主动管理以进行预测和故障排除

主动管理力求通过因果分析，创新决策和计划分析等工具领先于有问题的事件，以便在问题出现之前就提出解决方案，从而在问题发生时灵活地进行处理。展示它们的那一刻。

因果分析

在介绍因果分析的概念时，以适当的视角来研究该主题很重要，即考虑经理需要获得结果的需求。经理始终与因果律保持斗争。当影响达到需要采取行动的地步时，他必须针对因果关系链中的事件定义自己的立场。如果需要您注意的影响是不希望的并且无法轻松解释，则因果分析是适当的过程。

这并不总是听起来那么简单。通常，大问题一出现就很容易识别，但那些造成无法忍受的情况的隐蔽小问题则不然。

当组织中产生不希望的影响时，经理会做出反应，他有以下三种选择：

立即纠正它，节省时间，以后再纠正，以适应您的新情况。

正确一词的真正含义是消除原因。如果问题需要解决方案，则应该采用逻辑和分析的方法，从而消除测试和错误，并采取相应的措施。

在因果分析中，认为问题就像冰山是有用的：仅间接看到的内容表明其真实大小。只有通过分析，经理才能确定问题的大小和范围。管理者在此任务中犯的最常见错误之一就是混淆“症状，原因和结果”。

以下定义可解决此问题：

症状：它们是问题的可感知部分，它揭示了问题的存在。原因：导致某些事情发生的可识别事件或条件。效果：它们代表问题的后遗症或结果。

如果在这方面存在三个条件，则可以进行因果分析：

必须有明显的不良影响，事件必须与预期的相异，必须知道引起这些影响的适当原因。

解决问题的过程必须尽可能准确地定义，以便可以解决。就像好医生在办公室里不断重复同样的诊断问题一样，管理员在诊断任何问题时也必须问自己。

因果分析过程

要介绍因果分析过程，请使用工作表将相关数据制成表格，并逐步说明。

首先，获得并组织必要的数据以获得对问题的良好描述。

身份（在哪个对象上观察到缺陷？）位置（在哪里找到缺陷对象？）时间（什么时候第一次观察到缺陷？）幅度（对象的缺陷多大？）

终端的情况

在这里，它们带来了在航空航站楼出现的问题。此问题有助于更轻松地理解这些类型的问题。使用了7个步骤来解决该问题：

他们指出了问题，并描述了问题：
1. 观察事实，比较数据。
识别差异，注册变更，搜索可能的原因，测试最可能的原因，验证最可能的原因。

因果分析类

管理员在系统及其系统以复杂方式交互和互锁的情况下以及问题的根源及其后果时会面对问题。这就是为什么值得研究因果分析的一些变体，这些变体用于解决更复杂情况下的问题。

有3种变体：

源问题：性能低于预期。投射分析：使用反向因果分析过程：从因果到结果。因果链：分层监视因果关系，直至原始原因。

处理源问题时，经理必须认识到标准因果分析程序需要进行某些修改，主要包括：

在开始分析之前，请问一下性能标准的有效性，在类似系统中加强对比较数据的搜索，而不是在所研究的系统中进行搜索，省去了更改搜索步骤，并且分析着重于识别过程。差异。

因果分析与监视和控制功能的绩效有关，这是经理工作的一部分。在这里，您经常会发现某种值得检查的情况。这种兴趣的原因可能是绩效与规范之间的显着差异，或者是存在与不良影响原因相关的条件；这称为投影因果分析。

当检测到原因时，直接得出的结论是预期的效果已经存在或不久就会出现，经理可以通过自己和其他部门找出可能的原因。

因果链是因果关系的层次结构。因果分析中经常会发现，最可能原因的识别仅需要进行另一个针对较低级别的分析。寻找根本原因是因果链的目标。该过程与因果分析中使用的过程相同。这里的困难在于，一旦因果链得到推进，就不会失去追踪。

