战略管理的兴起
成功的经理人（高效的和有效率的）一直在设计好的战略，但是直到最近（1962年），管理学者才将战略视为组织成功的关键因素。认可的延迟主要是由于1940年代（第二次世界大战）以来环境的变化。
什么是行政管理？
这是一个由计划，组织，指导和控制活动组成的过程，旨在通过系统化的工具和技术利用其经济，人力，物力和技术资源来实现既定目标。
策略定义
钱德勒建议将“战略”定义为：“确定长期目标和计划，将要采取的行动以及实现这一目标所需的资源分配。”
Certo S.这样定义：“这是确保组织具有组织战略并从其使用中受益的过程。”
斯托纳·J·斯通（Stoner J.）这样定义：“管理过程意味着组织准备了战略计划，然后根据这些战略行动。”
行政与战略规划
彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出，管理人员的绩效应根据有效性，正确执行事情的能力和效率的双重标准来判断。在这两个标准中，德鲁克认为有效性更为重要，因为并非尽可能高的效率可以补偿错误的目标选择。
这两个标准与计划方面是平行的：设定正确的目标，然后选择“正确的”意味着实现这些目标。计划的两个方面对行政程序都至关重要。
目标的重要性
我们每个人都梦想着找到名利和财富并赢得他人的尊重和钦佩。但是，要实现我们的梦想，有必要设定具体的，可衡量的目标以及可以实现的现实日期。
组织也是如此。目标之所以重要，至少出于以下四个原因：
1.目标提供方向感
没有目标，个人（如组织）往往会感到困惑，对环境的变化做出反应，而对他们真正想要实现的目标却一无所知。通过设定目标，人员和组织可以增强他们的动力并找到灵感的来源，以帮助他们克服遇到的不可避免的障碍。
2.目标使我们能够集中精力
任何个人或组织的资源总是有限的，可用于实现各种目标。通过仅选择一个目标或一系列相关目标，我们承诺以某种方式使用我们的稀缺资源，并开始进行优先排序。这对于必须协调许多个人行动的组织而言尤其重要。
3.目标指导我们的计划和决策
这些问题的答案将影响您的长期和短期计划，并帮助您做出许多关键的决定。组织面临类似的决策，而这些问题可以通过询问我们的目标来简化。这种行动会使组织更接近目标吗？
4.目标可以帮助我们评估进度
明确建立，可衡量且有时间限制的目标很容易成为一项绩效标准，使个人（如经理）可以评估其进度。因此，目标是控制的重要组成部分，它们确保所采取的行动与为实现目标而制定的目标和计划相对应。如果发现要离开指定路线或遇到不可预见的突发事件，我们可以通过修改计划来采取纠正措施。实际上，重新思考有时是组织最终成功的关键因素。
规划的重要性
计划可以被视为管理的主要功能。尽管这种方法也无法捕捉到管理中计划重要性的重要性。
最好将计划视为驱动机车组织，领导和控制活动的机车。
没有计划，管理者将不知道如何组织人员和资源。他们甚至可能对需要组织什么没有一个清晰的想法。没有蓝图，他们就无法自信地领导或期望其他人效仿。如果没有计划，管理人员及其追随者就不可能实现其目标，也不可能知道他们何时何地偏离了自己的道路。控制变成徒劳的练习。错误的计划通常会影响整个组织的健康。
战略管理的定义
战略管理是制定，实施和评估使组织能够实现其目标的部门间决策的艺术和科学。这涉及集成管理，营销，财务和会计，生产和运营，研发和计算机信息系统，以实现组织成功。
战略管理流程
战略管理流程可以分为五个不同的部分，分别是：
- 选择特派团和主要公司目标；分析组织的外部竞争环境，以识别机遇和威胁；分析内部运营环境，以识别组织的优势和劣势；根据组织的优势和战略选择战略纠正您的弱点，以便利用外部机会并应对外部威胁；实施策略。
战略管理流程-第一阶段：基本目的，外部和内部分析
1.任务和主要目标
任务说明了组织存在的原因及其必须要做的事情。例如，国家航空公司的任务可以定义为：满足个人和商务旅客在以合理的价格到达该国主要中心的快速运输方面的需求。
主要目标指定了组织期望在中长期内实现的目标。通常，以营利为目的的组织在目标层次结构的基础上运作，最重要的是股东利益的最大化。其他公司的次要目标是在竞争的市场中占据第一或第二的位置（通用电气）。另一个组织可能认为将其产品提供给世界上任何消费者都非常重要（可口可乐）。非营利组织的目标通常更为多样化。
2.外部分析
战略管理过程的第二个组成部分是对外部运营环境的分析。其目标是确定机会和威胁。在此阶段，必须检查三个相互关联的环境：
