移动战略前沿-目标管理（APO）与平衡计分卡（BSC）
I.开拓战略前沿
就像物种进化以适应变化，变得强大和生存一样，对管理理论的不同贡献也促进了真正的进化以及对战略和计划知识的增强。
就像动物界中的物种不断进化以适应变化，增强和生存一样，整个人类历史上对行政理论的不同贡献也为真正的进化和知识与发展的增强做出了贡献。与战略和计划的定义，实施，监视和调整有关的各种工具。在本文中，我们将尝试解释这种演变以及它如何影响和影响计划工具的变化，从按目标管理到达到平衡计分卡（BSC）
战略的前沿根据行政理论的发展而逐渐发展，其最初的贡献者包括：弗雷德里克·泰勒，弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯，亨利·法约尔，亨利·甘特，哈灵顿·爱默生，哈洛·珀特，埃尔顿·梅奥等更多（科学管理）；甚至包括量化管理思想家，例如Charls Bernard（决策理论），Cox和Kendall（实验设计），von Neumann（博弈论），Harris and Arrow（库存控制），Leontieff，Kantorovich和Samuelson（编程）线性），莫尔斯和肯德尔（排队理论），道奇，罗明和戴明（抽样理论），托马斯，迪默和詹宁斯（模拟理论或蒙特卡洛），谢哈特和施莱弗（决策理论）等;甚至是现任政府的现代贡献者，例如Peter Drucker（目标管理），Deming，Juran和Crosby（全面质量管理），Kaouro Ishikawa和Akao（Hoshin Kanri，政策管理），David Sumanth，Scott Sink和Carl Thor（生产力管理） ，美津浓（Mizuno）和赤尾（Akao）（质量功能部署），迈克尔·汉默（Michael Hammer）（重新设计），罗伯特·坎普（基准），迈克尔·波特（差异化和竞争力），诺顿和卡普兰（平衡计分卡），鲍勃·加尔文（六西格码）以及有关供应链管理，精益制造，精益西格玛等的最现代的管理理论。Scott Sink和Carl Thor（生产力管理），Mizuno和Akao（质量功能部署），Michael Hammer（再设计），Robert Camp（基准测试），Michael Porter（差异化和竞争力），Norton和Kaplan （平衡计分卡），鲍勃·加尔文（六西格玛）和有关供应链管理，精益制造，精益西格玛等的最现代行政理论。Scott Sink和Carl Thor（生产力管理），Mizuno和Akao（质量功能部署），Michael Hammer（再造），Robert Camp（基准测试），Michael Porter（差异化和竞争力），Norton和Kaplan （平衡计分卡），鲍勃·加尔文（六个西格玛）以及有关供应链管理，精益制造，精益西格玛等的最新管理理论。
要了解这种演变，我们必须了解20世纪盛行的环境和经济形势，以及它们如何影响每个时代的不同行政思想和理论，因此，我们将确定战略思维和理论的四个主要演变。
寻找产量增加的第一个重大演变：
在19世纪初期，市场增长非常重要，该行业也在不断发展。发明和机械化已成为当务之急。工具和作业机取代了人力，大型烟囱和大型工厂取代了小作坊。极大地强调了生产和规模经济。寻找效率和低成本是企业的重点。重要的是生产的数量，效率和单位成本。那是一片富饶的土地。没有管理和领导的经验和知识，经理是真正的独裁者，滥用职权。生产力标准，计件薪酬被主观定义，在不考虑工作系统的能力或对组织绩效进行深入分析的情况下，其目的是“以最低的成本”获得最大的产量。竞争是最小的，并且重点是生产和生产任何类型的产品，因为市场一直在购买它们。员工的才干和推理能力排在第二位，被其越来越多的能力和实力所取代，因此，重点放在了“工人”的概念上，而那些知识很少的人他每天都根据自己的野蛮力量“简单的人，从事简单的工作”来最大限度地提高产量。竞争是最小的，并且重点是生产和生产任何类型的产品，因为市场一直在购买它们。员工的才干和推理能力排在第二位，被其越来越多的能力和实力所取代，因此，重点放在了“工人”的概念上，而那些知识很少的人他每天都根据自己的野蛮力量“简单的人，从事简单的工作”来最大限度地提高产量。竞争是最小的，并且焦点集中在生产和生产任何类型的产品上，因为市场一直在购买它们。员工的才干和推理能力排在第二位，被其越来越多的能力和实力所取代，因此，重点放在了“工人”的概念上，而那些知识很少的人他每天都根据自己的野蛮力量“简单的人，从事简单的工作”来最大限度地提高产量。如此多的重点放在了“工人”的概念上，即那些很少了解知识的人，他们每天根据自己的蛮力将工作最大化，即“简单的人，从事简单的工作”。如此多的重点放在了“工人”的概念上，即那些很少了解知识的人，他们每天根据自己的蛮力将工作最大化，即“简单的人，从事简单的工作”。