做决定

经理必须在任何给定时间离开分析并采取行动。决策中的不确定性与因果分析中的不确定性有很大不同。

时间表是目前的情况，但我面临的任务是选择将来要采取的行动方针，难题是比较选择方案及其各自的效果，而没有任何确定的数据。

如果选择了另一种选择，将永远不会确定会发生什么。经理还应该知道，决策意味着要在确定最佳选择之前仔细分析相关数据。

决策涉及不确定性状态，这种不确定性状态是由于需要形成可实现某些预定结果的行动方案而产生的。这种不确定性可以采取多种形式。

标准决策，其中的选择范围是固定的和有限的；二元决策，其中的选择是“是”或“否”；多种选择，其中有很多明显好的选择；创新性决策，需要采取行动，但是突然之间没有合适或可接受的选择。

标准决策过程

使用8个步骤：

说明决定的目的。必须指出解决问题并消除其影响的路径。预期的最终结果也必须写入。建立标准。为了用更具体的术语表达一般标准，他们只是将每个因素用作陈述的主题，这些陈述规定：“无论选择什么，因素都必须……”完成这些陈述会为决策标准提供清晰准确的定义。对标准进行分类。对标准进行评估并将其分类为限制和合意的过程清楚地说明了一个好的选择应该是什么。寻找替代品。提供了无限的定义范围的选项。比较替代方案。通过限制消除替代方案。识别风险。为了正确识别风险，应分别检查每个选项，并应预见可能会影响所选操作方案最终结果的突发事件。评估风险（概率和影响）。在风险评估中必须考虑两个因素：风险发生的可能性和严重性。如果以适用于经理日常问题的简化公式表示这些概念，则它们对管理很有用。做出正确的选择。经理形成了一系列诉讼。任何判断都必须是合乎逻辑的，并且该决定是基于价值判断的组合。评估风险（概率和影响）。在风险评估中必须考虑两个因素：风险发生的可能性和严重性。如果以适用于经理日常问题的简化公式表示这些概念，则它们对管理很有用。做出正确的选择。经理提出了一系列诉讼。任何判断都必须是合乎逻辑的，并且该决定是基于价值判断的组合。评估风险（概率和影响）。在风险评估中必须考虑两个因素：风险发生的可能性和严重性。如果以适用于经理日常问题的简化公式表示这些概念，则它们对管理很有用。做出正确的选择。经理提出了一系列诉讼。任何判断都必须是合乎逻辑的，并且该决定是基于价值判断的组合。任何判断都必须是合乎逻辑的，并且该决定是基于价值判断的组合。任何判断都必须是合乎逻辑的，并且该决定是基于价值判断的组合。

二元决策过程

这里考虑了两个截然相反的选择，这些选择通常具有竞争性，需要是或否的响应，即接受还是放弃。

当决策相对简单明了且备选方案相似且面向目标时，情况就很清楚了，经理就会感到安全。但是，在二进制决策中，似乎没有安全性。二元关系与事务状态有关，这对于决策者而言是异常的。异常的性质是由选择的限制所决定的，关于选择的限制，决定是否做，不采取任何其他选择；必须使用二进制模式来分析二进制决策。

经理处于二元十字路口的其他原因：

二元决策存在的主要原因之一是公司的责任等级，它没有提出操纵的尝试，而是表面分析的结果，由于缺乏时间，有时有正当理由因此决策是二进制的。

存在两个相互冲突的替代方案意味着需要付出更大的努力才能建立决策标准。

多个替代决策过程

正如做出决策时不必要地限制自己的危险一样，在相反的情况下做出决策也很危险。有时候，替代方案的数量和种类似乎永远不会结束。标准决策过程确定管理员可以修复一组条件，然后将每个替代方案的性能与其他替代方案的性能进行比较。这是不切实际的并且不太理想；因此，有必要修改信息处理技术以进行决策。尽管多项选择类型的决策并不经常发生，但值得考虑。

这种类型的决策的前两个步骤与标准决策完全相同：制定决策目标声明并创建决策标准列表。

这些标准应分为限制因素和合意因素，合意标准应以相对值表示。如果经理不想仅使用限制条件来消除替代方案，则此过程特别有用。

在过程的下一阶段，将为此类决策引入必要的更改。显然，这些标准不能用于评估各自的性能，以及与其他标准相比，哪个备选方案最符合这些标准。比较五十种或更多替代品的任务远远超出了男人的能力。所需的是将绝对值的比例应用于列表，以使每个替代方案都有一个分数。