- 组织所在的直接或行业，国家环境和宏观环境。
分析当前环境需要评估组织的产业竞争结构，其中包括中央组织及其最大竞争对手的竞争地位以及产业发展的阶段。
因为现在有许多市场是全球市场，所以检查这种环境还意味着评估全球化对行业内竞争的影响。
研究国家环境需要评估公司运营所处的国家环境是否有助于在世界市场上实现竞争优势。否则，公司可以考虑将其大部分业务转移到因国情而有利于获得竞争优势的国家。
分析宏观环境包括检查可能影响组织的宏观经济，社会，政府，法律，国际和技术因素。
外部环境的主要因素
一场比赛
竞争越激烈，力量越小，面临具有全球视野的建立战略的风险就越大，利润就越低。
- 日益激烈的竞争，日益迅速的变革，日益加剧的价格战，对质量和服务的需求日益增长，生命周期更短。
B）市场
- 细分越来越多，批量生产变成了小批量和特定批量，增加了附加值，习惯和购买力也在变化。
C）社会因素
- 人口统计学，文化，酒精中毒，意识形态，生活方式和生活质量，道德健康等
我如何预期变化？
创建一个信息系统，让我…
- 定义和监控指标具有全局详细的远见富有创造力和敏感度
该分析的目的是什么？
在威胁中：
- EvadeNullifyMinimizeTransformAdjustControlModify
关于机会：
- CreateModifyMaximize
3.内部分析（关键成功因素，FCE）
内部分析使查明组织的优势和劣势成为可能。此类分析包括确定组织可用的资源数量和质量。
在这一部分中，我们观察公司如何获得竞争优势，以及独特技能（公司的唯一优势），资源和能力在形成和维持公司竞争性销售中的作用。
对于一家公司而言，要想产生和维持竞争优势，就需要客户实现卓越的效率，质量，创新和合规能力。
优势使这些领域具有优势，而劣势则导致劣质表现。
分析：
- 定义经营理念
- 它是什么？……..应该是什么，它是做什么的？…………..我该怎么办？……………………我应该怎么做
- 是否定义了课程，是否达成协议，是否定义了组织要去的地方，对组织重要的是什么？
- 实用程序，盈利能力，流动性，学习
- 个人资料知识定位细分
- 领导力，权力管理，决策过程，态度，承诺，一致性，一致性，动机，技术，创新，灵活性，老板的心理能力等。
DOFA矩阵开发程序
- 依次将每个机会与每个优点和缺点相联系；将每个威胁与每个优点和缺点相联系；详细分析显示了四个战略位置，具体取决于组合：
- 机会/优势（FO）：最强的进攻位置机会/劣势（DO）：最弱的进攻位置。如果我们想利用机会或仅仅利用机会来减少弱点，就必须纠正弱点。威胁/优势（FA）：强大的防御阵地威胁/劣势：撤出策略以免浪费资源
DOFA矩阵-战略地位
4.战略选择
考虑到公司的内部优势和劣势以及外部机遇和威胁，下一个组成部分涉及生成一系列战略选择。
通过SWOT分析得出的战略选择的目的必须基于优势，以便利用机会，应对威胁和纠正劣势。
为了从SWOT分析产生的备选方案中进行选择，组织必须通过相互面对他们实现重要目标的能力进行评估。
产生的战略选择可能包含功能，业务，公司和全球层面的战略。战略选择过程需要确定各自的战略组合，这些战略最能使您在大多数现代行业典型的快速变化的全球竞争环境中生存和繁荣。
战略管理流程-第二阶段：战略选择
4.1策略水平
4.1.1。功能层面的策略：
竞争优势来自公司获得更高水平的效率，质量，创新和客户满意度的能力。
职能级别的战略是旨在提高公司内部职能运作的有效性的战略，例如：制造，营销，物料搬运，人力资源的研究和开发。
可以提及人际关系策略，运营管理策略，例如，全面质量管理，灵活的制造系统，“及时”库存系统和减少新产品开发时间的技术。
4.1.2。业务级策略：
该策略包括公司选择的一般竞争主题，以强调其在市场上的定位以获取竞争优势，以及可以在不同工业环境中使用的不同定位策略。
回顾了三种通用业务级别策略的优缺点：
- 成本领先，差异化，专注于特定的市场细分。
4.1.3。全球战略：
在当今全球市场和竞争激烈的世界中，要获得竞争优势并最大限度地提高绩效，就要求公司将业务扩展到本国以外。因此，公司必须考虑可以采取的各种全球战略。
可以评估全球扩张的收益和成本，并研究四种不同的策略：多国，国际，全球和跨国。在此还要考虑的是探索全球竞争对手之间战略联盟的收益和成本，可用于渗透国外市场的各种进入方式以及东道国政府政策在影响方面的作用。公司全球战略的选择。
