关键概念
- 基本偏差.-这些偏差明显表明操作中存在错误。它们类似于所谓的“令人眼花mistake乱的错误”。症状.-是指在手术中发生的不良事件，但尚未发展到成为基本偏差的程度，如果忽略不计，则有可能发生。效果问题.-是那些肤浅的问题。例如，当调查员解决效果问题时。您将只采用一种解决方法，很可能再次出现相同的问题或出现类似的问题。引起问题.-也称为根本问题。当调查员解决了原因问题时，他希望该问题不会再出现。
介绍
任何项目的研究过程的开始都意味着有关面向现实的专业学科的科学知识，这是一个有序，系统的过程，产生了科学知识的形式，这就是为什么要为现象建立解释的原因和观察到的事实，这些旨在增加您的知识程度，包括根据先前的经验（涉及价值判断，现实判断和影响对象的条件），识别对象的特征和元素，并根据情境的理论命题表达知识。典型的现实。
因此，为了使用不同的工具进行研究，我在里卡多·帕尔马大学担任论文研究项目的顾问和研究研讨会主席的经验，我开发了这种因果分析工具来帮助我们进行开发问题陈述的内容。
案文清晰，并力求做到尽可能的教学。它着重于两个方面：识别问题应遵循的步骤以及研究人员必须或必须具备的能力以探究问题的深处，即，不仅从表面上看清事实，而且具有非常敏锐的嗅觉找出问题的真正根源。
研究人员像医学专业人士一样，必须具有广泛的知识，以提供有效且永久的解决方案，以免成为一名消防员，仅因方法不善或解决方案分析不当而扑灭火灾。
这样，该工具不仅可以用于科学研究，还可以发现组织中发现的任何问题。
换句话说，它可以用作组织问题一般诊断的工具，与此同时，该工具也可以用于发现特定问题并对其进行更详细的开发，或者可以与专业人员一起使用。在医学科学领域中，针对一般诊断的全科医生，以及针对专家的相同工具；也就是说，管理员可以是一般从业人员，并且有可能发现组织存在的一般性问题，同时可以发现主管部门具有不同专业（市场，财务，人事等）的专家，以便能够达到目标检测问题的更全面的方法。
通过这种方式，第一列中该工具的开发会给我们带来效果或症状，从而使我们对公司现实中发生的现象有一个大致的描述。研究人员对事实或事件，数据和关系进行处理，这些事实或事件表明可以在科学框架中解释的现象的存在。这意味着同一现象根据理论模型暗示着不同的观察和解释，以致于描述使研究者在事实发生时就予以陈述；可以说，它对表征观察到的现实的信息，事实和事件进行了分组和转换。
在第二列中，进行分析以确定发生现象的位置或位置，在第三列中，需要进行更详细的分析以确定产生影响的原因。
这三列的说明为我们提供了调查的第一步，这可能是调查的主题和解决问题的方法。其中包括以“知识对象”（症状，事实和原因）为特征的“当前情况”的描述，通过维持当前情况（预后）来表示克服当前情况的备选方案（诊断），以识别未来的情况（预测控制）。然后提出问题。
问题分析
例如：如果医生诊断为阑尾炎并且问题是溃疡，治疗将失败。
在公司中也会发生同样的情况，如果调查人员在发现问题时犯了一个错误，他将完全无法解决所采取的解决方案，或者“暂时将火扑灭”。
提出了五个活动，可以对完整问题进行分析，这些活动构成了调查者分析问题的系统和实用的方法。
首先，必须采取两个预防措施：首先，活动远非彼此独立。
第二，分析问题时使用的方法不应受到限制。
该矩阵用作分析工作表，使人们可以开发一种系统的方法。
想要改进的研究人员将必须审查所有活动并分别进行研究。
1.-报告错误
问题分析的第一个活动是特别指出什么是错误的或需要改进的。
例如：
- 机器256正在生产有缺陷的零件。何塞·迪亚兹（JoséDíaz）部门缺勤，部门40E无法达到其生产目标。
这些类型的问题自动引起研究人员的注意，并且是与定义明确的规范的基本偏离。
仅专注于这些类型的偏差的调查员处理的是效果问题，而不是原因的问题。
类似的危机情况将再次出现，并且只有在确定真正的原因或问题之前，它们才能被彻底消除。
挑战是在那些更加困难的情况下，调查员认为结果可能会更好，或者可能出了点问题。
例如，机器256的结果是足够的，但并不像期望的那样令人满意，某个部门的员工达到了标准，但是由于表面上的悲观情绪，该员工完成了自己的工作，但是没有充分发挥自己的能力。
所有这些示例都是带有更深层问题症状的情况，通常被忽略为基本偏差。
为了确定需要改进的情况，必须注意三点。
A）.-首先，对执行的特定标准以及在其指挥下的团队和人员的能力有准确而完整的认识。
B）.-第二，对与特定标准有关的部门的当前执行水平有敏锐的认识。知道正在发生的事情，并指出与情况之间的偏差，这些问题需要加以改善才能成为问题。
当它们是定量问题时，它们并没有太大的问题。此外，调查人员必须具有第六感。
从数量生产的角度来看，可能不会显示出员工士气低落的情况，如果调查员不了解这一点，则可能是严重问题的基础。
C）.-第三，具有“最大成果”的取向。
研究人员必须超越需要立即关注的困难，并找出可能成为主要困难的更深层次的困难。
总而言之，调查员必须具备：
- 准确，完整地了解绩效标准。对部门执行水平的敏锐感知。定位“最大的结果。
