重组和组织变革的行政分析

许多是作者对行政分析的含义所作的解释。他们中的一些人将其定义为对组织或公司中发生的问题的研究，包括微观分析和宏观分析两个层面。对于管理分析的含义，确实没有好坏的定义。在这个小小的贡献中，我们打算从一个新的角度向读者说明它是什么：行政分析。

我们可以将“行政分析”定义为对公司或组织中组织，动态，功能，结构和行为级别的详尽检查，以发现异常情况并提出必要的解决方案。

动态组织平面

该计划来自传统管理学院的先驱之一，传统的路德·古利克（Luther Gullick）的假设。Gullick坚持认为，组织中必须有某些管理原则，即：规划，组织，员工或人员配备和咨询，管理，控制，报告和预算。在我们对与动态组织计划相对应的内容进行特定调查时，我们专注于高效，有效地实现这些假设。

功能平面

在此平面中，将调查组织如何以及如何进行生产活动，为此分析师可以使用诸如组织结构图，社会图，工作分配图，流程图，统计图等工具。该领域研究的最重要目的之一是确定如何改进组织的生产流程并使之更有效。

结构平面

从最早的时候起，政府就对一些组织的理论进行了培养，例如天主教，埃及人，陆军等，这些组织当时发展了在其时空上起作用的结构。但是，尽管如此，带给我们的时代似乎并不适应我们的时间和空间。我们可以说，不用担心会被误解，许多当前的公司仍然受到这些祖先组织的影响。本届政府的特点之一是不断变化。这适用于此结构级别，同时必须对组织结构进行调查，以便每次进行改进，从而为客户提供满足其期望的服务。

行为层面

组织已经接受了他们最有价值和最宝贵的资源是人力。当前的研究人员特别重视这一因素，它是公司管理中最关键的因素之一。在此平面上调查的是正式和非正式的人际关系；不再将人类视为简单的生产机器，而是将其视为公司必须维护，发展和增强的最重要组成部分之一。如今的公司意识到人力资源的重要性，已经实施了组织发展计划，以便为其重要的合作者做好准备以进行变革，同时进行有效的技术培训。

组织中的行政分析调查的四个平面

动态组织计划

功能计划

结构计划

行为计划

（P）巷道

（O）勒加尼萨尔

（S）塔夫

（D）架设

（C

）上岗

（R）出口（P）预算

事情如何完成。

组织结构是如何设计的。

正式关系与

非正式关系。

反过来，根据其深度，可以在两个层次上进行行政分析：微观分析和宏观分析。另外，可以根据其范围在三个级别上进行实践，即：Acronic，Synchronous和Diachronic。

在行政微观分析中，从最一般的方面到最具体的方面对上级器官的一部分进行了详细研究。行政宏观分析以更全面的方式进行检查，即作为高级系统一部分的一组器官。

如果我们谈论Acronic级别，我们通常只会观察到内部结构或内部结构，即过程，结构，评估等因素。在“同步”级别，将分析内生因素，但以更特定的方式进行分析，即，它会分解每个子系统，并使它们与其他较小的子系统相互关联。

在历时性级别上，这可能是最困难的任务，因为这里分析了环境或环境与组织之间的交易，这将导致组织必须规范以在世界上生存的战略需求。像现在这样充满活力和竞争力。

实际上，我们可以说行政分析的理由无疑是变化的。鉴于这种现象，行政分析师必须以两个主要目标作为行动：

明确变化规律。

有组织地将组织调整为适应环境或环境要求的那些变更。

一系列的行政诊断模型还可以对行政分析进行滋养，以便能够执行组织中的任何更改，因为它们不能简单地遵循“管理方式”，而只能遵循已诊断的情况；也就是说，系统地识别内部和外部因素，这些内部和外部因素决定了必须纠正的异常情况。

其中一些模型是：WalterVásquez模型“按功能比较”模型，Milton Esman和Hans Blaise模型“制度化”，Larry Greiner模型“随着组织的成长而发展和革命”，Ernest Dale模型，Richard Hall模型从他的著作“组织，结构和过程”，“ SWOT”（优势，劣势，机会和威胁）也被称为“ SWOT”（优势，机会，劣势和威胁），“一般系统理论”，“组织和方法” ”，等等。

