在许多情况下，微型企业家将MSME的失败归因于经济，政治，社会问题，缺乏官方支持，援助计划不足，资金来源缺乏，高税率和过度管制。政府，战略和行政管理不善，已经证明50％的公司在经营的第一年由于管理不善而失败（Chiavenato，2011年）。经常犯这样的错误，即公司的所有管理人员都由一个人来管理，该人通常是MiPyME的所有者，并且通常不具备用于该目的的知识和适当的培训。在成功与错误之间（Kinicky，2015），这是因为许多小公司更愿意省钱雇用合适的人员进行此类操作。
发展历程
墨西哥MSME失败的主要原因之一是家族成员权力的集中化，从长远来看，正是这些家族联系导致了公司的消失和公司内部管理的缺陷。公司直接负责这些公司的解散和消失，这是可以纠正的问题，必然会导致文化和组织特质的变化，聘请有效的专业人员来对公司进行正确的管理，以便这可以增长，并成为包含成功案例的百分比的另外一个。根据国家金融服务用户保护委员会的说法，（CONDUSEF）墨西哥公司倒闭的最常见原因是各种影响其成长和发展的原因，因此在提出战略以使其能够保持在更具竞争力的日常市场中时，必须考虑这些因素，当前需要简单，实用和耐用产品的消费者的购买不仅在本地或在国内市场进行，而且现在可以在不同国家以具有竞争力的价格进行购买（Cabello，2016年）（参见表格1）：由于需要简单，实用和耐用产品的消费者当前的购买方式，购买不仅是在本地或全国范围内进行的，而且现在可以在不同国家以具有竞争力的价格进行购买（Cabello，2016 ）（请参见表1）：由于需要简单，实用和耐用产品的消费者当前的购买方式，购买不仅是在本地或全国范围内进行的，而且现在可以在不同国家以具有竞争力的价格进行购买（Cabello，2016 ）（请参见表1）：
表1：墨西哥中小型企业失败的一些原因
资料来源： INEGI（2018）
MSME优先面对生活，这导致了个体经营，这表明企业家在创办家族企业时首先需要的是资本启动，以及在以合理利率获得信贷方面存在的困难。 ，诉诸于家庭成员，随后面临公司内部的家庭冲突（Kinicky，2015年）。还有一些外部问题会影响MSME的发展，例如以下（参见表2）：
表2：新的家族MSME中发现的外部问题。
资料来源： Castillero（2015）
中小企业（墨西哥有400万169万677微型，中小型公司，属于制造，贸易和私营非金融服务部门），占全部工人的45.6％，小型工人占23.8％，中到9.1％，大到剩余的21.5％，只有13.9％的经济单位获得了贷款，贷款或融资，传统上，墨西哥公司抱怨银行缺乏信贷。在这个国家，与他们的供应商共同融资是很常见的（Hunter，2015年）。非正式业务起着非常重要的作用，因为近年来它的发展非常迅速，并且没有产生税收，它以走私和非法行为为基础，例如生产和销售盗版产品只会与合法成立的公司产生不公平竞争，此外，公共部门内部的腐败对这一事件不利，这是考虑到MSME的又一挑战。 ，他们必须面对的挑战。
- 在墨西哥，人口普查数据（2018年）显示，每年有123家新公司，617家新公司增长，其中大多数企业是自谋职业，survival可危，制造业公司平均每月仅产生3,775美元忙碌的人与那家每月产生21469美元的大公司相比，要多出5.7倍。
从1982年到现在开始的经济开放进一步加剧了墨西哥竞争的缺乏和MSME的消失（Branden，2016），其在该国经济中的作用是导致产量增加的因素；增值税收贡献；加强内部市场和增加出口，这就是为什么它们成为设计旨在促进和支持它们以提高竞争力和面对来自全球化世界的竞争的政策的原因，领先的公司是采用分包模式和战略联盟的公司使用MiPyME，凭借其适应性和灵活性，他们可以在不断变化的世界中成长，也证明了当他们组织起来时，他们可以克服尺寸上的明显限制。小型企业（SBA）将小型公司定义为所有者拥有充分自由，自主管理且在运营分支机构中不占主导地位的公司，有许多方法可以对组织进行分类以确定其规模，根据联邦官方公报于2019年6月30日发布（Martínez&Vera&Vera，2014），普通工人是基于工人人数的人，如下表所示（见表3）：根据2019年6月30日发布的《联邦官方公报》（Martínez&Vera&Vera，2014），如下表所示（见表3）：根据2019年6月30日发布的《联邦官方公报》（Martínez&Vera&Vera，2014），如下表所示（见表3）：
表3：根据SBA对MSME的分类
资料来源：联邦官方公报。（2019）
该表显示了工业领域中的MSME的分层，小公司被认为是拥有11至50名人员，年销售额在4.01美元至1亿比索之间的公司。规模越大，公司的年龄就越大，因此，大型公司中59.85％的公司具有15年以上的资历，并且这一百分比正在下降，中型公司为58.72％，小公司为39.07％，并且微型企业占35.81％（Godínez，2016）。这清楚地表明，小型和小型企业倾向于以更高的百分比消失（参见表4）。
表4：中小企业的优势
资料来源：自己的阐述（2015年）
小公司创造了2'058,867（13.68％）的工作，中型公司创造了2'317,328（15.40％）的工作，而大公司创造了4'318,374（28.72％）；这些数字仅涉及生产部门，在过去三年中总共损失了27.9万个临时和永久性工人的工作（INEGI，2018）。在一些国家，MSME的问题在墨西哥也以类似的方式表现出来，一些作者提到了以下内容（请参见表5）：
表5： MSME世界中的失败示例
