薪酬与激励管理

报酬：

工资是任何社区经济和社会生活中最重要的因素之一。工人及其家庭几乎完全依靠工资来吃饭，穿衣，支付所居住房屋的租金以及提供所有其他需求。在工业中，工资占雇主生产成本的很大一部分。各国政府对工资率非常感兴趣，因为它们会影响该国的社会环境和经济的重要方面，例如就业，价格和通货膨胀，国民生产力以及出口足够数量的商品来支付的可能性进口从而保持国际收支平衡。

理想情况下，工资应该足够高以推动对商品和服务的需求，而当工资太高时，它们会超过生产能力，从而导致通货膨胀。

通过明智的管理将生产的三个要素，自然资源，积累的金钱和劳动力适当地结合起来，就会创造更多的资本或财富。

通过这种方式创造的财富在利益相关方之间分配：一部分以成本的形式转移给原材料供应商，机器，设备或租赁建筑物的所有者；另一方以利润的形式，向那些向组织借钱的人，最后一方以股息的形式，向他们提供股权或风险资本。但是，在某些组织中，大多数创造的财富以工资或由此产生的社会义务的形式传递给员工。

薪水：

它是雇主根据雇员的职位和提供的服务向雇员支付的酬金或等价货币。

因此，存在直接工资：这是专门为担任职务时的服务而收取的工资。在间接薪酬：这是集体劳动协议的服务和社会福利由组织提供的计划条款的结果，包括奖金，奖励，佣金，小费。

直接薪金和间接薪金之和构成了报酬，也就是说，报酬构成了员工在组织中进行的工作直接或间接获得的一切。

名义工资和实际工资之间还有另一个区别，第一个代表在单个合同中为所持职位分配的金额；第二个代表工资。第二个代表员工可以用该金额购买的商品数量，并且对应于购买力，即购买力或可以用工资购买的商品数量。