创新的决策过程

在创新的决策中，出现了在明显没有替代方案的情况下做出决策的问题。在寻找替代方案（有效搜索）时，主要困难是必须将两种理性过程中的某种结合起来，从而将创造过程与严格逻辑过程相结合。

因此，它正在从一种过程传递到另一种过程。必须在一定框架内系统地开发创新过程。在阐明了总体相似性并强调了流程之间的差异之后，非常重要的一点是要注意，真正具有创造力的流程的特征在于具有结构。导致有效结果的所有创意过程都规定了小组活动的特定顺序。

在发现适用于这些情况的几种技术之前，值得考虑一些有关创新的一般原则：

营造创新氛围。没有自由和适当的气候，任何方法都不会有效。在大多数创新培训计划中，要花费大量时间来讲授建立有利环境的策略和策略。从简单易用的替代方法开始。进行改进或更正。不要首先寻找理想的解决方案。不要以为您的第一个想法就会提供正确的解决方案，而是您的任何幻想。利用他人的思想。您可以提出一个更原始的解决方案。

准则优化技术

开发它是为了将其应用于搜索和分析替代方案的过程中。通常在没有已知替代方法合适时使用。标准优化技术的基本原理是，已知替代方案的最佳功能的组合可以导致最有效的解决方案。

要应用标准优化技术，必须首先绘制设计标准列表。第二步是分别采用每个标准，并找到满足该标准的最佳方法。在这一步中，所有标准都会暂时被遗忘。

这里也没有评估替代方案，要使用的关键问题是：“完全符合此标准的替代方案是什么样的？”

El desarrollo libre de las ideas favorece la búsqueda y el desarrollo de soluciones parciales y finalmente lleva el hallazgo de una solución viable y definitiva. Las diversas columnas de criterios de optimización deben evaluarse para usarlas en el diseño de una solución.

Antes de combinar los criterios de optimización deben de hacerse pruebas de exclusividad mutua, la siguiente tarea es comparar cada una de las soluciones optimizadas y encontrar las que se refuerzan mutuamente.

Cuando se usa la técnica de evaluación de criterios y se obtiene más de una alternativa, el encargado de tomar la decisión debe regresar al paso cinco del proceso de toma de decisión estándar y proceder a compararlas. Si el uso de la técnica de optimización de criterios solo produce una alternativa, entonces el criterio del proyecto inicial se convierte en la base de la evaluación.

ANÁLISIS DE PLANIFICACIÓN, RECURSO PRINCIPAL DEL GERENTE PROACTIVO

El gerente toma las decisiones, para los administradores es muy importante la experiencia para formular una hipótesis de las causa; un administrador con eficiencia y miras a futuro es proactivo.

El administrador debe estar preparado para solucionar problemas que aparezcan en el futuro, ya que no pueden los problemas, sino tener una alternativa para dichas situaciones, ya que el futuro nos trae dos tipos de eventos: los predecibles y los impredecibles. Todo proceso de análisis de planeación tiene dos objetivos básicos:

Tener un plan para los problemas que se presentan y así evitarlo o reducirlo; aquí la pregunta seria, ¿Que puede salir mal cuando está en plena marcha el proyecto?.Saber las opciones que puede haber y elegir una acción mejor que aumente la posibilidad de tener un efecto favorable.

Los pasos del proceso de análisis de planeación son:

Enunciar un plan brevemente, incluyendo el resultado final. Es describir el resultado final deseado.Enumerar las etapas de la ejecución del plan, estudiarlas o indicar las áreas críticas. Explica cómo debe realizarse un plan debidamente trazado.Identificar los problemas y oportunidades. Se utiliza la experiencia para realizar un buen resultado de las cosas y tener presentes los problemas.Determinar causas de los principales problemas. Está orientado a la planificación.Buscar las medidas adecuadas para prevenir los problemas y otras para aprovecharlas. En este se prepara un plan de acción.Tener un plan de acción para contingencia. Son medidas de precaución que no se quisiera llegar a ellas.Tener un sistema de alarmas para problemas presentados en la planta y poner en marcha el plan correspondiente. Se debe tener alarmas para una seguridad mayor en caso de una contingencia.