在19世纪初，员工的才华和推理能力排在第二位，取而代之的是他越来越多的能力和实力，因此，对“工人”的概念给予了极大的重视。 ，他们是知识很少的人，他们每天根据自己的蛮力（“简单的人，从事简单的工作”）来最大限度地提高产量。
考虑到这些不利条件，这导致工人试图打败该系统，而管理人员挤压工人生产力的最后下降，一场真正的阶级斗争开始了。这既不是快乐的情况，也不是长期有效的情况，但它的目的是生产出许多商品，以满足不断增长的经济的需求。在这些条件下，年轻的工程师“弗雷德里克·泰勒”（Frederick Taylor）开始根据作业的标准化和效率来开发管理系统，即今天所说的传统或科学管理。
据推测，在这种情况下，计划是针对目标员工的专制定义（在少数情况下基于数据），而这些目标的基本目的是“提高低成本生产能力”，而无论采用何种方式如何实现这些目标，也没有员工参与上述目标的定义，因此产生了所谓的“目标管理”。该战略的前沿在于产量的增加。
向运营和资源优化迈出的第二次重大改进：
在定量分析方法的基础上，第一次世界大战和第二次世界大战逐渐让步于对作战效率的重视。这所定量管理学院是整合来自数学，物理学，工程学，经济学和统计学等各个学科的团队的姿态。中心思想是，从“运筹学（IO）”的角度出发，对问题的研究和多学科解决方案比其他方法更有效，更快。这时，仍然重要的是低成本生产，但通过“速度”的概念使其最大化，因为要击败对手，必须比对手更快地生产弹药，武器和补给品。所以量化管理方法他是“以最大可能的速度最大化生产，从而优化稀缺的现有资源”。在定量管理的这段时间里，统计过程控制（CEP）起源了，但是直到很多年后才在美国使用，但是日本是实际开发它的国家。
中心思想是，从运筹学角度出发，对问题的研究和多学科解决方案比其他方法更有效，更快。这时，仍然重要的是低成本生产，但通过“速度”的概念使其最大化，因为要击败对手，必须比对手更快地生产弹药，武器和补给品。
市场减少了，战争的资源需求成为关键，因此，除了在战争工业中提高生产速度的需求之外，还存在其他行业中稀缺资源得到优化的现象，因此重点是控制费用和成本，财务控制以实现既定目标。然后，按目标进行管理的新重点是优化资源和财务，并随之增加了基于预算的使用和管理。通过财务控制，该战略的前沿已从生产增长转向优化运营和稀缺资源。
向运营质量迈进的第三次重大改进：
战略边界的下一个重大举措是在第二次世界大战后发生的，而这恰恰是在被战争摧毁的日本。占领军被委派给道格拉斯·麦克阿瑟将军，以指挥重建经济的努力。因此，麦克阿瑟依靠美国专家来完成这项艰巨的任务。麻省理工学院的工程师荷马·萨拉索恩（Homer Sarasohn）是其中一位专家，他领导了民用通信业务。他需要建立一个信息中心，以便能够在最大可能范围内迅速进行通信和教育民众，因此他决定通过无线电来进行。因此，他继续进行无线电设备的安装，但是，鉴于原材料稀缺且质量低劣，而且管理人员和工人是新手并且技能很低，因此，第一批无线电产品不是“优质产品”，而是可用于与民众沟通的使命。因此，荷马采取了对管理人员和工程师进行质量管理技术培训的策略。
然后，JUSE工程师将CEP，ACT和APO的概念融合在一起，从而朝着“质量计划”迈出了第一步。
民间交流科与日本工程师学会（JUSE）共同实施了“统计过程控制（CEP）”，为此它需要快速培训管理员这些定量管理工具。然后由哥伦比亚大学的教授做出选择，他是这些质量控制统计方法的专家，“爱德华·戴明”教授。从1950年6月开始，戴明在三个关键方面对数百名日本管理员和工程师进行了培训：（1）使用科学周期或方法来改善操作（PHVA，计划，执行，验证和采取行动），（2）了解和消除变化原因的重要性，以及（3）根据控制图和统计数据进行质量控制。后来，在1954年，他们邀请约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）进行关于管理在质量活动管理中的作用的培训。因此，CEP运动开始了，并迅速转变为全面质量管理（ACT）的概念。