工资是人与组织之间交换关系的中心。组织内的所有人员都付出时间和精力，并从中获得回报，这代表着雇员和雇主之间相互权利和责任之间的对等交换。

是否有不构成薪酬的付款？

是的，某些付款不构成薪酬，这些是：

动员津贴，现金损失津贴，工具磨损津贴，校对津贴，依法给予的家庭福利，服务年限补偿金，终止关系时应支付的补偿金偿还因工作而产生的费用。

人民工资

工资是最复杂的交易之一，因为当一个人接受一个职位时，他就致力于日常工作，一种活动模式以及组织内广泛的人际关系，并为此获得报酬。

因此，以金钱这个可互换的象征性元素为交换，人可以保证自己，他的努力和他的生命的大部分。

组织的薪水

对于组织而言，工资既是成本又是投资。成本，因为工资反映在最终服务产品的成本中。投资，因为它代表将金钱运用到生产要素（劳动力）上，以此来获得更高的回报。

工资管理概念

在组织中，每个职能或每个职位都有其价值。如果一个职位的占有者的价值相对于其他职位以及市场状况是已知的，则只能获得公正和公平的报酬。

工资的管理可以定义为“倾向于在组织中建立或维持公平和公正的工资结构的一套规范和程序”。这些薪金结构在以下方面必须是公平和公正的：

工资相对于组织本身其他职位的工资，然后寻求这些工资的内部平衡。

相对于在劳动力市场中经营的其他公司的相同职位的工资，然后寻求外部平衡。

制定薪酬计划时，必须考虑组织和员工的需求，因此组织建立目标或目标以将组织的总体目标与其薪酬计划结合起来的情况并不少见。该目标工资的政府正在寻求有：

熟练技术人才的获取：薪酬必须足够高才能吸引申请人。薪酬水平必须与劳动力市场的供求条件相对应，并且在某些情况下，还可以建立额外的激励机制来吸引在其他公司工作的人。

留住现有员工：以有竞争力的方式提出薪酬政策，以防止高离职率。

保证平等：内部和外部平等。为了与职位的相对价值相关的内部平等，用公式“同一职能的同等报酬”表示。外部平等，寻求补偿公司雇员相对于其他组织雇员的报酬。

鼓励适当的表现：必须按照责任付款，以便将来的表现继续足够。绩效，经验，忠诚，新职责可以通过适当的薪酬政策得到鼓励和加强。

控制成本：合理的薪酬计划有助于组织以适当的成本获得并保留其劳动力，如果没有明确建立，则很可能是与员工的努力有关的薪资水平过高或不足。雇员。

遵守法律规定：工资管理属于特定的法律框架，必须遵守适当的赔偿计划。

提高行政效率：为了实现有效薪酬计划的其他目标，工资和薪金管理专家致力于设计一种有效管理的计划。但是，行政效率在健康的工资和薪金政策的目标层次中仅排名第二。

薪酬制度

通常使用三种类型的薪酬系统，并在特定情况下进行修改：

固定时间工资：

根据劳动合同法的规定（最低和流动最低工资），该组织的员工每月，每周或每两周获得固定工资，与任何其他类型的奖励，奖金，每日津贴等无关。）。

第一个系统的优点是：

应用简单；节省管理，控制和监视成本；很多时候，这是工会的要求或测量生产率的困难（绘图……）。

基本的缺点是，它不会刺激生产力。

根据生产：

第二个系统是生产力的支付。通过每小时的生产计划，员工将获得一定百分比的薪水作为奖励，这相当于其绩效超过生产水平的百分比。它具有一些优势，尤其是产量增加到既定的单位标准以上。缺点是其更大的复杂性以及更高的控制和管理成本。

该系统的典型问题是产量增加，但质量下降。可以避免这种情况，但需要质量控制，从而使监视更加昂贵，控制和管理也更加复杂。

有时可以建立混合生产力系统。例如：“每天最多200公斤产品x支付的最低工资，并从此处确定25美分/公斤的溢价”。工资曲线将是图2（b）中的曲线，缺点是：

详细的方法和时间的初步研究复杂的计算劳动关系问题以质量为代价增加数量。

计件制

这是最古老的激励计划，其收入直接与工人的工作挂钩，因为对他生产的每个单位都支付“计件工资”。

制定计件工资计划需要对工作进行估价。职位评估允许将小时工资率分配给相关工作，但计件工资计划中的基本要素是产出水平。这些级别以正常的每分钟分钟数或每小时的平均单位数表示。

优点

计件奖励计划有几个优点：

它们很容易计算，也便于员工理解，计件计划在原则上似乎很公平，并且由于奖励与绩效直接相关，因此它们作为激励的价值也很强大。

缺点

由于一些公司发现工人的工资过高而随意提高生产标准的习惯，使得计件制件的声誉不好。

计件工资是以货币为单位确定的，因此当新的工作评估产生新的小时工资率时，也应修改该工资率。

费率是按每件规定的，在工人心中，生产标准与获得的金钱密不可分。

在该系统中，薪酬曲线如图（c）所示。

补偿系统

在具有正式薪酬计划的组织中，他们依靠工作评估系统来帮助他们确定级别，这可以帮助组织在一定程度上控制其薪酬结构。

它在公共和私营部门中很普遍。奖励他们的方法可以是通过晋升和各种奖励制度。

优异的表现也可以通过奖励绩效提升系统来奖励，这是通过绩效评估系统确定的。

组织通过工作评估过程确定职位的价值，这是确定组织中每个职位的相对价值以便确定应获得更高报酬的系统过程。

如何建立薪酬水平

步骤1：进行薪资调查

工资调查是一项旨在确定当前工资水平的研究。它们以三种方式使用：

在正式或非正式调查的基础上，公司直接从市场上获取价值，而类似公司则通过这些价格支付可比较头寸，调查数据用于将经济价值分配给参考头寸，即用于建立参考价值的头寸。公司的薪级表以及与此相关的其他职位按其价值顺序排列。

这些调查收集有关疾病保险和假期等福利的数据。

步骤2：确定每个位置的值

职位评估用于确定职位的相对价值。这是职位的正式和系统的比较，以确定一个人相对于其他人的价值，并建立薪资或薪资等级。评估程序是比较职位相对于其他职位的内容（努力，责任和技能）。工作的可补偿因素构成了内容。

