成功的经理人（高效的和有效率的）一直在设计好的战略，但是直到最近（1962年），管理学者才将战略视为组织成功的关键因素。认可的延迟主要是由于1940年代（第二次世界大战）以来环境的变化。
政策制定方法（1950）
整合职能的活动需要更正式的程序结构，以便公司可以协调基本职能领域之内和之间的活动。这就是“政策制定方法”的产生方式，其基础是植入每日定位指南的概念，该指南确定了功能区域可以做什么或不能做什么的界限。
初始策略方法（1962-1975年）
钱德勒建议将“战略”定义为：“确定长期目标和计划，将要采取的行动以及实现这一目标所需的资源分配。”
初始策略方法包含四个关键思想，分别是：
- 为实现目标而采取的“行动”，如目标本身。“寻找”关键思想，而不是基于可能不需要考虑的单一思想实施政策的常规原则。如何制定战略，而不仅仅是战略的结果，摒弃传统观念，即公司与其环境之间的关系或多或少是稳定和可预测的。
Chandler对“策略”的定义由Andrews K.和Ansoff I.等人完善，他们将这个想法称为“过程”，而不是固定的指示（政策）。
两个因素很快就变得显而易见：
- “战略计划”在组织领域是合适的，管理者在实施战略计划中的作用尚不清楚。
战略管理方法（1974-1990年）
Hofer Ch。和Schendel D.提出了一种新方法：“战略管理”，其依据是只有将“目标”的实现添加到“政策”中才能描述组织的总体设计。并将战略作为战略管理过程中的关键因素之一。
Hofer和Schendel专注于战略管理的四个关键方面，分别是：
- 目标的建立策略制定的活动策略的植入改变行政管理和实现预定目标的活动。
对规划的思考
组织是一个复杂的组织，它在动荡的外部环境中相互作用并做出反应。
展望未来而不是受苦
我们可以说，计划的思想是对人类了解时间的逻辑关注的回应; 和现代管理者了解未来，尽管采用了比仅仅等待其发生更主动的方法。规划中寻求的不仅是场景的设计，还包括改变场景并从中获得最大收益的方法。因此，它是关于执行计划未来而不是遭受痛苦的行动。
公司策划
公司的计划系统来自四个基本前提：
- 在编写计划目标以实现目标之前，您必须确定“要实现的目标。”在快速变化的时代，有必要预见未来，以尽可能地预测这些转变。要将公司视为多个部门，必须将其视为一个整体（即系统），并在制定任何计划之前充分考虑其对公司外部环境的重要性。
这些前提包含着真理的核心，当将它们融合为一个概念时，就会出现一种新的强大方法，即“战略管理”。
战略管理的定义
Certo S.这样定义：“这是确保组织具有组织战略并从中受益的过程。” 斯托纳·J。（Stoner J.）这样定义：“管理过程意味着组织准备了战略计划，然后根据这些战略行动。”
策略与政策
策略和政策之间有着非常紧密的联系。“战略”是旨在实现总体目标的总体行动方案。
政策是为行政行动提供指导的指南，最重要的是为决策提供指导，迫使我们在一定范围内进行详细阐述。
主要策略类型
设定其总体方向的主要策略应对应以下领域：
- 新产品或新产品或服务营销营销成长财务组织结构人员公共关系
战略规划与方向
计划是当代组织环境中的特色活动之一，面对经济，政治，社会和技术等现象时，相互依赖性和速度日益提高，计划变得更加必要。
需要在中小企业中应用战略管理
应该更多地考虑在中小企业中应用战略管理的必要性。实际上，大多数公司迟早会失去精力，实现目标，迷失方向。对于中小型公司而言，对于大型公司而言，战略计划是必要且可行的。大大小小的计划之间没有本质上的差异，但是层次，数量和复杂性之间存在差异。关于商品或服务，经理的位置，结构和任命的决定是非常重要的决定。它们总是对公司的业绩产生影响。做出这些基本决策的方法以及将它们付诸实践的方法是定义战略管理过程的方法。
领导
领导是一系列行动的过程，基于一个人必须指导，说服和影响他人的能力，能力或能力，以便他们执行或尝试执行某些活动或行为并实现某些目标。或作为团体或公司的成员。并非所有老板都是领导者，也不是所有领导者老板。权力的起源通常被专家认为影响他人的能力或领导者的起源或权力取决于一种或多种权力形式或基础，例如强制性，奖励性，合法性，专家和参考或魅力。
关于领导力有几种理论，例如特征和行为理论。特征理论一直致力于进行研究和研究，以找出成功的领导者共有的特征，并得出结论，很大一部分领导者因具有才智，身体活力，主导性，自信，尽管有些人具有这些素质而不是领导者，但他们对自己的工作也很了解。行为主义者已经研究了面向员工和工作的领导者的行为或习惯，在美国研究过的一些最著名的行为理论是密歇根大学的那些关于生产要素和雇员的理论，以及俄亥俄州大学的那些关于结构和行为的理论。考虑。在主管的网格上还有一个（重点放在人和生产感兴趣的因素上）。五种类型的领导者被区分为极端，分别是乡村俱乐部管理员（对人的兴趣很大但生产效率低），贫困的管理员（对人和产品的兴趣低），专注于人员组织的管理员（对人和产品的平均兴趣），管理员专注于服从权限（对产品的高兴趣和对人的低兴趣），团队经理（对人员和生产非常感兴趣）。