行政分析员的主要工具是组织诊断模型（MDO），可用于执行有效的诊断，进而继续进行预后。

我们将分析师理解为从组织诊断中脱颖而出并且必须面对某种通用行政理论概念模型的信息进行的评估是预后，其唯一目的是界定什么可能是实施变更的最佳方法或解决现有的异常情况。

在一般行政理论的概念理论模型中，我们发现了所有古典行政理论：一些专业作者，以及诸如“全面质量”，“再造”，“按价值管理”，“赋权”，“改善”等其他潮流。。

通过有效的组织诊断进行行政分析时，要确定与理论概念模型相对应的异常情况，以指定应纠正的内容和方法；从那里，您可以得出结论并为给定组织的问题推荐解决方案。

从做出改变的决定开始，必须采取毫无疑问地必须系统化的改变策略。就是说，没有匆忙但没有停顿，特别是在组织的人力资源方面，因为技术，结构或功能的变更非常容易，但是改变人们的思想是一个需要时间和耐心的过程。

气候组织文化和人力资源是再造工程中最重要的事情

许多企业领导人在听到“重新设计”一词时都感到恐惧。其他人则认为这是现代行政理论所提供的“食谱”中最好的。但是实际上，一种哲学认为，如果使用得当，可以提供出色的结果。但是人们心中管理不善的情况可能会导致组织熵。

最近在日本，迈索基·今井（Mesaoki Imai）根据迈克尔·汉默（Michael Hammer）和詹姆士·尚比（James Champy）分析了再造假说，以确定“影响再造”确实缺乏非常重要的部分：人的一部分。

在包括我们国家在内的许多国家中，他们在上市公司和私有公司中都引入了这种理念，而忽略了一项再造计划，而其参与者的每个参与者都没有不断改进，唯一产生的就是不确定性，并在一定程度上破坏了资源。人类。

再造是一个因恐惧而发音的词，因为它对最终的参与者意味着：恐惧，不确定性，损失和不适，所有这些都是动机和生产力不足的同义词。尽管确实组织必须适应在消失的痛苦中盛行的新的竞争气氛，但他们可以通过诸如“再造”之类的新颖计划来做到这一点，但要考虑到组织最重要的事情：其资源人类。

今井正雄（Mesaoki Imai）将Kaizen理论发展为再造的人为因素，其目的是从生产线管理到运营级别不断提高组织人员的水平，但他非常强调合作者的生活，无论是在工作场所还是在社交和家庭生活中。今井坚称，生活中没有一个时刻是无法学习和改善的。

首先，人类的这一部分得到了发展，因为根据Hammer的说法，重新设计的哲学主要体现在三个方面：

结构体。

流程。

技术平台。

组织结构主要集中于通过更多的水平和灵活的结构来转变那些垂直或金字塔形的结构，保护封套远离客户，缓慢，僵化和扭曲的沟通，而这种结构是根据客户的原因来组织的，也就是说从外到内，反之亦然。

流程的转换着重于结束任务概念以及那些只做了“轮到他们了”而没有其他事情的合作者。放弃任务的概念，执行了术语过程。也就是说，组织按流程和子流程进行生产，其中工作组负责提供给客户的服务，而所有协作者都知道如何做所有事情。当工作按流程进行时，有四个基本流程：技术，战术，战略和行政；从那里开始，现有线程被分隔。

为什么要谈论再造？

它不再是一个未知的话题，它已经获得了很多名称，但是目标是提高竞争能力，重新设计的过程最常见和最基本的特征是，串行工作消失了。换句话说，许多以前不同的步骤或任务被集成并压缩为一个。

真正的重组工作是繁重的工作，是团队成员的工作。这些人必须产生想法和计划，并将其变为现实。没有团队可以一次重新设计一个以上的流程，这意味着没有公司或机构可以一次重新设计一个以上的流程，这意味着要重新设计多个流程的公司必须有多个团队工作。

为了实现将要付诸实践的策略，建议采用全面质量计划。这个概念涉及董事的完整系统，该系统始于实体愿景，使命和价值观的定义。

领导者的积极参与应归功于实现了更加敏捷，敏感和更具竞争力的组织，这些组织在中长期实现了目标，这要归功于用户（在这种情况下为教师和学生）对发展的完全满意员工和所有相关人员的充分满意。