可以使用一种直观的方法来比较多个职位，也可以根据所有职位都具有共同点的一些重要因素进行比较。这些基本因素被称为可补偿因素。

职位估价的计划和准备

职位评估是一个试验过程，需要主管，员工专家，员工及其工会代表之间的合作。

主要步骤是：确定计划的需求，获得合作，选择评估委员会，评估委员会将对该职位进行实际评估，并且可能会使用以下评估方法之一：

工作评估的排名方法

职位分为几类，如果职位包含相似的职位，则称为组，如果职位包含难度相似但不同的职位，则称为等级。

主要优点是，无论使用哪种评估方法，大多数公司最终都会对工作进行排名。

一个缺点是很难编写班级或年级的描述，要应用它们需要大量的判断。

工作评估的计分方法

这是一种定量的工作评估技术。它包括确定哪些职位比其他职位具有更多的可补偿因素，这是对排名方法的一种改进，可以根据一些一般因素对职位进行排序。

使用这种方法，每个位置都会被排序几次-每个选择的可补偿因子都会被排序一次。然后将每个位置的这些分类组合为该位置的常规数字分类。

行政职位评估

评估高管职位的最著名的方法之一是Hay轮廓法，构成“轮廓”评估的三个一般因素包括知识，心理活动（解决问题）和责任感。

通过确定分配给三个因素中的每个因素的百分比值来开发每个职位的概况，然后根据每个因素对职位进行分层，并根据百分比值的级别分配构成概况的值层次结构的位置。

不同的后期评估系统
	比较范围
比较基准	整个岗位（不定量）	邮政的部分或因素（定量）
开机自检	POS层级查询系统	因子比较系统
带比例发布	位置分类系统	积分系统

步骤3：将类似职位分组为薪级

它用于根据相对价值为每个头寸分配货币价值。出于薪酬目的，职位的度数可能相似（按等级或分数）。

薪酬水平由根据其估值而具有相同难度或重要性的职位组成。如果使用计分方法，则薪酬水平将由落入点数范围内的职位组成。

步骤4：为每个付款等级分配值；工资曲线

下一步是为每个薪酬水平分配薪水值。每个等级或职位的薪水分配是通过薪水曲线完成的。

薪水曲线以图形方式显示了当前分配给每个薪酬级别的职位的价值，这些价值与分配给每个职位的职位或类别以及职位的估值有关。

薪水在垂直轴上，薪酬程度在水平轴上。薪资曲线的目的是显示通过任何一种方法确定的职位价值与当前职等的平均薪资水平之间的关系。如果认为目前的工资与市场上的工资不成比例，则在每个薪酬水平上选择基准，并通过薪酬研究为其分配值。

有几个步骤可以为薪水曲线的职位分配费率。

由于每个学位都有不同的职位，请找到每个薪资组的平均薪酬。绘制每个年级的支付率。沿着绘制的点画一条（薪水）线。给位置赋值

破产法和破产法赋予劳动信用以一定的优先顺序，该优先顺序要先于其他顺序进行。宣布破产的雇主，工人或进行中的工人针对他的诉讼，都被破产法院所吸引。

补偿领域的挑战

即使是最合理的确定付款水平的方法，也必须考虑几个挑战。

工会压力：

当整个劳动力中的一部分组织成工会时，这些实体的讨价还价能力可用于获得超出自由劳动力市场上每个职位的相对价值所确定的补偿。

生产率：

公司的生存和成功取决于他们所获的利润。

没有利润，公司就无法吸引投资者和保持竞争力所需的资本。因此，公司不能通过提高员工的劳动报酬来支付给他们的工资。

当薪酬水平开始超过生产力水平（例如，由于工会的极端压力）时，为了不关闭公司，公司别无选择，只能更有效地重新设计职位，培训新员工以增加工作提供，自动化和尽一切努力以恢复信任与合作的气氛。

薪资内部政策：

大多数拉丁美洲组织已制定政策，定期调整其工资和薪金水平，这主要是由于该地区的通货膨胀状况以及在该地区内外竞争的愿望。通过可用的人力资源划定其国界。

一项共同的政策是给予非工会雇员与工会成员相同的增加额。

劳工事务中的政府规定：

拉美立法者一直在努力保护过去遭受最严酷剥削条件的部门。

趋势是保护工人的权利。

系统地不信任工人权益保护工作的人力资源专家犯了一个严重的错误。

当立法措施适当并符合真正的社会态度时，政府只需监视公民的权利。组织应负责任地，合法和有效地做出响应。

激励和利润分享：

它们在薪酬成本和组织绩效之间建立关系；它们是驱动特定成就的薪酬方法。补偿成本和每个工人获得的收入根据组织的起伏变化而变化，例如：在糟糕的季节，补偿会减少。

他们创建一个特定的环境，在选择策略之前必须确定该环境。因此，我们必须了解激励计划的目的，程度和范围，要建立的水平以及管理这种类型的补偿的具体机制。

基本方面：

非传统补偿的目的

激励系统直接将薪酬与绩效挂钩。它是为获得结果而支付的，而不是因资历或工作小时数而支付的。通过经济激励，可以定期和定期地奖励最佳绩效，从而使行为的泛滥变得快速而频繁，通常伴随着每两周或每月付款一次。