另一个事件对于概念的演变至关重要，这是彼得·德鲁克（Peter Drucker）在50年代出版的《管理的实践》一书中，其中详细描述了“按目标管理”（APO）工具的重要性在美国使用。日本人联想到使用CEO和APO，这是为什么他们输掉了战争的原因之一，因为这些管理工具使盟军的生产能力得以提高，而且质量更高。
然后，JUSE工程师将ACT的CEP概念与APO的概念融合在一起，从而迈出了向“质量计划”迈出的第一步，该计划后来演变为所谓的“ Hoshin Kanri”。 JUSE于1957年设立了“日本杰出企业奖”，以通过分享卓越实践并推广CEP，ACT和质量计划的概念来促进工业化和提高竞争力。 。 1957年，石川薰（Kaoro Ishikawa）发表了一份文件，强调通过管理政策或质量计划进行管理的重要性。 1960年，Juran与JUSE再次引入管理职责，以计划改进并设定日本的目标。
他们在这项研究中发现的是一系列管理实践，与按目标进行质量管理，计划和管理有关。这些集成技术被称为“ Hoshin Kanri”。
在1,965年，普利司通轮胎公司赞助了一项在日本的调查，以了解获戴明奖得主的公司所使用的管理和计划技术，该事件对于发展战略计划的概念和工具至关重要。他们在这项研究中发现的是一系列管理实践，与按目标进行质量管理，计划和管理有关。这些集成技术被称为“ Hoshin Kanri”。此事件之后，Hoshin在1980年代初开始慢慢进入美国。之所以发生这种情况，很大程度上是因为一些北美公司已经在日本设立了子公司，这些子公司因其卓越的管理而获得了戴明奖，如惠普，富士施乐和德州仪器的子公司。这些事件迅速地将规划的前沿（以财务效率为重点）设定为尽可能多的目标，以实现APO，ACT和CEP（称为“ Hoshin Kanri”）的集成。日语给它起了Hoshin Kanri的名字，因为单词“ Ho”的意思是“方向”，单词“ Shin”的意思是“针”，因此Hoshin可以翻译为“针的方向”或“指南针”。 “ Kanri”一词是指控制或管理。通过这种方式，我们可以将Hoshin Kanri理解为“指南管理或业务方向”。着眼于效率，着重于APO，ACT和CEP的整合，即“ Hoshin Kanri”。日语给它起了Hoshin Kanri的名字，因为单词“ Ho”表示“方向”，单词“ Shin”表示“针”，因此Hoshin可以翻译为“针的方向”或“罗盘”。 “ Kanri”一词是指控制或管理。通过这种方式，我们可以将Hoshin Kanri理解为“指南管理或业务方向”。着眼于效率，着重于APO，ACT和CEP的整合，即“ Hoshin Kanri”。日语给它起了Hoshin Kanri的名字，因为单词“ Ho”表示“方向”，单词“ Shin”表示“针”，因此Hoshin可以翻译为“针的方向”或“罗盘”。 “ Kanri”一词是指控制或管理。通过这种方式，我们可以将Hoshin Kanri理解为“指南管理或业务方向”。“ Kanri”一词是指控制或管理。通过这种方式，我们可以将Hoshin Kanri理解为“指南管理或业务方向”。“ Kanri”一词是指控制或管理。通过这种方式，我们可以将Hoshin Kanri理解为“指南管理或业务方向”。
规划前沿的这种变化着眼于主要目标和目标的整合和优先次序，但主要是在实现目标的方法上，不仅是从财务角度，而且还是从业务运作和过程的质量方法上业务，为客户保证质量。规划领域从生产的增长转移到并扩展到业务和财务资源的优化，后来又转向业务质量作为客户的差异化因素。
第四大发展，朝着差异化和为客户，股东和员工寻求价值的方向发展：
普罗特认为，这种竞争性问题的出现是由于管理人员未能将“运营效率”与“战略有效性”区分开来，许多组织已经精疲力竭或过度使用了寻求运营效率的工具，以降低运营效率。花费或增加公司的价值，使用与竞争对手相同的商业模式。