资料来源： Inegi（2018）
表5显示，不仅MSME的死亡率是墨西哥独有的，而且在许多国家中这是普遍现象，它们存在于世界各地，并得到许多经济体的支持，影响它们的因素在墨西哥是相似且重复的。在许多情况下，产生效率和效力的另一个相关方面称为组织文化，因为它是组织内部发展的工作氛围的一部分，而忽略了只有工人上班才能赚钱的想法，它涉及到习惯，用途和习俗，传统，传说，神话，符号体系，沟通，因此并不明显，只有当其对生产，质量，下面介绍了在各个国家进行的一项研究，研究了工人的持久性和公司形象，其中考虑了普遍主义，个人主义，中立性，特殊关系，实现，特殊性，集体主义，情感性，分散性关系以及工人行为的归因。具有以下结果的组织（请参阅表6）：
表6： Trompenaar的文化层面
资料来源：《 Chiavenato》（2011年）中引用
进行这项研究的目的是评估工人与其他国家相比的态度，强调每个工人的重要性以及他们所处的位置，因此可以看出为什么有些国家实现了较高的生产率，由于其他人没有这样做，在墨西哥，由于不稳定和持久的工作，这些特征在缺乏认同感和归属感的地方很明显，由于缺乏生产的连续性，就业往往是暂时的，墨西哥通常会非常个人主义地开展工作，很少在工作团队中工作，避免直接遇到问题，亲自去面对，大量发展自己的技能，通过提高公司的生产力和个人生活水平而开发的元素。为什么尽管必须面对相同的问题，但一些MSME仍能生存，进步和发展，甚至在多年来成为大公司？ （阿吉拉尔，2015年）。这个问题的答案分为两个相互面对的大小组：由MSME所有者提供的小组和由业务分析师提供的小组。对于前者，失败率高的原因必须归因于公司外部的力量，这些力量在经济-政治-社会环境中发挥作用，例如官方支持率低，人员流动率高，对工作环境缺乏敏感性，计划不力。帮助中小企业（几乎不存在的融资来源），过度的政府控制，高税率和高昂的可用融资来源成本等。第二组响应，即业务分析师的响应，分为五个主要领域（请参见表7）：
表7：中小型企业的业务分析
资料来源：自己的阐述（2015年）
这些是对MSME的警告，以防止它们关闭，最重要的是，它们是预防性的，并采取了相应的措施（Nanda，2016年）。以前，在公司发展以提高竞争力和获取收益方面，他们依靠运营级别的过度分工以及组织最高级别的决策的集中化，而工人则没有我聘请他们去思考，但是要以确切的方式服从并执行委托的任务，也就是说，这显然是一个线性组织，基于既定的研究（Hofstede，2016）。当前，人们为产品，商品或服务赋予价值，当他们运用自己的智慧时，他们会开发新产品以满足市场需求，这意味着在公司中，人们可以被认为是创新的，并且他们是唯一能够在组织中产生竞争优势的人，这些组织可以使公司随着时间的推移而可持续发展，从而为其客户和成员本身谋福利。发展他们的技能，从每个人中获取最大的能力，以造福自己，组织，地区，国家和整个世界（Luna，2013年）。每个公司都有自己的文化来区别于其他公司，这是竞争方面的显着特征，可以看出，尽管公司来自同一部门，但他们具有不同的思维，行为和感觉方式，他们没有相同的策略或目标，因为它们没有相同的公司文化（Branden，2016年）。以下是确定并影响组织行为的一些特征（请参见图1）：
图1：组织文化的冰山一角。
资料来源：Idalberto Chiavenato（2016）
值得一提的是，将政策置于人员之上是一个非常普遍但严重的错误，因为必须在合理的范围内遵循政策，政策必须具有灵活性以适应忠诚的客户和员工的实际需求。 ，您必须知道自己的状态以及前进的方向，不要被情绪所困扰，必须在每个决定之前进行研究，因为情绪会导致错误的决定（Schein，2015）。在消极她也是一个坏伴侣，因此您必须寻找一个积极的工作环境并寻求最佳结果。内部和外部沟通作为其更好运作的关键要素，然而在许多地方几乎不存在这种情况（INEGI，2018年），因为由于MSME的所有者或管理者在没有MSME的情况下会产生负面的工作氛围，因此完全缺乏沟通具有指导或与人互动的能力，重要的是要认为知识就是力量，而这是通过交流实现的，工人必须知道他们的工作，做事的原因以及对他们的期望，例如，没有听取员工的意见是一个重要的错误，因为他们可以贡献很多想法，并且因为他们真正了解自己的工作和需要的东西，还考虑到经理们由于进行了大量的研究或培训而并不了解所有事情，因此，让自己了解知道自己在做什么的优秀工人的重要性（Branden，2016）。 MSME没有收益会带来不利的组织环境和氛围，因为这些因素通常会使工人扎根于公司，下面提到了MSME运营的一些特征，例如以下几点（García，2014年）：
- 在500万144万5千家公司中工作的2,100万墨西哥人仅限于享受法律的好处（其中97％是致力于制造业，商业和服务业的微型，小型公司，而分别是3.5％和0.8％的中小型公司，雇用了30.8％的总工人，只有0.2％的人是大公司），他们只能渴望获得国家要求的福利人们对就业的需求使他们接受了最低限度的安全条件，在墨西哥工作的近3400万工人中，有600万人在危急的条件下工作和工作，他们每周工作超过35个小时，并且每年赚取不到2000比索月。2014年，分包合同的合法化使这种情况更加严重，进一步稀释了墨西哥人的利益；分包人员无权获得利润；有时，分包合同的公司向最低工资标准的IMSS注册工人。其余的人用薪水以外的奖金或奖金支付工资。劳工改革后的两年零三个月，墨西哥的临时雇员的增长超过了永久雇员，从2013年的13％增至2015年3月的14.7％。另一方面，同期它从87％上升到85.3％。有时，分包公司向IMSS注册工人的最低工资，其余的则获得除工资以外的奖金或补偿金。劳工改革两年零三个月后，墨西哥的最终雇用人数增长了另一方面，长期就业率从2013年的13％上升到2015年3月的14.7％，同期从87％上升到85.3％。有时，分包公司向IMSS注册工人的最低工资，其余的则获得除工资以外的奖金或补偿金。劳工改革两年零三个月后，墨西哥的最终雇用人数增长了另一方面，长期就业率从2013年的13％上升到2015年3月的14.7％，同期从87％上升到85.3％。