由于工人很快就会看到行为的结果得到加强，因此促进了行为的增强。该组织可以从此补偿系统及其所暗示的生产率中受益，而不能从工作小时数中受益，因此可以轻松补偿管理费用。

不应忘记它也试图提高性能，因此实施明确的政策很重要。

扩展和覆盖

薪酬制度影响着公司的动力，团队合作精神和一般观念，计划中包括的人员可能会根据他们在公司中的角色和具体的薪酬计划而有所不同。例如：个人奖励会在日常工作中以合作和团队合作为主导时取得更好的结果，另一方面，当需要执行任务的人员之间进行合作与协调时，团体奖励会得到改善利润分享非常有效。

补偿参数（财务级别）

必须确定激励措施的数量和实施的频率，为此，必须确定明确的参数，即在付款形式和付款频率上的明确文字。

行政

使用参数，确定目标和测量方法。这些参数可能非常精确，或者会出现员工无法控制并阻止其实现目标的因素。

必须考虑工会，因为工会可能会与激励机制相抵触，或者不允许工作组成员表现出色，从而导致工作组成员内部出现问题，从而超出生产率水平。当工作组的压力阻止生产力的提高时，激励机制的优势就消失了。

激励系统管理必须解决的问题包括确定如何获取有关结果的信息，谁应该对结果进行最终计算，如何付款以及谁应承担这些费用等方面。我负责系统检查的定期检查。

激励系统：

它们可以是总薪酬，也可以是对工资和薪资的更传统方法的补充。

类型：

基于单位的补偿

根据生产的单位数授予奖励（必须在模拟和竞争的环境中确定），您可以尝试按与获得的过量生产成比例的方式获得补偿的工人变体。法律确定的固定薪酬和福利制度。由于群体压力会对超出平均绩效水平的人员产生影响，因此，为生产单位支付奖励并不会自动导致更高的生产率。

生产奖金

他们为超出一定水平的生产而付费，通常伴随着固定的基本水平。该系统的一种变型可以激励员工节省时间，即减少执行任务的时间。另一个变体将生产单位的奖励与生产奖金相结合，从而提高了时薪工人获得的报酬以及每生产一个单位的奖励。

佣金

通常摆在专注于销售的职位上，卖方可以收到他设法出售的每种商品的销售价格的一定百分比，并保持固定的工资百分比，从而使佣金降低，反之亦然。固定金额减少，但佣金百分比增加。

成熟度曲线

如果具有专业和/或科学资格的员工达到了最高的发展和薪酬水平，您通常会发现只有晋升或管理职位才能继续前进。

规模范围从表现出色的人到表现不佳的人。

通过这种技术，高绩效的专业人员将继续获得激励，以使他们的努力保持正当理由，因此不会在其他组织中寻求更高的职位来增加收入。它们可以保留。

功绩提高

它们构成了根据对他们的绩效的评估而给予人们的补偿水平的提高，通常由直属上级与其他上级共同决定，在此基础上，必须谨慎对待绩效的主观评估和管理层指的是对高绩效的薪酬缺乏补偿，以及这对这些人有多大的动力。必须谨慎对待，并平等地增加所有人的收入，而不必区分工作组成员的相对优点。

补偿经验和知识

该系统评估员工对组织的重要性，因为它不是基于员工的工作，而是基于他的能力，他在获取与其职位或分支机构相关的技能或知识上所做的努力公司。可以实现更好的产品质量，可以减少雇用更多员工的需要，可以减少缺勤率以及流失率。

非货币激励

可以进行功绩识别计划，给他纪念牌，运动或纪念物等。它们有助于鼓励其他或有针对性的努力。

除了这些，还可以增加工作或工作环境的变化，以保持士气高昂并减少人员流动。以及为家庭或计划提供健康保险，以支付雇员或学龄儿童任何水平的教育费用。其他示例可以是：

增加任务并丰富职位增加责任等级自主权和工作生活质量的改善等

高管激励

通常，这些激励措施与组织的年度利润相关，尤其是在短期内。但是重要的是要确保它们根据短期和长期结果保持平衡，并且不要忘记它们与高管人员的需求相对应，例如，是否需要现金激励，或者他们更喜欢在组织中获得股份。