战略前沿的下一个重大举措发生在1980年代和1990年代，当时经济全球化带来了市场开放和激烈的竞争，以抓住客户的喜好。全球化时代的特征在于不断的技术变化，产品生命周期的缩短，更大的客户需求，更多的购买选择，量身定制的产品，整个供应链中的合作以及数量更多来自更多合格的竞争对手。激烈的针对客户偏好的竞争需要明确的战略差异，才能以“优于竞争对手”的优势在市场上竞争。 1980年，米歇尔·波特（Michel Porter）发表了“竞争策略，分析行业和竞争对手的技术。”波特提到了定义市场竞争力以及行业吸引力和利润的五种力量。波特认为，当今的竞争者可以迅速复制组织的战略及其在市场中的地位，从而使激烈竞争的世界脱颖而出是“暂时的”。另一方面，根据波特的说法，考虑到模仿和复制策略，市场的过度竞争导致利润率持续下降。波特认为，这种竞争性问题的出现是由于管理人员未能将“运营效率”与“战略有效性”区分开来。为了降低成本或提高公司价值，许多组织使用了与竞争对手相同的商业模式，从而耗尽或过度使用了寻求运营效率的工具。
作为对运营效率，生产率和速度的追求的结果，已经开发出了一系列寻求此类运营效率的管理技术，例如：再造，ISO 9,000，ERP，基于时间的竞争力，基准测试等。这些技术虽然在短期内已设法提高了运营效率并降低了成本，但由于无法保持市场上独特且与众不同的竞争地位，因此长期失败了。波特认为，运营效率是必要条件，但并不能保证获得长期的高回报。最终结果是，许多公司无法使用与竞争对手相同的商业模式来进一步增加收入，唯一产生更多价值的方法就是与竞争对手不同。
波特认为，运营效率意味着“以更好的状态开展与竞争对手类似的活动”，而战略效率则是“以不同于竞争对手的方式开展活动”，目的是将自己定位为在客户心目中独树一帜。加速这种“竞争相似性”的主要工具之一是广泛使用的基准测试技术。为了消除这种过度竞争的陷阱，组织的唯一可能性就是寻求“战略创新”，这可以使他们在市场上有明显的差异化和独特的竞争地位，从而寻求为企业创造价值的最终目标。客户，股东和员工。追求价值三部曲（客户价值，股东和员工）是创建平衡计分卡（BSC）的关键。
卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）定义，为了保证创造财务价值（为股东创造价值），首先必须通过独特且与众不同的战略确保为客户创造价值，而只有在有流程和发展的情况下才能实现设法在市场上创造出上述独特地位的无形资本（员工的价值）。
罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在992年1月发表了一篇题为“平衡计分卡–衡量绩效的措施”的文章，其中他们讨论了使用新的绩效评估系统作为改善组织结果和保持绩效的关键要素的必要性。更具竞争力。根据Kaplan和Norton的说法，仅衡量财务结果的传统系统，例如“投资回报率”，“每股收益”，“经济增加值”等，可能会发出错误或有偏见的创造信号。组织价值。他们确定，没有一种衡量方法可以单独为经理提供决策所需的所有信息，并将精力集中在业务价值的关键领域。卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）定义，要保证创造财务价值（为股东创造价值），首先必须通过独特和差异化的战略确保为客户创造价值，而只有在有流程和发展的情况下才能实现这一点。设法在市场上创造独特地位的无形资本（员工的价值）。
通过这种方式，战略前沿的这种移动使它着重于差异化战略的定义，以确保为客户，股东和员工创造价值。规划前沿从生产增长转移到并扩大，朝着优化运营和财务资源，然后朝着运营质量，最后朝着战略差异化，独特的市场定位和创造迈进。客户，股东和员工的价值（价值三部曲）。
四大演变：
行政理念和战略的发展带来了一系列新的管理范式，这些范式已经从生产效率和生产优化转向寻求差异化和独特的市场定位，以确保创造价值。客户，股东和员工。正如我们先前介绍的那样，这种行政演变完全是由于1990年代世界经济状况的加速变化所引起的冲动。正如我们在概述战略前沿运动的图表中所见，行政科学是在20年代，30年代和40年代从按目标管理（APO）演变而来的，随着运筹学（IO）的出现而完善）和40年代，50年代和60年代的预算，然后在60年代和70年代融入质量计划或hoshin，最后在80年代和90年代走向平衡计分卡（BSC）。伴随着这些演变中的每一个，由于为客户，员工和股东创造了更大的价值，组织获得了更高的生产率。
在战略和计划知识前沿的这种演变中，另一系列的管理技术也起到了一定作用，但是，为了便于进行历史分析，我们仅选择了其中一些，认为它们在本领域中最为相关。战略管理思想的发展和行政发展史上使用最多的。
二。基于记分卡的管理（1）-4个关键要素