Para anticipar una amenaza deben tener una hoja de trabajo para el análisis de planeación con los pasos del 4 al 6, y esta planeación pone en una situación ventajosa al gerente para resolver los problemas a futuro.

Un ejemplo es el de los Laboratorios Velex, los cuales tenían dos plantas en el extranjero, y abrieron otra en su país de origen. Estos laboratorios buscaban a una persona especializada en suplementos alimenticios, por lo que el vicepresidente acudió a una conferencia llamada » medicina moderna, ¿demasiados fármacos?», donde debía tomar nota de la investigación y desarrollo en asta áreas; y regresar con alguien calificado.

Se encuentra con una persona la cual tenía facilidad en el habla y muy informado en su tema, ‘megavitaminas’, por lo que el vicepresidente tiene una entrevista con él, y observa que era minusválido, sin en cambio, a él no le importo, ya que no encontraría a otra persona con sus conocimientos, y, a fin de cuentas se queda con esa persona.

El análisis de planeación nos permita evitar las dificultades que se pueden presentar y mejorar las posibilidades existentes con ayuda de muchas personas ajenas al grupo de planeación.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Este capítulo nos habla de encontrar las causas para poder solucionarlas efectivamente. El análisis de la situación son los casos que el gerente tiene y los clasifica por su importancia, a los cuales les establece prioridades antes de atenderlos. Tienen que descubrirse las causas, tener algunas alternativas para implantar un plan, y, para esto se tienen cuatro pasos básicos en el proceso:

Identificar y enlistar los asuntos de interés: se manejan los efectos que pueden pasar y se crean otros para poder mejorar sus efectos y proteger los intereses, por lo que se revisan las responsabilidades del gerente para ver si no requieren atención. Se manejan asuntos de interés y efectos por lo que el gerente debe saber si el asunto es importante o no, y tener un plan trazado para resolverlo. Los administradores tienen una capacidad de detectar los problemas e identificarlos para que no se vuelvan crisis, estos asuntos pueden ser escritos en lista de mayor a menor importancia.Desglosar los asuntos de interés complejos: son problemas en forma general, los cuales, el administrador debe separarlos para resolver uno a uno, existiendo un método adecuado para desglosarlos, el cual se basa en preguntas claves, las cuales son:
1. ¿De qué clase de asunto se trata ? – descripción poco especifica (baja moral de la base, relaciones personales)Preguntas de seguimiento¿ Que quiere decir con problemas de comunicación ?¿ Cómo se manifiesta este problema ?¿ Que más está mal ?Algunas veces se requiere de un análisis diferente (análisis causal, toma de decisiones, análisis de planeación). El desglose sirve para buscar solución al problema sin la pérdida de tiempo.
Establecer las prioridades: una vez que se enlistaron los asuntos e importancia se debe entrar en acción, pero antes, analizar cada uno mediante un método para informar el más importante, se puede basar en herramientas de trabajo para realizarlo, y, algunos criterios típicos pueden ser:
1. – Efecto (magnitud)– Urgencia– Tendencia (crecimiento)– Rendimiento potencial– Recursos– Plazo para resolver (estimado)
- Para un gerente experimentado, los más importantes son los primeros tres.
Determinar el punto de partida para el análisis: Esta etapa sirve para comprobar que realmente sirvió el análisis a cada asunto de interés. El análisis de situación sirve para aclaraciones y para enlistar los resultados deseados por orden de importancia.
- Ejemplo: En una compañía se tenía una elevada tasa de renuncias, al desglosar se encontró que debían de ver: las costosas renuncias de los recientes y renuncias de los profesionistas que tenían varios años trabajando. Los factores eran:
1. Falta de realización personal.Falta de interés.

Por lo que al resolverlos se hablaba de tratar satisfactoriamente cada meta de los trabajadores. Otro comité se encargó de las renuncias de los trabajadores con antigüedad, y todo esto llego a encontrar el problema: la renuncia se debía al alto costo de vida en esa zona, por lo que se colocaron plantas en lugares con menor costo de vida, al realizar el análisis de situación, la empresa progreso pasados los años, con personal técnico que se sentía orgulloso de trabajar en dicha empresa.

IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS

PROBLEMAS EN EL ÁREA DE RELACIONES HUMANAS

Se utiliza la técnica de análisis causal, donde se ve a la gente como lo más importante. Para conservar un enfoque subjetivo es mejor utilizar un «método de preguntas».