同时，还有其他形式的激励措施，例如设计自己的薪酬方案，但总的来说，无论它们是什么，它们都与组织的绩效挂钩，这是被称为激励措施的关键。在这些情况下，也可以使用绩效评估来激励高管为他们的公司获取长期利益。

考虑到以上所述，据说高管的收入必须考虑：

组织的规模，盈利能力，公司股份持有人获得的利润，工作的复杂性和重要性。

因此，在一些组织中，激励机制与组织人员可以控制的关键方面相关，根据组织几个重要领域的指标来鼓励执行人员绩效，这被称为对绩效的可验证激励措施。组织的。也有基于递延选择参与权的激励措施，其中逐步授予了公司股份的所有权。

国际奖励

为了吸引，挽留和激励关键管理人员和员工，许多公司都为其国际员工制定了激励措施。有些人选择支付国外的住宿，交通和税费，而不是承担在其他国家承担责任的特殊奖金。其他人则倾向于建立基于绩效的激励系统。建议国际奖励措施应基于由国外分支机构经理控制的9个战略和财务目标。必须在灵活性框架内建立该系统，以使其适应本地需求和实际情况。

实用共享系统：

它在组织的绩效和员工之间的收入分配之间建立了关系。该系统的发展可应对竞争带来的压力以及获得更高水平的生产力的需求。

员工财产

可以授予股票期权计划，以允许员工购买公司的股份，因此员工可以拥有公司的一小部分股份，并分享公司进步的财务优势，这可能是固定工资的一部分或者接受雇员，而不是增加其工资，他们也可以自己获得这些折扣，而无需享受这种折扣。这些程序被称为PEPA（员工股票购买计划），除了已经提到的那些之外，还存在许多其他类型。

在应用这些计划时，除其他细节外，还必须考虑到通过出售股份来控制组织的控制权，并且在某些情况下，从不再使用的运营中提取资金可能是一种公司技术。它被认为是有利可图的。

生产参与计划

它允许一群工人和雇员在超过一定生产水平时获得奖金，这些奖金通常是短期的，并且与非常特定的生产目标有关。

利润分享计划

它们使公司可以与工人分享其活动的利润，但必须考虑到组织的利润并不总是与每个员工的绩效相关，甚至在没有外部因素影响的情况下干扰结果，使员工很难清楚地了解他们的贡献如何影响公司的利润。

降低成本补偿计划

通常，他们寻求激励员工贡献思想以降低成本，并且可以成立员工委员会来贡献思想。

这种类型的最著名的计划是SCANLON，它以历史成本为基础基于比较成本来提供奖金或奖励，员工可以找到降低成本并分享以这种方式节省的成本的方法。无论是该计划还是其他相同类型的计划（RUCKER，IMPROSHARE），它们都与利润共享计划不同，因为它们与员工控制的因素（成本）相关。

这些计划通常在一年的试用期内，由员工投票接受，以供他们接受，这样，如果结果令人满意，他们可以永久保留。请记住，RUCKER和IMPROSHARE计划通常是根据一般管理层的指示执行的。

与SCANLON计划一样，RUCKER计划旨在降低与公司销售相关的薪资成本，并通过调整库存变化来实现，同时还考虑了设备和材料方面的节省，奖金通常以每月形式。

IMPROSHARE计划较少关注财务比率，而更关注绩效，这是通过减少工作时间来衡量的，奖金通常是每周计算和支付的。

最后，对这些计划有一些考虑，可以将SCANLON和RUCKER计划描述为一种管理理念，该计划突出了员工的建议并通过员工委员会对其进行了验证，从而鼓励了员工的参与和兴趣。在IMPROSHARE中，参与较少，但存在并鼓励参与和兴趣。

这些计划的关键在于政府对雇员直接影响其工作环境的可能性的接受，即，环境中权力的重新分配。

薪酬及其对不同主题的影响：（图I）

绩效评估：

当我们定义绩效评估系统的目的和目标时，我们可以获得的信息将使我们能够做出有关人力资源管理的决策。最常见的用途之一是将评估结果作为分配绩效提高或奖金的指导。

那些最有能力做作业的人会在工资中看到这一成就。但是与此方法平行的是，有必要考虑到评估员可以采取相反的行动，从而高估了那些薪金水平落后的人。发生这种情况时，该仪器会变形并失去实用性。