在过去的几年中，我们在拉丁美洲的不同组织（墨西哥，危地马拉，洪都拉斯，尼加拉瓜的公司）中的战略，平衡计分卡（BSC），结盟和人类发展项目（超过100个不同项目）的实施中拥有丰富的经验。萨尔瓦多，哥斯达黎加，巴拿马，多米尼加，哥伦比亚，秘鲁，智利，阿根廷，厄瓜多尔和其他国家/地区，无论是小型的（来自拥有100名员工，销售额低于100万美元的公司）和大型的（拥有多达15,000名员工，销售额超过20亿美元的公司，国家和跨国公司，非政府组织，并且以利润，工业，商业和服务等为导向，我们已经能够整合“拉丁裔模型”（适合我们的实际情况，各种情况，背景和文化），了解如何基于战略和BSC全面管理组织。
我们了解，差异化，竞争优势，价值创造（为客户，员工，股东）以及在宏观和微观环境条件不断变化的环境中取得成果的关键在于看策略，而不是看策略事件（一次完成），但将其视为真正的管理过程，即“基于策略的管理”，它将确保组织卓越。
从我们的角度来看，实施有效的基于记分卡的管理管理过程所必需的四个关键要素是：战略方法，转移到平衡记分卡（BSC），同步和部署以及执行文化。根据我们在拉丁美洲的经验，战略和平衡计分卡项目的成功实施取决于将战略转变为日常业务管理的指导或推动者。
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（1）“基于记分卡的管理”是Antonio Kovacevic和Alvaro Reynoso教授提出的模型。科瓦切维奇教授是智利天主教大学战略领域的正教授。他目前是PENSUM咨询公司的合伙人，业务遍及南美。雷诺索（Reynoso）教授是德州农工大学在生产率和质量领域的正式教授。他目前是咨询公司PCA / Strategylink的合伙人，在墨西哥，中美洲和加勒比海地区拥有业务。他是Tablero de Comando俱乐部人力资本卓越中心主任。
我们可以快速定义这四个关键组件，就本文（2）而言，我们可以得出结论，当我们谈论基于记分卡的管理时，是指：
遵循质量计划或Hoshin，以有效地生产，优化资源的需求为出发点，但是要保证高质量，直到今天我们都知道平衡计分卡（BSC）是由差异化和需求驱动的。在激烈竞争的全球经济中的独特定位。
- 战略方针：定义独特且与众不同的竞争战略，通过目标地图（战略地图）支持所述战略及其优先级的业务模型。转移到BSC：KPI中目标的实施（财务和非财务），目标，方法和项目及其在平衡计分卡中的集成同步和部署：所有流程与策略的水平对齐和链接；垂直对齐，各个层次的所有人员的链接所述策略和不同个体平衡计分卡的开发，以确保策略执行过程中的共同责任和同步绩效。执行文化：重点关注的信息，监控，组织学习和决策，绩效评估，教练和人力资本开发，是取得成果所必需的。
三，要从按目标管理（APO）转到平衡计分卡（BSC），有必要更改管理范式：
正如我们之前分析的那样，该战略前沿的第一个重大动向是由对目标的行政管理（APO）的出现所推动的，该目标是由对更大产量的需求驱动的，而随着1950年代研究的兴起，这一趋势得以完善。由于需要优化第二次世界大战的稀缺资源，推动了运营（IO），预算和财务控制，后来又在日本采用了统计过程控制（CEP）和质量管理的理论Total（ACT），以符合质量计划或Hoshin的要求，这是由于需要高效，高效地生产资源，但要获得高质量的结果，成为当今我们所知道的平衡计分卡（BSC），它是在激烈竞争的全球经济中，需要实现差异化和独特的市场定位的驱动。
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（2）有关此主题的更多详细信息，请参阅工程师Alvaro Reynoso撰写的文章，标题为“如何通过记分卡进行管理-基于拉丁美洲经验的模型”。
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因此，在战略前沿的这一运动带来了对知识，信念和管理范式的一系列基本差异的必要理解和使用，这些差异影响了战略执行的质量和速度以及成果的实现。从结果来看。从基于记分卡的行政管理的四个关键要素的定义出发，我们将从管理信念和范式方面分析“目标管理”（APO）战略前沿的演变意味着什么。 ，直至平衡计分卡（BSC）。为了进行此分析，我们将基于20个关键管理范例，如下所示：
i）战略方针-必要的范式转变：
关于《战略方针》的定义，讨论了五个基本的范式转换，它们是：
