摘要
当前的组织管理模型，例如战略计划，平衡计分卡，知识管理，人才管理，质量管理，技能管理和智力资本，呈现出一个共同的标准：它们都在寻求人力资源和组织管理，各自管理自己的方法，目标和策略。
这个共同点反映出，实现这种一致性的需求已成为组织寻求在内部管理和外部谈判中取得成功的关键因素。
抽象
战略规划，平衡计分卡，知识管理，人才管理，质量管理，能力管理，智力资本等组织管理的常规模型提出了一个共同点：所有这些模型都试图在人力资源和组织管理之间寻找统一点。其中有自己的重点，目标和策略。
这个共同点反映出，达到这种一致性的需求已经转变为一个关键因素，该因素促使组织寻求在其内部管理以及外部谈判中取得成功。
通过战略调整我们可以了解什么？
它们是组织的管理活动，使我们能够将人力资源作为统一的集合定向到组织要实现的战略目标。一言以蔽之，它们旨在实现战略目标。
根据Colmenarejo，A（2003）在马德里举行的管理层任命Expomanagement 2003的采访中所说：
- 该策略的实质是所有员工都朝着同一个方向努力。为了有效，它必须进行沟通。它曾经被保密，但这是错误的。
公司中的任何专业人员都必须了解基本策略。沟通对于CEO至关重要。最好的首席执行官是老师。
他们教授策略，谈论公司的立场，并帮助员工，供应商和其他人员将其行动与之相关。
公司和咨询公司都希望管理和实现的这种单向性是基于各种利益假设的。
最重要的是，人是唯一能够为组织创造价值的人，而其他人实际上从中受益。
自从迈克尔·波特（Michael Porter）于1980年代初提出战略和价值创造概念以来，人力资源即价值创造者这一概念已在整个管理过程中普遍流行。
根据顾问哈维尔·尤里斯（Javier Uriz，2003）的说法，«可以利用现有技术来衡量每个人的价值贡献。
为此，必须建立标准，但是目前还没有明确的指标，因为高层管理人员不知道什么是价值创造的区别要素。”
这就意味着我们到了这一点，组织已经考虑到人力资源与战略的协调对于价值创造必不可少，但是它们产生的价值贡献尚无法具体衡量。
当人力资源提供知识，做得好的工作，有价值的信息，做得好的决定或解决的问题时，仍然无法计算组织在财务量化方面所能取得的成就或仅凭度量指标。
更糟糕的是，很多时候还不知道如何或通过什么方式来产生价值，以及如何产生价值。
尽管这些方面尚未完全解决，但是我们可以说我们处在正确的轨道上，因为我们已经设法发现，只有在所有人力资源都了解并理解该组织的战略以及这一自我调整过程的情况下，组织的战略才能实现共同制定战略方向是组织成功的关键。
结果，对战略价值的承诺问题也变得很重要，这无非是理解，评估和实践组织实现其战略目标的最佳实践。
这种具有战略一致性的新管理方法实际上涵盖了业务的各个方面，这意味着整个人力资源是创建和实施业务目标和工作流程计划的基本参与者，从而使他们获得对所有人都有利的结果：股东，客户，合作者，市场等
因此，我们所命名的当前管理模型使我们越来越有意识地通过有意识地执行计划，流程和结果，更成功地将人力资源与业务战略相关联，从而也解决了对组织产生财务和非财务价值。
如何通过管理模型进行战略调整？
为了理解该主题的管理及其重要性，有必要首先指定每种模型提出的内容，以使我们能够在组织管理中进行协调，可持续性和竞争力。
下表将有助于此分析：
| 模型 | 经营目标 | 焦点 | 输入项 | 好处 |
| 1，战略规划 | 根据您的愿景和使命计划组织行动 | 计划 | 组织策划 | 制定计划以实现战略目标 |
| 2.仪表板 | 进行均衡的战略管理 | 计划，过程，结果 | 有效的管理领导 | 在均衡管理的基础上改善财务业绩 |
| 3.知识管理 | 优化资源并为流程和结果添加创新 | 计划，过程，结果 | 知识螺旋生成 | 将知识转化为价值 |
| 4.人才管理 | 引领市场 | 计划，过程，结果 | 吸引并留住最优秀的人才 | 激发创造力和创新 |
| 5.能力管理 | 带领组织走向成功 | 计划，过程，结果 | 增强组织竞争力 | 组织成功指南 |
| 6.质量管理：马尔科姆·鲍德里奇奖 | 在全球市场竞争 | 处理 | 根据卓越标准执行管理流程 | 实现全球竞争力 |
| 7.智力资本管理 | 考虑并利用人力资本，客户等的前景 | 结果 | 利用无形资产扩大资产基础 | 增加组织的财务价值 |
自己制作（2002）
每个模型如何发展战略一致性？
策略计划
隶属于洪拉德·阿德瑙尔基金会（Honrad Adenauer Foundation）的CYNSEYT社会经济与技术研究中心的Smith Cavalie（2000）告诉我们，战略规划是旨在形成战略构想的一系列正式活动…