La falta de visión de los microempresarios en pretender disminuir prestaciones cuando esta son consideradas como un factor de arraigo muy importante para los trabajadores, además su ausencia puede crear un clima organizacional de apatía, con esto no se logra la creación de un clima organizacional aceptable, mientras que existen organizaciones de empresas grandes que asimilan los costos tributarios e implementan estrategias de prestaciones que benefician a los trabajadores, es decir invierten en capital intelectual para beneficio de la organización y del trabajador, permitiendo de esta manera la estabilidad en el empleo y conservar su activo más importante que es el de los trabajadores (García, 2014). En las MiPyME creerse un todólogo, es un gran error, hay que aprender a delegar, dejar que cada cual haga su trabajo, tener controles de todo en la empresa, para comprobar que todo va conforme debe ir, a pesar de que no tenerlos es otro error común en la gestión, la negación de responsabilidad es muy frecuente en algunos administradores, no aceptando las responsabilidades que le tocan, ya que se tiene todas las responsabilidades a su cargo (Chiavenato, 2016). No hay que crear favoritismo en ciertos trabajadores ni esperar que los trabajadores confíen a ciegas en lo que van a hacer, hay que indicar qué deben hacer y explicar el proyecto y cómo hacer el trabajo en equipo (Uribe, 2015). El trabajador, cuando entra en la empresa no sólo debe conocer la cultura empresarial, de la que se va informando ya sea explícitamente y por medio de la observación, sino también que se tiene que adaptar a ella (Gareth, 2016). Mientras todo va evolucionando y la empresa crece, el personal cambia, los objetivos pueden cambiar o crecer, pero la cultura de la empresa permanece por encima de todo, debe comunicarse y observarse, ya que, si bien hay valores y creencias, actuaciones, sentimientos y pensamientos que se pueden comunicar como los principales de la empresa, hay otros que simplemente se sienten, que influyen inconscientemente en las acciones de los miembros de la empresa.