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROBLEMAS DE PERSONAL

Es una desviación en el nivel esperado de la conducta de un individuo grupo por lo que se aplica el análisis causal:

– Reacciones impredecibles: cuando existe un cambio de sistemas las personas tienen diferentes reacciones, por lo que anticipar las acciones es muy importante.– Calidad de la información: se entrevista a la persona para saber datos importantes ya que la información que se tiene esta muy incompleta.– Prejuicios y emociones: se debe resolver los problemas por medio de preguntas, ya que se puede perjudicar a alguien por otro que tenga envidia.– Responsabilidades mal definidas e irreales: hay ocasiones que no se dan claras las instrucciones para realizar un trabajo por parte del empleado lo cual trae problemas, pero en otras ocasiones se dan claras pero irreales.– Falta de retroalimentación: sirve para producir mejores acciones y es indispensable para el desempeño.

Las aplicaciones del proceso de análisis causal son las siguientes:

Enunciar el problema: describir el nivel de desempeño, especificarlo para compararlo y ver si es correcto y preciso.Describir el problema: solo se describen los hechos que se observan para evitar la confusión, ejemplo: «el empleado llega tarde».Identificar las diferencias: buscar las conclusiones de actitud y motivación de los empleados, por ser solo conclusiones y no hechos concretos.Registrar cambios: son las formas de adaptarse de las personas, ya que lo aceptan pero en voz baja no están de acuerdo, por lo que se debe analizar.Enunciar causas probables: dar a conocer o buscar posibles responsables, deben observar el desempeño laboral y la conducta.Probar las posibles causas: tener bases que lo llevan a comprobar y determinar el problema.Verificar las causas más probables: se deben formular preguntas como: ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuando?, ¿Donde?, y así descubrir las causas que lo originan.

El análisis causal sirve para encontrar medios de estimulación en el buen desempeño.

PAUTAS PARA LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Tiene cinco principios básicos para el aumento de dirección de personal, son:

Respetar la dignidad del subordinado.Enfocar los hechos y no personalidades.Usar refuerzos para motivar.Saber escuchar.Definir el nivel de desempeño esperado y comunicarlo al empleado.

LAS JUNTAS Y LA EVALUACIÓN DE PROPUESTAS

Los gerentes no se dedican a resolver asuntos específicos, ya que se la pasan examinando correo, entrevistarse con clientes y proveedores, etc.

Las actividades básicas del gerente son:

Asistir a juntasPresidir juntasOrientarAsesorarActualizar conocimientos“Vender» ideasElaborar presupuestoPlanear el tiempoAtender el teléfonoLlenar formasPreparar y revisar planesPerseguir su desarrollo

Son solo tres áreas específicas realizadas por el administrador:

Asistir a juntas: las cuales sirven para la toma de decisiones, muchos administradores dicen que solo son pérdida de tiempo, el cual se podría utilizar en otras actividades. Por lo que se debe evitar la pérdida de tiempo por parte del expositor, el cual debe ser supervisado por el gerente.Presidir juntas: la persona que preside la junta debe tratar de que estas sean fructíferas, tal, que al realizarse la empresa presenta una perdida. Las técnicas de administración proactiva se basan en varios principios que son:
1. definir el objetivo de la juntapreparar agenda (un plan)mantener el control (donde se utiliza el análisis de la situación, análisis causal, toma de decisiones y análisis de planeación).
- Las juntas no son ni buenas, ni, malas, sino efectivas y no efectivas, las técnicas administrativas, sirven para crear una estructura para planificar y controlar las ideas.
Evaluación de propuestas: para evaluar las propuestas debe contener dos intereses básicos que son:
- el contenido: los datos de los que depende la propuesta.el proceso lógico: son usados para llegar a la conclusión.Estas propuestas deben tener análisis lógico para saber si es verdadero o solo el fruto de una idea, los pasos a seguir para evaluar una propuesta son:
- Para saber las razones de las propuestas se utilizan preguntas en relación a dicha propuesta. La administración proactiva tiene un sentido común, ya que sigue ciertos establecimientos para aprovechar al máximo al administrador.