（1）正如我们所看到的那样，虽然APO强调预算和财务目标的重要性，但我们称之为“后视图方法”，即过去的推论，BSC要求真正的拨备流程，我们要创造的未来的投影，我们称之为“挡风玻璃方法”或Vision的管理部门。这是一个深刻的范式转变，因为APO接受了过去的条件，BSC克服了这些条件，并试图为本组织建立一个不同的未来。
（2）由于采用了过去的推论方法，APO将预算控制的销售增长定义为一种策略，这实际上意味着“更多相同”，而BSC则要求定义策略差异化，也就是独特，这使本组织能够在市场优势中竞争。根据BSC的说法，组织必须从三种可能的选择中确定其价值地位：卓越运营，客户亲密关系和产品领导地位。寻求这种差异化的重点在于，为了在企业中生存，如果您想在特定市场中竞争优势并获得投资回报，您必须愿意与众不同并为客户创造一种独特的定位。 。
（3）APO通过SWOT分析确定了一系列目标，而BSC由于着重差异化，因此将其目标定位为满足客户，员工和股东的需求。创造价值，了解客户需求以及了解竞争对手如何满足价值的唯一方法，如果您了解这两个职位（需求和供应），那么您将有很大的机会更好地满足这些需求与竞争对手不同。此外，SWOT定期基于职能部门的个人绩效，而不是基于BSC计划所需的系统或整个供应链能力。换句话说，BSC要求根据数据进行SWOT，信息和比较（基准），而不是基于预感或轶事。
（4）APO中的目标设定要求通过使用基准分析来了解竞争对手的定量知识（市场份额，销售等），而BSC则寻求不仅从观点来理解。从定量的角度，但从质的角度来看，就像竞争对手为满足市场需求所做的那样，为此，不仅要研究其结果，而且要主要研究其竞争优势的来源或我们所谓的竞争对手的“核心竞争力”，即使其与众不同并使其取得成果的要素。
（5）在APO寻求实现众多目标的同时，BSC要求优先考虑并专注于那些真正关键的目标，以实现愿景并为客户实施差异化和价值战略。这些中心目标反映在称为战略地图的图形表示中，该图形表示可以直观地看到本组织将如何取得成果和创造价值。战略图的基础是显示各种因果关系，这些因果关系是必要的，这些因果关系给出了驱动（导致）组织结果（效果）的战略要素。
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ii）战略的实施-必要的范式转变：
讨论了有关战略实施的五个基本范式转变，它们是：
（6）为了实施该战略，APO基本上使用目标，这些目标必须符合具体，中间，可操作（面向行动），相关且包括时间（完成日期）的概念，即SMART。用于实现目标的BSC包括这些和其他属性，在hoshin中我们称之为3M（度量，目标和均值）进行了概述。每个目标都必须包括称为KPI的系统监视和调整指标或度量，除了定义目标，长期，中期和短期以及交通信号灯（红色，黄色和绿色）或可容忍的限制外，它还可以使执行决策行动或决策（将这些目标分配给实现目标的人），最后定义战略手段或计划，必须部署这些策略，直到达成战术或实施计划（活动，日期，管理者，资源，控制措施等）。差异化的一个相关方面是，虽然APO定义了年度目标以验证成绩，但在BSC中，每个目标都有一个与KPI一致的
（7）APO着重于定义财务和增长目标，而BSC要求平衡的目标，目标和KPI，包括股东价值，财务生产率和增长（效果）以及客户目标，流程和无形资本（原因），后者被称为结果的“驱动力”或“事实之前的措施”。
（8）在大多数情况下，在APO中，目标的定义通常基于主管，老板的预感，轶事或感受，而在BSC中，为了定义目标，需要了解目标的能力内部系统（价值链）和扩展系统（供应链）通过了解以下方面的信息而表现：水平，趋势，GAP，可变性，客户规格，甚至与竞争对手的比较水平和预测长期。这些信息使目标的定义落在“真实”的平面上，而不是像APO目标那样落在“轶事”平面上。
（9）在组织管理方面的一个巨大差异是，尽管APO定义了特定的目标，但在BSC中使用了可接受的绩效水平，决策的限制或系统的可变性，从控制中提取的概念过程统计（CEP），并通过使用交通信号灯（红色，黄色和绿色）进行操作。通过可变性和信号量的信息管理的这一方面，使管理成为真正的绩效控制和组织学习。 BSC将系统的变化理解为几个变量（信息，材料，方法，机械，人员，外部因素等）的复杂影响，而不是APO的情况，在APO中，实现此目标的唯一责任结果就是人们的表现。这种范式转换很容易理解，因为正如我们之前分析的那样，APO的重点是控制人员生产更多产品，而BSC的重点是通过以下方式为客户，员工和股东创造价值：系统或业务模型。