情境领导理论教导说，您不能定义一种在任何情况下，任何工作环境中以及对所有下属团队都有效的单一类型的领导。其中最著名的理论是生命周期理论，领导权变模型，Vroom和Yetton的领导力模型，模式轨迹目标以及情境领导力理论。
个人领导风格是独裁的（使用职权和滥用职权），家长式的（他对下属几乎没有信心），协商的（他对协作者有一定的信心，因为他要求很高），冷漠（不承担一些责任，并在可能的情况下将其转移给其他人）和民主党（由团队或参与决策）。
Fiedler的权变方法
Fiedler的理论暗示，领导力是领导者发挥影响力的任何过程，取决于领导者的处境以及领导者的风格，个性和方法适合团队的程度。换句话说，根据菲德勒的观点，人们成为领导者不仅是因为他们的个性特征，而且还因为各种情况因素以及领导者与情况之间的相互作用。
领导情况的关键方面
- 职位权力这是职位的权力，与其他权力来源（如魅力或经验权力）不同，能够使领导者让小组成员遵守指示。与任务含糊不清，结构混乱的情况相比，Fiedler维度考虑了可以明确指定任务的程度以及可以让人们对其绩效负责的程度。领导者和成员从领导者的角度来看，Fiedler认为最重要的方面是指团队成员对领导者的赞赏和信任的程度，以及他们愿意跟随他的程度。
领导风格
- 主要针对任务。-领导者在观察到执行任务时会感到满意，主要是为了建立良好的人际关系并获得重要的职位。
结论
因此，就领导而言的绩效取决于组织和领导者自身的素质。除了极少数情况外，谈论有效或无效的领导者毫无意义。只能说一个领导者往往在一种情况下是有效的而在另一种情况下是无效的。如果要提高小组或组织的效率，则不仅必须学习如何更有效地培训领导者，还必须学习在组织中整合允许领导者表现良好的环境。
路线/目标理论
路径和目标的理论和方法表明，领导者的主要功能是设定，阐明下属的目标，帮助他们找到实现目标的最佳方法并消除绩效障碍。这种方法研究了各种情况下的领导能力。
除了期望理论中的变量之外，在考虑领导者有效的可能性时还必须考虑其他因素。
情境因素
- 下属的特征，例如他们的需求，自信和技能；工作环境，包括诸如家庭作业，奖励制度和与同事的关系等组成部分。
领导行为
- 支持性领导行为要考虑到下属的需求，关心下属的幸福，并营造愉快的组织氛围；在参与式领导下，下属可以影响上级的决策，这可以结果型领导力为下属提供了相当具体的指导，并具体说明了他们对他们的期望。对下属将实现高目标的信心。
该理论提出，领导者的行为是可以接受的，并且满足下属的程度，以至于他们认为下属是满足感的来源。该理论的另一个命题是，领导者的行为增加了下属的努力，也就是说，它的动机在于：
- 下属需求的满足取决于有效的表现，这种行为通过建议，指导，支持和奖励而有利于下属的环境。
该理论的关键在于领导者会影响将行为与目标联系起来的路径。领导者可以通过定义职位和任务，消除绩效障碍，包括帮助小组成员设定目标，通过促进小组凝聚力和团队努力，增加满意度的机会来做到这一点。通过减少外部压力和控制，明确期望并做其他符合人们期望的事情来履行职责。
通过愿景和战略来领导
在复杂的组织中，威权主义行不通，它几乎没有机会经受住所有的抵抗力量，人们会无视它，或者假装合作，同时尽一切可能削弱他们的努力。微观管理试图通过详细说明员工必须做什么并监控合规性来解决此问题。
这种策略可能会跨越一些变更障碍，但是由于详细计划的创建和沟通非常缓慢，因此以这种方式进行的变更往往会非常昂贵。随着时间的推移，只有基于愿景的方法（所有出色领导力的核心组成部分）才能奏效。远景指的是对未来的印象，对人们努力创造未来的原因进行了明确或隐含的评论。
在变革的过程中，良好的愿景可以实现三个重要目的：
- 阐明变化的总体方向，即使最初的步骤会给人带来痛苦，也能激励人们朝正确的方向行动，以惊人的快速和有效的方式帮助协调不同人甚至数千人的行为。
视觉这个词暗示着重大或神秘的事物，但指导成功转型的方向通常是简单而平凡的。愿景至少可以是平凡的和简单的，因为在成功的转换中，愿景只是大型系统中的一个要素，其中还包括策略，计划和预算。如果不制定战略，这可能是一场更具争议的活动，预算可能会被疏忽大意。没有良好的眼光，聪明的策略和合理的计划就很难激发实现更大变革所必需的行动。有效的愿景描述了不久的将来某些活动或组织的状况，他们阐明了一组可能性，这是大多数对此情况进行投资的人（客户，股东，员工）的最大利益。视力不佳可能比没有更糟，为视力不佳而奋斗有时可能使人们跌落悬崖，而毫不妥协的谈话会带来危险的幻想。