TÁCTICAS PARA PERSUADIR Y PRESENTAR IDEAS

Se pueden estudiar desde dos puntos de vista:

– De agente de ventas.– Del gerente que trata de vender ideas a funcionarios.

TÁCTICAS PARA EFECTUAR VENTAS

Se trata de asesorar a todos los vendedores con ciertos principios que son:

Identificar y entender los problemas y necesidades del clienteDesarrollar una estrategia de ventas adecuada y solo después ofrecer los servicios.

Muchas organizaciones capacitan a los vendedores en las técnicas de análisis causal, para poder resolver los problemas que se presentan. No solo se utiliza el análisis causal, sino también el de toma de decisiones y el análisis de planeación. El tomar decisiones es básico para el método de asesoramiento.

Los pasos del proceso de toma de decisiones:

Determinar la etapa del proceso de la toma de decisiones en que se encuentra el cliente y cuál es el enunciado de su decisión: donde se pregunta: ¿Quien?, ¿Cómo?, ¿Cuando? y magnitud.Establecer las necesidades del cliente ¿Por qué compra?: saber los criterios del cliente para tomar esa decisión, pero no todos saben el motivo, por lo que luego el vendedor se convierte en asesor.Presentar la alternativa que mejor satisface los requisitos establecidos por el cliente, como: limites y desiderata: intercambiar ideas y datos entre el corredor de bolsa y el cliente potencial.Presentar un análisis de riesgos con un plan para manejar cualquier asunto que pudiera salir mal: el cliente debe tener un plan para salvar sus valores, y tener medidas de contingencia, y si es productivo y no está seguro debe tomar una decisión.

TÁCTICAS PARA REPRESENTAR IDEAS

Muchas ideas no son puestas en práctica por que las personas no saben cómo expresarlas y tiene temor a ser cambiados porque piensan que están mal, estos son algunos pasos para poder llevar a cabo la exposición de sus ideas.

Preparación: reflexionar antes de realizar la «venta» de la idea, saber el motivo que lo induce, saber a quién venderla, tener medidas preventivas, saber las consecuencias que traerá a la larga.Exposición: Tiene 8 pasos importantes que son: examinar el objetivo de presentación, tratar de ser natural, tener confianza en uno mismo, tener contacto visual prolongado, los ademanes deben de ser naturales, contar anécdotas y dar ejemplos, vestir de manera apropiada, hablar en forma natural.

Esto sirve para ver las ideas de los gerentes y agentes de ventas, conocer los riesgos y medidas a tomar.

CAPACITACIÓN DE PERSONAL EN EL MÉTODO DE ADMINISTRACION PROACTIVA

Su objetivo principal es cambiar el proceso de pensamiento reactivo a uno de procedimiento sistemático de información relativa a hechos concretos. Se pensaba que el sentido común era una cualidad que se tenía o no se tenía. La aportación de estas técnicas es de aclarar ideas y llevar a un resultado objetivo.

Para Henry Mitzberg la planeación, el control, los presupuestos, etc. no eran las principales funciones del administrador, dice que un requisito es el de procesar la información (los procesos fundamentales del método administrativo proactivo).

PAPEL DEL GERENTE

El gerente se encarga de todo el es modelo de conducta de los empleados, el influye en la calidad de como se realizan las cosas, es como el padre que enseña a su hijo a hablar y comportarse.

El gerente se represente como un modelo de conducta, o sea, lo que él diga o haga los empleados lo harán, también influye como ejemplo a seguir, ya que si el llega a tiempo, los demás también, si exige algo bien hecho, se realiza; ellos se deben encargar del desarrollo de los recursos humanos, el desea tener un buen desempeño de sus trabajadores.