改变中

重新设计的流程不需要工人遵循规则，而是执行自己的判断以执行自己必须做的事情；员工需要足够的教育才能识别该做什么。传统公司强调与员工面对面。

对绩效和薪酬措施的关注从活动转移到结果。传统公司的工人薪酬相对简单。重新设计了贡献和绩效的地方是薪酬的主要基础。

在重新设计的组织，公司，公司或机构中，员工必须具有以下信念：

-客户支付我们的工资：我必须尽一切努力取悦他们。

-这家公司的每项工作都是必不可少的：矿山非常重要。

-责任是我的：我必须接受问题的所有权并加以解决。

-我属于一个团队，否则我们失败或保存在一起。

了解商业行为

重组的关键词之一是替代，但是在分析在何处以及如何使用替代品之前，有必要了解企业如何发展以及进展缓慢，这是企业进化的历史，这是许多年前开始于城市的。随着公司的发展，公司发展缓慢，但总会发生一些变化。

几乎每次企业开业时，员工就相互了解，并且政策和方法都是非正式的，这表明相应的流程特别简单，直接并且为所有人所熟知。

层次结构的演变与组织结构图直接相关，因为只有通过它们，才有可能的方向，这在越来越多的情况下受到限制。

层次结构演进的最明显特征是创建更多管理级别以适应组织发展。

全球竞争

全球竞争过程是实现长期竞争地位的绝妙策略，因为它提供了实现这一目标的特定手段和技术。

这个过程建立技能和知识，与高级管理人员互动，专注于不断实现改进，并建立一种企业文化，该文化重视客户满意度。

全面竞争的重要性在于以下三个原因：

-当今的商业环境竞争激烈，不仅在纯粹的国家层面，而且在国际层面。

-当今的消费者需要前所未有的质量要求。最近的消费者研究表明了这一点。

-研究还表明，消费者更愿意从一家公司转移到另一家公司，不仅是为了获得更好的价格。他们将改变以寻求更好的服务：可靠性，可访问性，礼貌性等。

同样，对组织进行重新设计也很重要：

-生存

-击败竞争

-增强竞争优势

-留住客户

-增加利润

-使员工满意

总结起来，我们认为这两个过程，包括全球竞争和再造，都是重要的，因为所谓的世界经济全球化消除了国家之间有利于贸易和投资的传统壁垒，产生了新的机遇。

进入市场和商机将尤其取决于知识，信息，技术和联合工作计划，以应对竞争的挑战。

技术变革与再造

无法改变其对技术的思考方式的组织无法重新设计。技术在业务重组中起着至关重要的作用，但也很容易被滥用。

技术，即现代技术中的最高水平，是任何重新设计工作的一部分，是一项重要的推动力，因为它使公司能够重新设计其流程。但是，就像不能仅通过花费越来越多的钱来解决政府的问题一样，简单地为现有问题分配更多的计算机也不意味着已经对其进行了重新设计。实际上，滥用技术会阻碍重新设计，因为它会强化旧的思维方式和旧的行为模式。

范式变化

近年来，一些指导业务的现代程序不断壮大并隐含着变革的思想，首先是试图将活动重点放在重新设计和新结构上，以最大程度地利用各种情况发生。公司。

在旨在改善商业技术的这些运动中，所谓的范式脱颖而出，这意味着“模型”，其主要推动者之一是乔尔·巴克（Joel Barker，1990），他将其定义为“旨在建立极限并描述的一组规则”。如何解决这些限制内的问题»。

从这个定义可以得出，范式或模型不过是使所提出的目标能够以实用，快速和方便的方式实现的任何技术或程序。

范式抗变革

尽管可以采取一切措施创造有利于变化的气候，但可以预见会有一定程度的阻力。这可能是由于财务上的恐惧，对工资的减少或暂时甚至永久性失业的恐惧。

员工也可能担心这种变化可能会损害他们的身份或降低他们对工作的认可或满意。他们也可能将建议的更改视为对自己的表现或行为的批评表达。

范例通常是这些无意识抵抗的原因。如果提议的变更与范式发生冲突，结果将是一种威胁感，一种在潜意识层面起作用的自然防御机制。

过滤器范例也是许多通信问题的根本原因。每个人都有不同的范式，因此一个人误解或拒绝另一个人是可以接受的，甚至是显而易见的。多年来，这个问题的严重性已经被公开承认，但是纠正它并没有成功。

重新设计新范式

尽管许多人相信，再造本身并不是一种范式，但它需要一种新的才能有效。但是，的确，在不挑战我们有关业务的基本假设的情况下进行重新设计不会产生预期的结果，这是许多最初尝试所显示的失败。