4.1.4。公司层面的策略：
组织中的此类策略应解决以下问题：我们应该在哪些企业中定位自己以最大程度地发挥组织的长期效用？对于大多数成功竞争的公司而言，它通常涉及垂直整合，要么向公司主要运营的投入生产中倒退，要么在运营产品的分配中向前推进。
除了这种方法，成功建立可持续竞争优势的公司可能会发现，相对于其在第一产业中的投资需求而言，它们过多地产生了资源。对于这样的组织，最大化长期利润可以导致新业务领域的多元化。因此，必须仔细检查不同多元化战略的成本和收益。
此外，应研究战略联盟作为多元化和纵向一体化的替代方案的作用。应该审查公司用于实现垂直整合和多元化的不同手段；这包括收购和新业务。它还考虑了多元化的公司如何重组业务组合以改善其绩效。
5.战略的执行
战略实施的主题分为四个主要部分：
- 适当组织结构的设计，控制系统的设计，战略，结构和控制的适当性，冲突，政策和变更的管理。
战略管理流程-第三阶段：战略实施
5.1组织结构设计
为了实现战略的运作，无论是尝试还是正在出现，组织都需要采用正确的结构。
设计组织结构涉及在组织内分配任务和决策权限。涵盖的方面包括：
- 如何更好地将组织划分为子部门，如何在不同的层次结构级别之间分配权限，以及如何实现子部门之间的集成。
要分析的选项应质疑组织是采用扁平结构还是高层结构运行；决策中权力的集中或分散程度；将组织划分为半自治子部门（部门或部门）的最高点，以及可用于整合这些子部门的不同机制。
5.2控制系统设计
除了选择结构之外，公司还必须建立适当的组织控制系统。后者必须决定如何最好地评估性能并控制亚基的作用。期权的分类从市场和生产控制到通过组织文化的官僚和控制选择。
5.3战略，结构和控制的充分性
如果公司想要成功，则必须调整其战略，结构和控制。由于不同的策略和环境对组织的要求不同，因此它们需要不同的响应和结构控制系统。例如，成本领先战略要求组织保持简单（以降低成本），而控制则强调生产效率。另一方面，由于产品差异化战略具有独特的技术特征，因此需要整合围绕其技术核心的活动并建立奖励技术创造力的控制系统。
5.4冲突管理，政策与变更
尽管从理论上讲战略管理过程的特征在于理性决策，但实际上组织政策起着关键作用。政治是组织所特有的。组织中的不同子组（部门或部门）都有自己的议程，通常是这些冲突。因此，各部门可以相互竞争，以更多地参与组织的稀缺资源和有限资源。可以通过在子单位之间相对分配权力或通过合理评估相对需求来解决这种冲突。同样，个别经理人经常就正确的政治决定进行讨论。
权力斗争和联盟的形成是这些冲突的最大后果，实际上是战略行政的一部分。战略变革往往会突出这种斗争，因为根据定义，任何修改都会导致组织内部权力分布的变化。因此，必须分析权力和组织冲突的根源，并研究这些因素如何导致组织惯性，从而抑制必要的战略变革。最后，您需要检查组织如何处理冲突以完成其战略任务并实施变更。
5.5反馈回路
反馈回路表明战略管理是一个持续的过程。一旦实施了战略，就应监测其执行情况，以确定战略目标实际实现的程度。该信息通过反馈循环返回到公司级别。在此级别提供了策略实施和制定的下一阶段。它可以用来重申现有的公司目标和策略，也可以建议更改。
例如，在实施战略目标时，可能会过于乐观，因此下一次将制定更为保守的目标。可替代地，反馈可以揭示出战略目标是可以实现的，但是执行性较差。在这种情况下，战略管理的下一阶段可能会更多地侧重于实施。由于反馈是组织控制的一个方面，因此这是一章非常重要的章节，因此建议研究和仔细设计控制系统，并在可能的情况下实施控制委员会。
结论
那些负责领导组织的人应该尝试预测环境的未来变化，并设计灵活的计划和结构，以进行适应，创新并应对任何不可预见的情况。
战略管理机构意味着要意识到在日常环境中发生的变化，这不仅意味着陈述意图，而且还确定可测量和可实现的目标，提出具体行动并了解需要的资源（人力，物力，财力和技术）执行这些动作。
这也意味着工作上的团结，因为整个组织将朝着采用共同战略的共同目标前进。
参考书目
- 战略管理。综合方法。查尔斯·希尔和加雷斯·琼斯。 Mc Graw Hill.http：// //html.rincondelvago.com/administracion-estrategica_1.htmlhttp:// //www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html