MODELO DE APRENDIZAJE

Se estudia la forma de comportamiento del individuo para saber qué papel desempeña el gerente en el proceso de aprendizaje, consta de cuatro etapas que son:

Incompetencia inconsciente: los empleados no saben nada por lo que su desempeño será malo.Conciencia de la incompetencia de uno: se realiza por retroalimentación, ya que se pueden enseñar las técnicas de administración proactiva, donde se asignan específicas a cada uno y evaluar la habilidad mediante el desglosamiento de los procesos. Para el desarrollo deben saber sobre los puntos fuertes y los débiles; después se reúnen y comparan resultados los cuales pueden ser:
1. Puntos fuertes: donde se observa que existe habilidad muy desarrollada para destacar en el futuro.Acuerdo sobre falta de habilidad: Donde en algún paso debe mejorar.Desacuerdo en la evaluación: no existe un acuerdo en cuanto al grado de desarrollo de cierta habilidad, donde hay dos situaciones posibles:
  1. el subordinado en etapa de incompetencia;puede tener la razón, y, el gerente estar equivocado.Conciencia de la incompetencia de uno: se deben tener en cuenta las habilidades de cada uno mediante un aprendizaje planeado.Competencia inconsistente: existen personas que realizan bien las cosas sin planearlo, lo que lleva a un buen desempeño y a la satisfacción, para llegar al nivel de la competencia inconsistente existen dos cosas que son la práctica y el esfuerzo. Todo lo aprendido se debe practicar para que no se olvide, y para un mejor desempeño se debe esforzar para lograrlo bien.

Para un desarrollo de las habilidades del empleado, para realizar el análisis de la situación, análisis causal, toma de decisiones y análisis de planeación, depende mucho del gerente, lo cual se realiza mediante la manipulación de la conducta del empleado.

PAPEL DEL ESPECIALISTA EN DESARROLLO DE PERSONAL

Los especialistas una labor muy significativa en el desarrollo de las habilidades proactivas de los miembros de una organización.

Los especialistas se basan en cinco principales actividades de capacitación:

Identificación de las necesidades de capacitación: saber las habilidades que posee cada empleado por medio de preguntas, solo nos indica una solución.Participantes e el programa: se selecciona a las personas para identificar las necesidades de capacitación que tengan. Tiene un programa de capacitación y desarrollo donde todos están inscritos, lo principal es identificar a los individuos que puedan solucionar problemas.Agrupación de los participantes: en este se agrupa un conjunto de personas para que se les enseñe mejor a resolver los problemas.El factor tiempo en el proceso de aprendizaje: se debe medir el tiempo que dure el seminario, ya que si dura mucho se puede perder interés, por lo que se recomienda que dure tres días y un repaso cada 4 o 6 meses hasta alcanzar la competencia inconsciente.Implantación de los programas de capacitación y desarrollo: es quizá el paso más importante ya que se convierte en verdadero especialista, el cual debe convencer al funcionario de que se debe enseñar a este grupo, o sea, debo «venderle» el programa.

EL PAPEL DE CONSULTOR INTERNO EN ADMINISTRACION PROACTIVA

Para desarrollar este papel, debe tener un conjunto de cualidades especiales y poco comunes. Sirve de ayuda al gerente a realizar preguntas, aclarar respuestas, encontrar soluciones y tomar decisiones.

Hay dos aspectos fundamentales que deben tener en cuenta:

Posee cierta capacidad, lo cual está reconocido y hará que los gerentes acepten la ayuda en técnicas de proceso.Existen muchas posibilidades de capacitar para intervenir donde se necesita realizar el trabajo de manera efectiva.

Método de intervención: tienen herramientas para usar en distintos momentos o situaciones, ya que ayuda en el manejo del problema; tiene los siguientes enfoques:

Enfoque subjetivo.- ocurre cuando el ejecutivo-cliente y el consultor están de acuerdo en que existe la necesidad de consultar y que puede interrumpirse el proceso de análisis iniciado.

Enfoque del tiempo.- método en que el gerente y el consultor prosiguen al análisis de acuerdo con una agenda de intervenciones convenida entre los dos.

Enfoque del desarrollo de procesos.- el ejecutivo – cliente y el consultor se ponen de acuerdo con respecto a la ejecución de cada paso del proceso de análisis que se va a usar.

Enfoque de control.- el administrador – cliente pide ayuda o asesoría, pero espera a que el consultor tome la responsabilidad del proceso.

Enfoque de retroalimentación.- el gerente y el consultor se ponen de acuerdo para que este ultimo solo observa el trabajo de un grupo de empleados, sin realizar ninguna observación.

处理会议议程的目的是减少经理对顾问帮助的依赖，顾问在会议之前与经理会面以计划和研究议程。