再造：支持成功的功能

起初，它致力于重塑公司。让人们接受他们的工作生活发生根本变化的想法。

公司已经就需要重新设计的两个关键问题提出了明确的信息：

这些信息中的第一个必须是令人信服的变革案例。您必须提出重新设计对于公司生存至关重要的想法。

第二个信息，即公司必须成为的信息，通过暴露给员工一个特定的工作目标，管理层被迫清楚地考虑其变更计划的目的和变更的程度。这需要通过重新设计来完成。

公司用来构成和传达这两种信息的文件的名称被称为“行动主张和第二愿景声明”。采取行动的论点必须简明，全面，有说服力，简短和直接。它包含五个主要元素：

-业务环境：总结并描述公司中正在发生和正在发生的变化。

-商业问题：这是公司关注的根源。

-市场需求：上述市场条件如何导致公司无法满足的新绩效要求。

-诊断部分：阐明公司为何无法满足新的绩效要求，以及为什么常规的提高改进技术将无济于事。

-无所作为的代价：以结尾部分作为警告的论点，警告不要重新设计的后果。

第二范式转变

最初的范式转变是基于对质量和运营效率的认可，但这并非源于使用旧的商业计划。

第二种是基于重新设计在业务中的应用，并在持续和直接变化的概念中加以考虑。

不断变化的范式

这是了解如何说服组织内的人员拥抱或至少不妨碍巨大变革前景的巨大问题的部分。

让人们接受他们的工作生活，工作发生根本变化的想法不是一场战争就赢得了一场战争。这是一个教育和传播活动，伴随着从头到尾的重新设计。这是一种说服力的工作，首先要确信必须重新设计，而要等到重新设计的流程已经起作用后才结束。

从经验来看，在说服员工方面最成功的公司就是那些提出关于重新设计需求最明确信息的公司。这些公司的高级管理人员尽了最大的努力来制定和展示两个关键信息，您必须将这些信息传达给组织中的员工。

积极行动的论点说明了为什么需要重新设计公司。它必须简明，全面和有说服力。公司不仅仅尖叫着说：“狼来了！”它必须是采取行动的真实论据：在具体事实的支持下，令人信服的引人注目，这增加了进行重新设计之外的任何工作的成本。如果公司有失去在任何业务部门中的竞争优势的危险，那么以行动为依据的论点必须如此。如果您发现自己的利润率持续下降，那么您的pro action参数应该显示出来。如果它注定要彻底失败，那么pro-action参数也必须清楚地陈述它，但前提是它是真的。该文件必须令人信服且毫不夸张，它必须具有说服力，以至于组织中没有人会想到重新设计之外还有其他选择。

在技术平台上，有人争辩说，为了提供适当的服务，组织应该拥有最先进的技术。由于信息是运行组织流程的血液，因此，必须处理更多信息，但角色更少。但是，该技术平台不仅试图改善客户服务，而且围绕它构建服务。

当公司的领导者听到这个“秘诀”时，绝大多数人都忘记了让组织工作的是人，但是他们仍然实施了重新设计，在大多数情况下会导致失败。

今井将结构，流程和技术平台称为“ R”要素，将人力资源，气候和组织文化称为“ P”要素，这是最重要的要素。当我们提到人力资源时，我们谈到生产力必须是一种合作管理，因为人们必须团队合作而不是个人合作，即具有强烈的协同作用：团结就是力量，在这一方面情况质量。

对于“再造”中的人力资源部分，我们可以说，我们必须知道如何智能地管理人力资源，而不是管理人力资源，而是对其进行领导。只有领导者才能面对再造计划，因为人类不喜欢服从，而是愿意合作。

在气候和组织文化中，通过对价值的强大管理（例如身份，归属，联合，安全等）来寻求更好的人力资源适应新的和苛刻的哲学。

所有上述行为，对于参加再造计划的员工来说都是可取的，这引起了日本今井公司的兴趣，认为这些行为只能通过改变个人和团体的行为来实现。。

改造工程的改善以特殊的方式处理了人力资源，气候和组织文化这一主题。他认为，支持合作者进行态度变更的工具之一是交易分析（TA）。奇怪的是，变更经理在他的协作者中寻找的行为与旧约中“成人自我”的状态有着密切的联系。