La cultura de la empresa, está precisamente para seguir e identificarse con la empresa que transmita el sentido de identidad a sus miembros, la generación de compromiso individual y aumentar la estabilidad del sistema social (García, 2014). A continuación, se mencionan algunas características de la cultura fuerte y débil (véase Cuadro 8):
Cuadro 8: Características de la cultura débil y fuerte
Misión, visión y valores de la empresa de acuerdo a Chiavenato
- La visión es la situación futura que pretende tener la empresa y los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas y formas de actuación dentro de la empresa.La misión es la razón de ser de la empresa: responde a la pregunta para qué existe esa empresa.Si se habla del futuro de la empresa se está hablando de la visión de la empresa, se puede ver en función de los requerimientos o necesidades que tendrá la empresa, es decir lo que se espera de la empresa.Los valores de la empresa son los cimientos de la cultura de la empresa, en base a ellos se pueden juzgar los actos, situaciones, personas y objetos que se encuentran dentro de la empresa.
Estos se complementan entre sí para ofrecer la mejor información de la empresa y lograr un buen funcionamiento tanto en el presente como en el futuro, a la hora de entrar en la empresa, el trabajador va conociendo la misión, visión y valores de la empresa y empieza a empaparse dentro de su cultura empresarial, a pesar de tener su propia misión, visión y valores particulares (Bustos, 2014). Cada empresa debe crear su propia misión, visión y valores antes incluso de su incorporación, para en base a ello crear el plan de empresa y los planes de acción tanto presentes como futuros. Una vez que la empresa define estos conceptos, todos los componentes de la empresa deben conocerlos desde el mismo momento de su incorporación a la empresa y ser su guía de actuación en ella (Boff, 2014). Cabe destacar que un trabajador nuevo en la organización necesariamente tiene que adaptarse a su cultura ya que esto es la parte fundamental que determina las funciones y acciones que realizan los miembros de la empresa, es la base sobre la que actúa la empresa y todos sus miembros, existen algunos mecanismos para generar una cultura organizacional como los siguientes (Orbegoso, 2015):
Figura 2: Mecanismos para crear una cultura organizacional
Fuente: Elaboración propia (2015)
Este comportamiento humano se explica en función de la influencia de dos variables básicas: la herencia y el ambiente, los comportamientos heredados se explican en razón del código genético de la persona y del medio ambiente, generalmente son aprendidos (Chiavenato, 2011). El ser humano aprende de sus padres y los grupos con los cuales se integra y desarrolla en el caso de qué comer, cuándo hacerlo, dónde y cómo, así como el orden en que debe ingerir los diferentes alimentos y el valor nutricional de cada uno de ellos.
MiPyME exitosas
Algunas MiPyME se han desarrollado con mucho éxito por la forma en que son dirigidas, ventas que generan, la tecnología que han adoptado para generar innovaciones y la Responsabilidad Social que cumplen para ellas mismas y para su clientela lo que aumenta la demanda de sus productos, a continuación, se mencionan estas características (Gestión, 2018):
Figura 3: Características de las MiPyME exitosas
Fuente: gestión (2018)
a. Dirección
Tienen dirección profesionalizada o de formación superior; normalmente exportan y tienen estrategias de crecimiento, innovan continuamente en productos, servicios, procesos, gestión, tienen autonomía financiera y cuentan con políticas de recursos humanos formalizadas; estan fuertemente involucrada en transformaciones y estrategias digitales con políticas socialmente responsables.
b. Expectativas de ventas y empleo
Casi el 41% de las MiPyME creen que sus negocios incrementarán sus ventas en el próximo año, el 56.3% cree que sus ingresos se mantendrán y sólo el 2.8% prevé una disminución, en cuestión del empleo en 2018 el 21.4% lo incrementaron, el 74.4% lo mantuvieron y el 4.2 lo redujo, las compañías de tamaño mediano de menos de 10 años de vida, no familiares y pertenecientes al sector servicios son las que presentan mejores perspectivas.
c. Digitalización
La gran mayoría cuentan con página web propia, pero apenas el 20% poseen una plataforma de e-commerce, el 40% de las MiPyME cuentan con presencia activa en redes sociales y disponen de programas para la gestión de clientes o de aplicaciones, su nivel de compromiso con las innovaciones digitales, con la preparación y con la adaptación de los conocimientos TIC de sus empleados es medio.
