基础教育学校变革制度化的基本要求是校长及其团队能够想象未来，定义未来并设计一系列使之成为可能的事件的能力。
挪用未来的过程称为议程，它充当导航路线。良好的变革议程包括对行为者进行深入分析，包括教师，学生，父母以及对环境有意义的团体，政党，教堂，经济团体，教育结构和通常，创建或重定向事实或其解释的关键人员。
执行议程构建中的一个典型错误是将其与学校的年度计划相混淆，按照一种假定的民主方法的逻辑，这假设如果主任加入教师集体，则决策会更好。这种方法忘记了，校长的公共责任与老师的责任不同，这可以综合起来指导学校达到更高的绩效水平，这不仅限于教育成果，还取决于气候组织和协调学校中每个参与者的目标。暂时，管理者的议程不受学校周期的限制，而是受目标和结果的限制。
因此，本学年的结束为校长们提供了一个机会领域，使他们可以开始其议程的设计过程以及监督和跟进的机制。
从技术上讲，您可以开始设计定义干预区域的议程，然后再选择要触发的动作类型，在此框架内，我们将不断进行改进，创新和重新设计。持续改进是基于以下假设：要推动的动作已经在进行中；选择创新意味着在流程中加入新元素，而重新设计则意味着重大变化。
在此定义之后，必须绘制出预期通过实际干预在学校其他关键区域获得的动作触发。在此过程中，关键行动是领导反应，这在行为者分析的逻辑中暗示着，预先确定有利或不利于要推动的运动的个人和团体，以及可能的联盟和联盟建立。
董事的议事日程中还应指定以下几项策略：紧迫感，联盟的形成，愿景的界定，沟通，获得短期胜利，合并改进，产生更多的变化，最终达到运动的制度化，从而结束并开始新的议程。
学习通过变更议程做出决策的一种方法是将其付诸实践，如果任何管理者或决策者想在下一学年试用它，我们很乐意在此领域为他们提供支持。