高薪：吸引经过培训的申请人

如果您想招募优秀的员工并希望他们留在组织中，那么付出更多是有用的，尽管并非绝对必要。高薪往往会吸引更多的申请人，这使得组织在招聘方面更具选择性。这种选择性对于找到可以接受培训并且将致力于组织的人员很重要。多付钱使轮换的可能性降低，因为某人通过更换公司增加收入的可能性较小。也许最重要的是，更高的工资传达了这样的信息，即组织更重视员工。特别是如果这些工资高于市场要求，员工可能会把额外收入视为礼物，并更加勤奋地工作。

大卫·莱文（David Levine）的研究发现，工资较高，被认为工作满意度较高，辞职的可能性较小的工人，并表示他们将更加密集地工作。工资变化与生产率之间也发现了更积极的关系，发现工资增长带来的生产率增长足以支付更多的报酬，因此有证据支持多付钱会影响效率。

奖励付款=公司的质量和认同

在大型工厂中，计件奖金已用作补偿计划，该计划的作用远不只是奖励个人生产力。尽管工厂的员工是按计件工资支付的，但只有合格的零件才支付，这使工人努力通过纠正任何问题来提高质量，从而使组织更容易识别给生产有缺陷零件并为他们提供培训的人员。如我们所见，该计划坚持质量和生产力。

此外，计件工资只是雇员薪酬的一部分，奖金通常代表正常工资的100％，是基于公司的盈利能力，鼓励雇员与整个公司认同。

该薪酬计划为该职位制定了四个基本方面：责任，质量，想法的产生和合作。戴明（Demming）经常批评这种付款方式，因为他认为这会提高短期绩效，破坏长期计划，造成恐惧，破坏团队合作并鼓励持续的竞争。

工作满意度：

可以将其定义为“对自雇的一般态度，工人获得的报酬数量与他认为应该获得的报酬之间的差额”

众所周知，员工希望工资制度和晋升政策看起来公平，明确并且符合他们的期望。

当根据工作需求，个人技能水平和社区薪水水平将工资视为公平时，很可能会感到满意。当然，并不是每个人都在寻找钱。许多人愿意接受更少的要求，或者愿意在工作和工作时间上拥有更大的自由度。但是，将支付与满意度联系起来的关键不是人们获得的绝对金额，而是公平感。

同样，员工寻求公平的晋升政策和做法。晋升为个人成长，更多责任和更好的社会地位提供了机会。因此，认为这方面的决定是公平公正地做出决定的个人可能会感到工作满意。

员工财产：

在其工作的组织中拥有所有权权益的员工，在一定程度上同时是资本和劳动力，因此资本与劳动力之间的冲突较少。

有效地运用员工所有权可以带来好处，因为它可以使前者也成为股东，从而使员工的利益与股东的利益保持一致。

在整个研究中，已经发现这类计划对员工激励措施具有有利的影响，从而降低了出现此类问题的公司的员工辞职率和资本成本。

分享资讯：

采用某种形式的利润共享需要共享信息。它还鼓励将更多信息传播给公司中的人员，因为作为所有者，员工拥有更大的权力，并希望像其他人一样受到对待。员工也是所有者的事实要求向他们咨询有关运营的信息，以获取有关生产力和盈利能力的更多信息。这种信息共享对于确保成功实现利润共享以及努力实现整个员工的竞争优势至关重要。

这种激励计划的缺点是需要共享更多的信息，而且许多主管部门因为担心失去控制而反对提供信息，这是这类程序传播得不那么多的原因之一。。

显然，要使人们成为竞争优势的源泉，他们必须拥有获得成功所需的信息。

参与和授权：

共享信息是许多成功的工作系统中发现的另一个重要特征的必要先决条件，这些重要特征会激发决策的分散性，并增强工人的参与和授权来控制自己的工作过程。

有证据表明，参与可以提高员工的满意度和生产率。自治是工作中最重要的方面之一，也是许多重新设计工作的重点，这些工作是1960年代和1970年代工作质量运动的一部分。

根本性的改变包括从分级控制和活动协调系统转变为可能拥有更多或更好信息的低级员工可以做一些改善绩效的工作。

该系统有助于在许多过程中不断改善工作和创造力，使他们甚至可以制造简化自身活动，节省组织成本，提高产量并获得上述工作的经济效益的机器。可以看出，将自主权与对绩效改善的激励相结合时，才能发挥最佳效果，这种激励可以由对自己的工作过程负全部责任所需的培训和技能所产生。确保工作安全将有助于确保提高的生产率不会导致工作流失。