d. Responsabilidad Social Corporativa RSC
Presentan una mejora significativa de su imagen, reputación y nivel de transparencia, tienen como prioridades estar bien con los proveedores locales e impulsan un reciclaje efectivo, en el consumo de energía y buscan que el capital humano, tengan contratos permanentes, el interés es menor en mejorar el nivel de satisfacción y motivación de los empleados, o en facilitarles flexibilidad laboral en materia de horarios, en este caso las empresas medianas, maduras y dirigidas por gerentes con estudios universitarios otorgan mayor nivel de importancia a la Responsabilidad Social.
e. Innovación
El 75. 4% de las MiPyME encuestadas han realizado cambios o mejoras en productos o servicios, el 60% ha comercializado alguna novedad a lo largo del año, en los procesos, el 68% ha introducido cambios o mejoras en su sistema de producción y casi el 72% ha adquirido nuevos bienes de equipo, el 68% han modificado sus sistemas de dirección y gestión, el 64.2%, sus sistemas de compras y aprovisionamientos; y el 61%, sus sistemas comerciales o de ventas, las MiPyME de mayor tamaño son las que destacan, especialmente aquellas que cuentan con gerentes con estudios universitarios, el sector comercio son las que en mayor proporción desarrollan innovaciones.
f. Financiamiento
El 34.2% han intentado acceder a líneas de crédito, el 30% no lo han necesitado porque pueden autofinanciarse, y más del 35% no se han visto en la necesidad de realizar inversiones, respecto a las condiciones, los datos son positivos: de las MiPyME que solicitaron un crédito, el 51.2% lo obtuvieron en mejores condiciones que en años anteriores, el 37.5% lo obtuvieron en las mismas condiciones y el 8.2% lo consiguieron, pero con condiciones más duras.
g. Gestión de recursos humanos
Se concentran en el proceso de formación de empleados con mayor grado de desarrollo de acuerdo al puesto, existe mayor inversión en políticas y programas de formación continua con políticas retributivas equitativas, las políticas menos utilizadas son las relativas a implantación de sistemas de retribución variable en función de resultados y sistemas de evaluación del desempeño.
Conclusiones y propuestas
Las micro, pequeñas y medianas empresas son las principales generadoras de empleo en el país, además de capacitar mano de obra que proviene del área rural o enseñar a la mano de obra nueva, capaces de brindar 6 de cada 10 trabajos y aportar hasta 52% del Producto Interno Bruto (PIB), pero en México tienen un gran reto, continuar y crecer su negocio independientemente del curso de la economía general porque además es la puerta para quienes no consiguen empleo por la edad o falta de preparación profesional o carencia de algún oficio, el crédito empresarial continúa siendo el principal freno de las MiPyME mexicanas, emplean a 35 millones de personas, sin embargo, muestran indicadores con grandes desajustes, que de solucionarse cambiarían drásticamente su panorama y la economía del país, de ahí la importancia de considerar los problemas que surgen de estas empresas y plantear estrategias de permanencia en el mercado ya que el promedio de vida tiene a ser hasta 9 años antes de desaparecer.
Resumen ejecutivo
Las MiPyME son todas aquellas organizaciones de dimensión reducida que da lugar a un financiamiento y gestión cualitativamente diferente, generan autoempleo, sus recursos se controlan a través de mecanismos informales vigilados por familiares o amigos, aportan mucho a la economía nacional, con la producción y distribución de bienes, servicios, flexibilización y adaptación a los cambios tecnológicos, tienen gran potencial en la generación de empleos, rápida adaptación a los nuevos productos, impulsan el desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza, tienen varios giros productivos, con la tendencia a realizar actividades autónomas que tienen relación con las empresas más grandes, pero que también influyen en ellas minimizando sus posibilidades de desarrollo, aunque no cuentan con muchos recursos para su pleno desarrollo (Luna, 2013).
Executive Summary
The MiPyME are all those organizations with a small dimension that give rise to qualitatively different financing and management, generate self-employment, their resources are controlled through informal mechanisms supervised by family or friends, they contribute a lot to the national economy, with production and distribution goods, services, flexibility and adaptation to technological changes, have great potential in job creation, rapid adaptation to new products, promote economic development and better distribution of wealth, have various productive turns, with the tendency to carry out autonomous activities that are related to the largest companies, but that also influence them, minimizing their development possibilities, although they do not have many resources for their full development (Luna, 2013).
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