行为的执行，维持或抑制是基于对每种情况下后果的“成本和收益”的主观分析。在此分析中，如果收益超过行为或行为的成本，则可以通过简单的积极反馈来长期维持。但是，评估是主观的，容易受到一定程度的误差或最终偏离标准的影响，这在工作环境中进行生产时可能会增加发生事故的可能性。
我们所有的行为都取决于对象对环境（及其激活剂）及其最终后果进行的内部评估的结果。也就是说，该行为必须对其成本和收益进行评估。如果行为后果所带来的收益（对于人及其环境而言）大于实施行为所带来的相关成本，那么该行为往往会持续下去，因为行为本身会收到反馈（收益）。
但是，由于在发出行为之前进行反思是主观的，因此由于我们每个人都根据我们的经验，兴趣，动机和期望来评估环境，因此我们在分析中增加了对不同行为有不同版本或定义的可能性。可以被视为“成本”或“收益”。因此，从实际出发，我们可以说
参加活动的人将有一个“实际成本”和一个“感知的成本”，以及后果的“实际收益”和“感知的收益”。
“实际成本”是指由多个观察者测量或量化，观察和同意的可行成本，而“感知成本”是指在给定情况下人们通过以下方式“感觉”到的“损失”水平激活剂。
例如，如果两个人损失了1000美元（智利）的账单，则其中一个人可能并不重视这一事实，因为其商业价值（实际损失成本）不是很重要，即使另一个人一个人从字面上可以“忍受”丢失对他而言具有很高的情感和重要内容的对象，因为这是他的第一张票或其他原因（损失的感知成本）。
如我们所见，在外部观察者凝视的情况下，前一个示例中的“客观”损失是相同的。但是，“感知”（主观）损失是不同的，因此在这种情况下可以说“感知成本”。
好处也一样。有真正的和公认的好处。例如，在这种情况下，对于工人来说，即使在第三方眼中奖学金的实际金额（实际收益）不是很重要的情况下，为子女获得奖学金也是很大的好处（感知收益）。
在这些情况下，“真实”是由主体间的，社会认可的或可与某些经过验证的标准度量进行比较的可行性决定的。“感知”是主观的，由每个人的个人评估确定。
获得低于预期的生产奖金（实际收益）（利润被认为是不足）的人，即使要实现这一目标，他也必须努力工作（较高的感知成本）或仅仅按照老板的要求达到标准（实际成本）。在此示例中，工人获得了实际的利益，但低于他认为合理的数额，因此低估了它。继续该示例，受试者可以评估所获得的奖金（为实现该目标而付出的努力）少于（为实现目标所付出的努力）（为实现目标所付出的努力），因此，他认为不值得维持绩效水平。
换句话说，较高的感知成本与较低的感知收益=性能下降。
当我们要求在工作中有更好的表现，但我们没有给予足够的报酬时，我们就会在工作人员中产生一种感觉，即所感知的成本超过了实际的利益，影响了动力，最终以与预期相反的方式影响了绩效。当人们需要执行其业务部门的变更时，也会发生同样的情况，如果变更对人员构成高昂的成本（通常是可感知的成本，因为这是工作环境或看法的领域），则不会成功。
当某项行为的后果具有可感知的高收益时，它将随着时间的流逝而持续下去。但是请不要误会，这并不意味着这种行为是标准化的，并且通常是不安全的或低质量和生产率的行为。
例如，过马路穿过不适当的区域有被撞倒的高潜在风险（较高的实际成本）。但是，与跨过50米的人行道相比，这种感觉更舒适，更累人，速度更快，因此许多人都跨过了这一领域（获得的高收益）。这会产生一种“感知”的感觉，即上述费用超过安全行事的好处。
换句话说，高感知收益/低感知成本=维持所发布的行为。
这决定了一个强大的行为激励器，使人们低估了风险并夸大了自己的能力。结果：人们过了不该穿过的街道。
关于示例的所有说明均表明，该人在进行某种行为之前，主要根据他们的经验来评估环境，后果，背景，并从收益中做出有价值的决定，以获取其成本。由于所有这些过程都是由人根据其特定的主观性进行的，因此，这些决定是在“感知”的领域中做出的，而不是在第三方的外部注视下做出的真正，疯狂的决定。
甚至人们也可以承担“实际成本”，只要他们将行动的后果看成是更大的可感知收益，无论是从长远来看，还是在资源数量上，还是因为它们是优越的或符合道德的利益和动机。这体现在几个示例中：
- 这位一级方程式赛车手即使多次坠毁也能再次驾驶赛车，是生态活动家，因捍卫本土森林或狩猎濒危动物而经常被监禁，而罪犯则因某些罪行而入狱几个月，请注意，通过作弊获得的收入比通过工作获得的收入要“多”，而且临时监禁并不是一项重大刑罚。即使过了几次夫妻性交，仍继续过马路的人有时是因为这样可以更早地上班;老板允许他的工人鲁re地执行任务，因为它涉及到更多的生产;低估了手头烧伤的人，因为他希望不戴手套而工作，因为这样更舒适。
换句话说，高感知收益/低感知成本=维持所发布的行为。
认为发生这些事情听起来很奇怪，主要是因为它们逃避了社会（或组织）行为的标准，尤其是因为评估是由外部人员完成的。但是，公式很明确：当后果带来的“感知利益”大于“感知成本”时，行为得以维持。显然，如果我们想改变人们的行为，他们将不得不意识到，其后果的代价大于利益。
如果我们试图教会工人确定其后果的实际成本（如果这对人没有意义），我们将无法在预防和其他学科上获得最佳结果。用R. Nixon的话来说，这就像试图遍历数据一样：“…您必须用理性说服自己，并感动自己。”这将解释某些涉及人员的安全干预措施的失败。
增加对成本的认识以及对收益的认识是在工人中进行行为控制的关键。但这要求领导者知道公司中每个员工的动机，兴趣和期望的源泉。它还要求组织根据主体执行的功能定义不同的行为标准，由此可以确定偏差程度及其最终成本，以及调整或执行出色绩效的好处。 。