建立战略计划系统后，对组织各个运营领域必须提供的信息的需求就会增加……实际上，任务之一是为组织的每个部门建立具体目标，如果满足，管理层知道公司正在朝着理想的方向前进…
因此，建立正式的战略计划系统可以降低组织各个层面的战略关注。
因此，每个人都参与了总体战略，因为它们已成为总体战略的一部分，并将成为其实施的一部分，这将使公司实现给定时期内设定的目标。反过来，这些既定目标将为组织带来可持续的竞争优势，因此具有战略意义。
控制面板
仪表板的创建者Kaplan（1997）告诉我们如何实现战略一致：从上到下：
- 计分卡的开发必须从执行团队开始。
执行团队的建设和投入是获得计分卡收益的重要组成部分。
但是它们只是第一步。为了获得最大的利益，执行团队必须与整个组织以及关键的外部代理商共享其愿景和战略。
通过传达策略并将其与个人目标联系起来，计分卡可以在组织中的所有参与者之间建立理解并共享承诺。
- 当每个人都了解业务部门的长期目标以及实现这些目标的策略时，组织的所有工作和计划都可以与必要的转型过程保持一致。个人可以看到他们的特定动作如何有助于实现业务部门的目标。
具有共同愿景和共同方向的组织协调是一个复杂的过程，必须使用三种不同的机制：沟通和培训计划，目标设定计划以及激励系统的链接。
知识管理
Nonaka-Takeuchi模型（1999年）是目前进行知识管理最完整的模型。
他们提出了一种新的管理方式，即所谓的中上下管理，它比传统模型更适合于创建组织知识。
在新模式中，中层管理人员在管理知识创造过程中扮演着核心角色，主动组织高层“高管”的高层管理人员以及高层员工的参与。在组织中找到“下”行。
尽管他们认识到在采用新的组织设计时，中层管理人员是组织中最容易被稀释或消失为自身水平的人，但是知识方法并不是基于提出建议的，无论是在组织结构中还是在组织结构中。地位，而不是他们扮演的角色。
他们说：-中层管理人员开发的概念框架与高级管理人员开发的概念框架有很大不同，高级管理人员提供了公司发展的方向。
在自下而上的中心模型中，管理人员产生了愿景或梦想，而中层管理人员则提出了更具体的概念，一线员工可以理解和应用。
中层管理者试图解决高级管理者想要创造的东西与现实世界中存在的东西之间的矛盾。
换句话说，高级管理人员的作用是创建一个出色的理论，而中层管理人员则寻求一种中端理论来对其进行解释，并可以与一线员工进行公司内部的经验检验。 -
因此，对他们而言，实现一致将由三个小组协调其位置，但是由于此过程可能很复杂，因此他们设计了一个知识管理模型，该模型允许提出策略并共同制定策略，在整个组织中传播并实现它变成了个人知识和组织知识。
人才管理
西班牙咨询公司Hay Group（2001）提出的人才管理是一种战略管理方法，其目标是为股东，客户，专业人士和社会创造最大价值。
人才管理是根据顾问进行的，以捕获，开发和保留个人人才和组织人才。
这种人才是始终致力于为战略，客户，市场和环境服务的人才。
它是通过一系列旨在在任何时候都具有能力，承诺和行动水平的行动来执行的，以获取在当前和未来环境中具有竞争力的必要结果。
人才的招聘或保留将取决于每个公司的策略，并且可以通过不必要的营业额和专业人员的价值贡献来衡量。
公司除了提供清晰的战略以使个人人才可以为其带来价值外，还必须提供一系列促进者，以使该人才得到认可，承诺并有效地解决该战略。
这些促进者还将使个人才能成为组织才能。如果这没有发生，那么人才将失去动力和承诺，而转到可以部署的另一家公司。
这些吸引和留住人才的促进因素包括：组织的氛围，组织领导，文化，管理系统，关系系统和薪酬。
能力管理
马克·斯科特（1999年）在他重新审视的核心能力研究中告诉我们-在下一个十年中将蓬勃发展的公司将是那些将他们的资源最果断地集中在推动价值创造的活动上的公司。
为了在实践中实现这一目标，公司中的每个人都必须清楚地了解他们如何为创造股东价值做出贡献。公司所有职能的协调以及对公司基本能力的认可，即使在竞争最激烈的行业中也可以为股东提供可持续的利益。
在他的书中（在公司中创造价值的过程），他提供了一个有用的工具，以确保每个级别的经理都充分了解组织如何创造价值以及他们如何影响该过程。斯科特还强调，经理人在决定自己竞争的市场是否具有吸引力之前，必须对公司的核心能力和能力有充分的了解。
根据Pablo Cardona和MªNuria Chinchilla（1999）的看法，管理技能是确保公司在新的全球经济中的竞争力的重要工具。
每个公司都必须定义其认为必要的能力，以发展其独特的能力并履行其使命。一旦定义了能力，公司就必须为这些能力设计评估系统，以发现其管理人员的不足和发展需求。