例如，它们很重要：在许多事物（显然无关）中，它们似乎是错误的，并且在这种情况下，操作的许多阶段似乎都存在。
例如：
- 当不符合时间表，当需要时没有可用的组件或原材料，当主管必须不断调整以解决紧急情况时，当工作人员在监管时间以外工作并且看上去似乎无法工作时在恒定压力下。
这些都是需要改进的情况，不是问题。
这些情况反映出更加复杂的困难，例如缺乏有效的工作计划和控制系统。
只有在对整个操作进行了审查并确定了真正的问题（缺乏有效的计划和控制程序）后，才能找到解决最终解决方案的方法，而这只能找到永久解决方案。
2.-事实的位置
此活动是继续进行第三项的关键，这非常重要。
在给定的情况下，一些必要的事实是显而易见的和容易的，而其他事实则根本不存在。
收集事实是值得商de的态度。
仅仅指出机器256正在生产故障零件是不够的。
该陈述必须经过广泛检查。
- 什么是零件中的缺陷？孔是否偏离中心或宽度较差？机器的速度被忽略还是有所提高？发生在哪里？缺陷零件是全班生产还是特别是一个班制？机器上始终有同一个操作员吗？
结合事实，就可以区分或确定围绕一个情境的所有关键因素。
应允许调查员澄清情况。
对于有缺陷的零件，调查员现在可以确定：
- 孔偏心，仅在第二个班次发生，偏心孔的数量与正常的相同，第二个班次有新的操作员并且机器速度更快。
数据的收集是表面的，并且相当简单和学术，应该对此活动进行严格的分析研究。
您必须超越明显且立即可用的事实，以发现有助于解释和阐明情况的所有相关信息。
3.-调查可能的原因并确定真正的问题。
它涉及确定真正的问题，并调查可能的原因。
首先，引起调查员注意的情况或事件通常是一个因素，但不是实际问题。
这个问题有更深的根源。
例如：
- 如果部门中有异常数量的投诉，则将根据投诉本身解决每个投诉。经过一段时间，并进行了许多调整，才发现真正的问题，最终是经理对下属的态度以及与下属的关系。
经常发生一系列明显无关的症状与共同点具有相同的基本问题。
如果单独治疗每种症状，总的情况不会改善。
调查可能原因的过程应谨慎进行。
当需要纠正情况时，有采取迅速行动的压力，并且由于这种压力，存在倾向于下结论并采取仓促行动的趋势。
通常，第一个充分的证据被称为原因，如果采取行动，结果令人沮丧且不成功。
研究人员必须审慎地考虑引起情况的所有可能原因。有时，事实一经发现，测试并得到确认，就可以说明造成特定情况的原因。但是，有时他们会提出一些与实际问题不太接近的原因，而他们拒绝认为是可能的原因。
前一种情况通常是由普遍不足引起的，当时存在许多不相关且相反的假定情景。
一个部门，有过多的投诉就是一个很好的例子。每项投诉所依据的事实表明了造成不公正的一个特殊原因，直到调查人员向经理表明他是可能导致这种情况的人之后，才发现真正的问题。
在机器256的例子中，事实可以表明，在第二班次中是制造有缺陷的零件的地方，因为机器中有新的操作员。可以指出，真正的问题不是操作员，而是由于在第二档中机器速度的增加，并且所述速度没有公差。
在调查可能的原因时，您应该问自己：
- 是否违反了程序或政策？是否缺少任何程序？是否进行了任何更改？在出现这种情况之前，现在不存在的内容是什么？是否有未完成的事情应该执行？完成了吗
一旦明确并准确查明了原因，就可以确定实际问题。
在简单的情况下，对实际问题的陈述只能是对先前确定的原因的重申。
有知觉的经理应始终问自己：
如果我解决了这个问题：
- 我会完全扑灭大火还是会引起其他火花？我必须面对的不同情况之间是否存在关系，从而导致问题的背景大于特定事件所暗示的问题？
4.-确定实现满意解决方案的必要要求的目标。
将需求确定为实现解决方案的目标。
所有这些背后的原因增加了两倍。
首先，它确保过程具有方向。
任何决定的最终目的是获得结果。
第二，该陈述是获取更多事实的重点。
建立所需的结果将确定需要在哪些区域收集其他数据。
在任何情况下，这些要求通常可以并且将源自需要修改的情况。
最后，该指示确保了替代方案的开发和分析的客观性。
5.-确定令人满意的解决方案的限制或限制
总之，问题分析要求注意解决方案的约束或限制。
典型的限制是那些包括成本，人员和无法修改的事实的限制，即使没有足够的基础，即使有足够的理由，采取心理解决方案也没有太大用处。
这意味着解决问题的新思路和新方法没有经过认真分析就无法发挥作用。
问题的分析方法必须系统化（至少在初始阶段），以适应当前研究者的现代使用。
练习：问题分析
一线主管了解到装配线存在定期发生的延迟。
他认为自己可以轻松解决，但给人的印象是，这样的解决方案不会解决实际或“因果”问题，而只会解决表面或“效果”问题。
为了组织您的问题分析方法，您决定创建一个包含因果分析矩阵的工作表。
因果分析矩阵
| 症状：不好或需要改进 | 具体事实：什么？什么时候？怎么样？ | 可能的原因：为什么会发生这种情况？ | 确定实际问题 | 目标您想要实现什么？什么目的？ | 可能解决方案的限制 |
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