（10）在APO中，战略计划通常与目标，目标和控制措施隔离开来，而在BSC中，战略计划应根据其对实现目标，目标，资源和执行预算所做出的贡献进行优先排序。每个确定和优先化的战略计划都根据实施计划（包括活动，控制，日期，管理者，资源等）进行操作，除了每个战略计划或项目，还具有一系列目标和关键绩效指标，以系统地监控其在执行战略，取得成果以及为客户，员工和股东创造价值方面的影响和有效性。
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iii）统一–改变必要的范式：
讨论了关于对齐的五个基本范式转换
本组织的战略，包括：
（11）APO通过定义孤立的，无关的部门目标和目标来分割系统的性能，每个部门都按照它认为正确的方向来定义目标，但是在许多情况下，这些目标与APO的方向相反。其他部门，从而造成价值损失。在BSC，我们需要系统，集成或跨功能的方法来实现目标的定义，该方法基于系统中的预期结果，而不是基于个人或部门职位。该系统的性能优于每个部门的性能。目标和目标的这种一致水平是APO和BSC之间的巨大而深刻的差异之一，它影响组织目标的实现。
（12）尽管APO的诞生是为了控制人们的绩效，但由于它没有使用任何方法来统一和链接目标，因此个人目标的定义是独立的，与系统和其他要求无关地区或部门。 BSC要求横向和纵向目标和目标（系统和过程）（各级人员）之间有明确的联系，以保证系统，过程和人员对实现组织目标的因果贡献。
（13）在APO中，日常工作被视为可操作且与战略目标无关（战略是一回事，而人们的工作是另一回事），而在BSC中，其日常，季度，月度和日常活动人员和地区必须与实现目标和目标充分联系或保持一致。这种一致的程度使一个人在日常工作中开展的活动直接与个人目标和策略的策略以及实现目标联系在一起。将日常活动与个人目的和目标联系起来的过程要求老板赋予新角色，真正扮演下属绩效的“导师或促进者”的角色。
（14）因为在APO中，人员绩效与战略业务目标的实现之间缺乏一致性（因果关系），所以人员绩效与流程绩效是不同的，系统和组织。 BSC要求本组织的愿景，目标，目标和资源之间要完全协调一致，而这些目标又要通过部门，流程和人员绩效的级联过程实现。我们称之为策略的同步（水平）和部署（垂直）的链接。由于策略与人员，流程，部门和组织的绩效之间存在这种完全的联系，因此在BSC，我们说：“为了实现策略，需要所有人的工作，每天都有。”通过确保真正同步的绩效并实现本组织所有层级的共同责任，这种因果联系过程有助于绩效优化。有时，这种协调水平超出了本组织自身的边界，并整合了供应商，合作伙伴，中介机构和主要客户，从而实现了所有人的共同战略，即真正的“融合供应链”，以寻求成果。为其所有主要参与者创造价值，并最终为客户创造价值。通过确保真正同步的绩效并在本组织所有各级实现共同的责任。有时，这种协调水平超出了本组织自身的边界，并整合了供应商，合作伙伴，中介机构和主要客户，从而实现了所有人的共同战略，即真正的“融合供应链”，以寻求成果。为其所有主要参与者创造价值，并最终为客户创造价值。通过确保真正同步的绩效并在本组织所有各级实现共同的责任。有时，这种协调水平超出了本组织自身的边界，并整合了供应商，合作伙伴，中介机构和主要客户，从而实现了所有人的共同战略，即真正的“融合供应链”，以寻求成果。为其所有主要参与者创造价值，并最终为客户创造价值。为客户增值。为客户增值。
（15）对APO人员的能力和技能（知识，技能和行为）的培训和发展与该策略无关，并由人事或人力资源部门以运营方式进行管理。在BSC中，培训和技能开发与战略目标和目标的实现直接相关，以确保培训投资不是费用，而是真正的人力资本创造（理解人力资本的概念） “人们的行动和对发展的投资对业务成果的影响。”由于在APO中，员工发展与策略之间没有联系，因此我们将其称为“人力资源耗尽”模型，由于平衡计分卡要求将能力发展与战略目标和业务成果的实现完全保持一致，因此我们将其称为“人力资源”的模型。
iv）执行-更改必要的范例：
关于创建执行文化，讨论了五个基本的范式更改，它们是：