能力发展过程由外部和内部元素组成，这些元素动态交互并需要适当的上下文。学会评估和发展其经理技能的公司将能够更好地应对环境所带来的持续挑战。
他们将管理能力分为三类：战略能力，指的是经理与公司外部环境相关的能力。
这些包括业务洞察力，问题解决，资源管理，以客户为中心，有效的网络关系和协商。
战略内能力与组织内部环境的管理有关，其中包括沟通，组织，同理心，委派，指导和团队合作。
最后，个人效能能力是指一个人的环境习惯，包括主动性，自治，个人管理和个人发展。
正如Mitrani（1992）所指出的，一个组织已经发展并在其员工中脱颖而出的能力这一事实构成了公司实现组织竞争力的唯一保证。
质量管理。马尔科姆·鲍德里奇卓越奖的版本
这种卓越的模式旨在使组织的流程面向组织的战略目标。
组织结果取决于流程的一致性。总之，在以下情况下，组织将具有出色的管理能力：
- 它管理所有流程：领导，客户，人员，计划等。以有效和有效的方式。这些过程必须与组织目标保持一致，它能够基于有效方法的应用来管理组织过程，从而全面生成结果（财务，客户，人员，股东等）。
卓越管理模型旨在评估组织流程的质量以及通过这些流程获得的结果。该模型使用七个标准来评估卓越管理。这些标准必须随附数据和事实。如果没有定量和定性数据，则标准中的评估为零。
这些标准是：领导力，战略计划，客户和市场导向，信息和分析，人员导向，过程和结果管理。要获得该奖项的资格，公司必须提交标准评估表，其最高分数为1000。
在人员导向标准中，该奖项检查组织的管理方式：
- 开发和利用员工的潜力工作环境对工人的支持出色的表现参与。
它甚至将人员分配给组织中产生结果的中心角色，并提到正是人员在其执行活动的每个过程中才产生这些结果。
智力资本管理
Skandia是全球管理智力资本的先锋公司。
在雷夫·埃德文森（Leif Edvinsson）的领导下，斯堪迪亚一直在研究知识资本近四年。
埃德文森（Edvinsson）认为，斯堪迪亚（Skandia）模型（1994）的基础是，公司业绩的真正价值在于其通过追求商业远景和由此产生的战略来创造可持续价值的能力。
基于此策略，可以确定必须最大化的某些成功因素。这些因素又可以分为四个不同的重点领域：
- FinancialClientsProcess的装修和开发与其他所有区域都相同的第五部分相同。
最后，在这五个领域的每个领域中，可以确定许多关键指标来衡量绩效。
埃德文森（Edvinsson，1997）向我们保证，我们已经处于知识资本的第二时代，即应用和资本化的时代。
应用程序，因为在此后的十年中以及之后的十年中，世界各地成千上万的公司（无论大小）将采用这种新的方式来衡量，可视化并展示其业务的真正价值。
他们之所以这样做，是因为知识资本会计是唯一认识到快速发展和知识密集型企业在现代经济中至关重要的方法。
- 网络社会中牢固和持久的业务关系持久的客户忠诚度关键员工的角色，其知识和能力取决于公司的未来公司及其员工不断学习和更新自我的承诺不仅是公司的所有特征和价值，它还是投资者和高管研究合并，收购，结盟，雇用人员和协会的重要工具.Skandia Navigator和资本组成部分的账面价值计划。知识基础是发现这些因素并为建立度量系统设置关键指标的第一个系统性工作。莱夫·埃德文森（Leif Edvinsson）说，其他人将紧随其后。
参考书目
1. Edvinson，Leif和Malone（1998），《智力资本》。哥伦比亚诺玛。
2. Cardona，Pablo和Nuria Chinchilla（1999）评价和发展管理技能。在哈佛商业评论。毕尔巴鄂 三月四月。第89号；pp。10-19
3.Jericó，Pilar（2001）人才管理。马德里Prentice Hall
4. Kaplan，Robert和Norton（1997）平衡计分卡。Gestión2000，西班牙。
5. Mitrani，Alain和Dalziel（1992年）《能力：人力资源综合管理的关键》，巴塞罗那Deusto。
6. Nonaka，Ikujiro和Takeuchi（1999）知识创造组织。牛津大学出版社，墨西哥。
7.管理演讲：“ Malcolm Baldrige模型和人力资源”（2001年），Centrum。天主教大学
8.人才管理。
9. Scott，Mark（1999）在公司中创造价值的过程。分析和评论。巴塞罗那Deusto。
10.斯科特·马克（1999），重新审视了核心竞争力。见《哈佛商业评论》第93期。99年11月至12月。第70-73页
11. Smith Cavalie，Walter（2000）战略规划工具。秘鲁辛西特。