在事务分析中，我们具有三个自我状态，分别是：

儿童自我：在这个职位上，员工会做出反应，例如需要保护和担心来自外界的未知情况。

自我父亲：在这里，合作者的自我地位通过施加和明显的惩罚来体现，这在对待他的同伴甚至对来宾时表现得很明显。

成人自我：这是最成熟和合乎逻辑的推理行为。在这里，合作者对周围的环境有着明显的控制和独立性，而最重要的是一种可以彰显他的情绪智力。

除了注意到“理想”合作者的所有行为特征都由成人自我构成，我们还必须强调，它具有另一个同样重要的特征：它的存在位置。

存在的位置对于合作者很重要，因为它为他提供了他所生活和发展的世界的消极或积极的视野，这反过来又会影响他与同事和客户之间的人际关系。

TA技术提供了一套心理准则，以改善协作者之间的人际关系，从而使他们对像再造这样具有影响力的哲学的实施敏感。今井的改善哲学比理论问题更为务实，其目的是以一种更加积极和建设性的方式来引导人际关系。

毫无疑问，在通过Kaizen进行再造工程中实施气候，组织文化和人力资源等方面后，它产生了组织系统的稳定性，提供了规范个人和群体行为的规范，从而反过来相反，可以提高组织的再造稳定性。

变更决定的实质

组织试图在日益严峻的竞争环境中生存，但是他们的领导者并不总是考虑到他们必须学会欣赏变化并坚决地利用变化。

为了实现变革，已经出现了许多改进理论。但是，组织采用了这些理论并在没有使他们的员工参与变革的情况下实施了这些理论，这导致了经济因素，不适感，不确定性，符号，人际关系，怨恨，团体等。

该贡献无意提供“管理变更的公式”；但是当考虑在变更过程中获得有效结果时，它确实提供了一系列最重要的变量。

变革是经济，技术，社会，政治，科学，行政领域的变革，最重要的是人类的期望。在组织中实施更改的重要性在于，它们必须符合环境的要求，避免过时并进入熵过程。

为了确定一种更好的了解变化并进行规划的方法，我们将列举存在的三种变化类型或变化策略：

渐进式变化：这是指当现状以最小的方式变化时，它是缓慢而适度的，不符合环境的要求。

革命性变化：这是当现状迅速，剧烈而突然变化的时候。这种策略改变了利益相关者的期望，产生了很大的阻力。

系统的改变：当现状转变而没有仓促却没有停顿的时候，这是使人们准备好以盟友而不是威胁者的方式接受变革的机制。这种类型的策略最适合于组织中的变更。

尽管很容易确定应采取什么策略来避免损害我们的组织及其人力资源，但变革总是旨在立即实施，从而导致人们产生对变革的抵制：抹黑，延迟或阻止进行更改。所有合作者都倾向于抵制变更所带来的所有成本。在经理和合作者之间同样可以发现这种态度。在我们的上班族以及销售和市场经理中都可以找到它。抵制变化不考虑职位，部门或组织。

抵抗变化有三种类型，分别是：

逻辑阻力：这是由于适应变更所需的时间和精力而引起的，包括在新工作中必须学习的任务。

心理抵抗力：这是由员工对变革的个人态度和感觉所组成；我们在这里可以谈谈变量，例如对未知的恐惧，对管理领导的不信任或对安全的威胁。

社会学上的抵抗力：以群体的利益和价值观来表达，必须细化的强大力量; 诸如更改是否与组值一致的问题？团队合作会继续吗？它们可能会在具有这种抵抗力的协作者之间产生。

如果协作者要成为变革过程中的主角，则必须有效地应对这些阻力。

还有一些因素直接影响变革的阻力，让我们看看：

经济因素：这是最明显的原因；当员工担心失去工作或新发明降低技能价值，损害个人晋升机会时，他们反对变革。

不适因素：合作者感到受到威胁，因为他的生活会变得更加困难；其他职责将被分配。

不确定因素：即使与旧版本相比，新版本总是威胁，奇怪，产生恐惧。所有这一切都在于以下事实：没有向协作者提供足够的信息。

符号学因素：符号总是代表不同的东西，在不威胁人们思想的情况下不能删除符号。当我们想用某种新的哲学来实现变革时，我们会说出它的名字，并且我们不会超越它，也就是说，我们给出一个没有意义的符号。

人际关系因素：员工反对通过其经验而获得并具有社会价值的威胁其职位或技能的变化。

怨恨因素：员工感到不舒服和怨恨，因为将要实施的新理念将带来更多的订单和控制。