（16）在APO中，每年定期定期完成目标的实现和对战略计划的审查，在其结束时，这样就具有了很好的学习周期，事后管理，基于已经发生的事情或事件他们发生了，这才是真正的“后视管理”。在许多情况下，此目标审查与审查个人目标或评估个人绩效的过程是一致的。 BSC要求保持一致性，进行监督和领导才能，以便在某些情况下，在每年，半年，季度，每月，每月，每周和每天的基础上，对拟议目标的实现情况进行系统的评估，基于可能发生的情况，实现真正的“挡风玻璃管理”。这种系统的审查流程对战略的分析和调整与每个老板及其下属的指导，支持或辅导过程保持一致，以确保在年底实现目标。
（17）由于APO仅了解由于人而异的目标变化，因此其绩效管理模型基于奖励和惩罚（胡萝卜和棍子），而在BSC中则要求对于导致偏离系统目标的变量（信息，材料，方法，机器，人员，外部因素等）的理解是由于BSC是全面质量管理（ACT）的演变而来的需要一个组织学习过程，该过程允许进行计划，执行，验证和执行（PHVA），这是一种真正的科学学习方法。这种学习以两种方式呈现，即操作学习和策略学习。第一个是基于每个区域都在测量的事实，分析和改进自己的指标（这种审查通常每周，每两周或每月进行一次），而第二次审查则基于对规划过程中提出的战略假设的验证以及对企业影响的研究。取得组织成果时的外部变量（政治，社会，经济等）（这种审查通常每3、4或6个月并每年进行一次）。取得组织成果的机会（这种审查每年每三，四，六个月定期进行一次）。取得组织成果的机会（这种审查每年每三，四，六个月定期进行一次）。
（18）在APO文化中是不存在的，这是看不见或无法触及的，而在BSC中，实现目标和发展一致的战略执行，控制和控制文化是必要的。根据价值观和业务领导者的行为对组织文化进行修改，这对于实现目标和目标至关重要。 BSC试图通过“塑造人们的行为”来改变文化。
（19）在APO中信息的使用是偶然的，并且只有在年底对结果的实现进行审查时才使用。在BSC，信息是控制和管理策略的重要组成部分。在BSC，我们指的是“重点信息”。重点信息是指：我必须在一个页面上拥有的所有“关键信息”，这使我能够“做出决定”。关键在于信息必须使我们能够采取行动（可操作的信息）：使用交通信号灯（最低，可接受，出色的性能），数据分析，变量的趋势和比较，原因的级联分析（因果绩效树） ）等今天在BSC，我们谈论“作战室”或“决策室”，他们只是发现所有可见信息的物理场所，以进行因果分析（两次和三次学习周期），以了解为什么未给出结果。这使得信息系统与BSC之间的协调对于实现业务成果至关重要。
（20）考虑到多个目标以及人们的绩效与APO中给出的业务目标之间的脱节，并且该战略与相同的事实如此，那就是如果有结果，它们只是“很小”递增”。鉴于在BSC，我们寻求差异化和独特的业务模型，以及优先级划分并仅关注那些关键变量，因此结果的实现是“激进的或戏剧性的”。
IV。结论：
最具有讽刺意味的是，许多处于BSC设计和实施过程中的人员，培训师和顾问还没有理解BSC成为现实并影响结果所需的业务管理方式的深刻变化。他们是真正的知识商人，却不知道其诞生和存在的原因和方式。
正如我们在整篇文章中所看到的，就像物种进化以适应变化，成长壮大和生存一样，该策略也在进化并壮大。尽管规划前沿已经从生产增长（APO）移至并扩展，朝着优化运营和财务资源（IO +财务控制），然后朝着运营质量（hoshin ），最后，为差异化和为客户，股东和员工（BSC）创造价值，即使在许多大学和商学院中，他们也继续基于APO范式讲授旧的规划概念。商学院的这种模糊造成了概念的真正混乱，知识商人正在利用它。最具有讽刺意味的是，许多处于BSC设计和实施过程中的人员，培训师和顾问还没有理解BSC成为现实并影响结果所需的业务管理方式的深刻变化。他们是真正的知识商人，却不知道其存在的原因和方式。
我们讨论了规划中的20种范式变更，这些变更是将战略付诸实现的必要条件，这是BSC概念和发展的一些基本基础。我们的目的是澄清和消除使计划和BSC成为企业的“假先知”的神秘色彩。这种无知正在给组织带来真正的破坏，因为正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说的那样，“人们只知道他们所知道的东西”，除非对BSC有所了解，否则我们将看不到该工具具有的真正潜力，真正的创造力。对股东，客户和员工的价值。
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