行的部门或领域的文化和行为，往往具有根本的重要性。不仅是因为他们的能力，还在于他们能够和谐地融入工作组。

另一方面，教育和培训工作对于使员工保持最新状态至关重要。这样做失败涉及一个严重的事实，因为知识无法像机器可以完成的那样在一夜之间更新。但是要提防，如果没有知道如何最佳利用机器的人员，那么获得最现代化的机器将毫无用处。

培训人员进行团队合作，解决问题，质量控制，更高的多功能性以及对生产和业务流程的更好理解对于使公司具有竞争力至关重要。

评论家28-根据价格和付款条件获取物资和材料

根据价格和付款条件获取投入，使供应商彼此竞争是一个严重的错误。如今，新的生产管理形式（例如Just in Time）得以实现。当前，它旨在与供应商签订每笔投入的长期合同，其中不仅享有价格和付款方式的特权，而且还享有产品的质量，供应商的创新能力，及时交货和为了达到最小的总成本，请按要求的确切数量提供。新的管理层旨在与供应商建立战略联盟。

评论家29-没有适当考虑经验曲线

体验曲线（或学习）是一种不被使用或不正确使用或未知的工具。经验曲线作为衡量和分析由于生产的累积增长而导致的资源减少和成本随时间减少的元素，是任何公司都不能忽视的工具。没有意识到通过增加运营经验来降低成本的能力，而没有专注于增加这些经验的最佳方法是一个非常严重的战略错误。该主题与持续改进以及对统计数据的需求直接相关，这些统计数据使我们能够准确地衡量过程在成本，生产率和质量方面的发展。

评论家30-缺少或缺少适当的软件

将现代管理技术与复杂的计算机语言和系统相结合，可以使功能强大的系统控制和跟踪计划，预算，成本和生产率水平的演变，及早发现偏差和趋势。

评论家31-内部控制的缺陷

尽管许多人将内部控制失误对公司业绩的负面影响视为损失而不是成本，但其他人则将其视为“从事活动的成本”。具体的事情是，如果由于疏忽和控制不善而最终导致资源损失，则无法实施强大的成本控制。此外，这些损失会给公司带来悲观和消极情绪。因此，必须引入能够避免由于缺乏内部控制而导致的风险的系统，而内部控制矩阵系统的实施是实现这一目标的一种方法。

不应忽视，在结果表中被视为成本的许多概念不过是对内部控制政策不良或缺乏的反映。对不良内部控制可能产生的所有问题和损失的审查将清楚地表明，迫切需要启动任何计划以通过内部控制的调查和评估来降低成本。

弥补资源流失的所有裂痕是根本的，许多外部顾问和管理人员对此没有给予应有的重视。

批评32-没有适当考虑公司的使命

尽管放置在此位置，但是在任何分析开始时都必须考虑到它，因为它可以清楚地表明重点程度，并将与“经验曲线”一起从必须衍生或外包的其他活动中确定特定于公司的那些活动。 。例如，对于一家生产道路工程的公司，让程序员设计软件是荒谬的，因为程序员的任务是建造道路工程，而不是生产计算机程序。它可以生产用于道路工程的特殊软件，但随后将其组织为一个单独的公司，将其产品分配给母公司，并出售给第三方，则是适当的。在某些情况下（例如金融机构），考虑到软件对它们作为提供服务的工具的战略重要性，此类程序的产生与公司的使命有关。

这表明，清晰明确的任务定义对公司至关重要。

批评33-员工的技能，经验，能力和创造力没有得到适当考虑吗？

由人力资本（包括经理和员工）组成的公司主要资产之一被搁置了。人员只能服从命令，进入工作时只能专心做事，只用手执行任务的想法，不仅浪费了行动领域的人员每天可以转向的能力。公司，但也构成了降低生产率并因此导致较高成本的强大动力。生成建议系统的应用程序是一种允许员工积极参与产生想法以提高质量，生产率和成本水平的方法。所以，通过利用他们的经验和创造力，可以显着提高组织绩效。日本公司每年根据其员工和工人提出的建议数量以及大幅降低的成本来记录新记录。

评论家34-缺乏团队合作

在当前的生产时代，只有团队合作，整个组织以及按产品，流程，活动和功能进行小组活动，您才能具有竞争力。出于目标的考虑，建立连续的行动小组至关重要，因此，归属或不加入小组已不再是自愿性的要求。如果竞争者通过与工作团队合作而变得更强大，则不应用相同的规则将失去对环境行为的响应能力。激发员工对参与工作团队的需求并提高他们的意识是不够的，但是在选择员工时，必须考虑个人的团队合作能力，然后您必须扮演这样的角色。

附件

附件一- 自我评估问卷

其目的是使个人和联合，并与外部顾问合作，使人们意识到控制和降低成本的重点。如果总共有42个问题的阳性百分比低于70％，则应立即采取措施纠正此问题。在这种情况下，所有问题都具有相同的价值，但是可以对它们进行加权，以便清楚地确定实现目标的每个问题的相对价值。

Anexo II – Razonamientos sobre el pensamiento sistémico

Algunas lecciones importantes sobre lo que significa para una organización pensar en forma sistémica a los efectos de evitar errores son:

1. Ninguna solución que se proponga para un problema de la empresa se debe adoptar sin antes examinar sus consecuencias para el sistema total.

2. Cuanto más deseable parezca una solución propuesta o un argumento, tanto más se deben cuestionar y más debe uno desconfiar antes de adoptarlos.

3.除非针对整个系统必须解决的问题或危机的提议解决方案进行讨论，否则可能导致更严重的问题或危机。

4.在研究任何论点或解决方案的影响时，不仅必须检查其结构（例如财务）后果，还必须检查其情感，文化和象征（例如声誉）影响。