在我们正在经历的新场景中，可以识别出其重要性突出的三个方面：全球化，背景的永久变化和知识的评估。
使用“ 人力资源 ”一词的旧定义是基于人在生产机械中是“可替代的”齿轮的概念，而不是为了实现组织成功而“不可或缺”的概念。当使用“人力资源”一词时，该人员被分类为一种工具，而没有考虑到这是主要资本，其拥有的技能和特征可以赋予任何组织生命，行动和行动，因此从现在开始，将使用“人才 ”一词。
资本或设备的损失可以通过保险费或获得贷款来解决，但对于人才的外流来说，这些解决方法是不可能的。招募，培训和培养组成竞争性工作组所需的人员需要花费多年的时间，这就是为什么组织开始将人才视为最重要的资本，并将人才的正确管理视为最重要的任务之一的原因。决定性。但是，管理这些人才不是一件容易的事。每个人都是受许多变量影响的现象，其中技能和行为方式的差异非常多样。如果组织是由人组成的，他们的研究是研究组织的基本要素，尤其是人力资源管理。
什么是人事管理局？
为了定位人才管理部门的角色，有必要开始记住一些概念。因此，有必要想到一般管理的概念。尽管存在多个定义，或多或少是一致的，但出于本文的目的，我们将其说是：
“追求组织目标满意的学科，为其建立结构并通过协调一致的人力努力 ”。
可以很容易地看出，人力对于任何组织的运作都是至关重要的。如果人为因素愿意付出努力，该组织将前进；否则它将停止。因此，每个组织都必须首先关注其人员（人才）。
实际上，管理是通过管理过程来进行的：计划，执行和控制。
资源和人才的定义
为了实现其目标，组织需要一系列资源，这些资源如果得到妥善管理，将允许或帮助您实现目标。资源分为三种：
- 材料：包括金钱，物理设施，机械，家具，原材料等。技术资源：在此标题下，列出了系统，过程，组织结构图，说明等。人才：该组不仅包括人类的努力或活动，还包括赋予该活动不同模式的其他因素：知识，经验，动力，职业兴趣，才能，态度，能力，潜力，健康状况等。
为什么人才管理很重要？
毫无疑问，在任何给定时间，许多工人通常对当前的工作或当前的组织氛围不满意，这已成为许多管理人员的关注点。考虑到劳动力中发生的变化，随着时间的推移，这些问题将变得越来越重要。
在使用人事管理技术和概念来提高生产力和工作绩效时，所有经理都必须充当关键人物。但是在这里，我们不再问自己一个问题：人才管理技术真的能影响公司的业绩吗？答案是肯定的“ 是 ”。对于组织而言，生产力是其面临的问题，而员工是解决方案的关键部分。人事管理部门和生产线经理都采用的人事管理技术已经对生产力和绩效产生了重大影响。
尽管财务，设备和工厂资产对于组织来说是必不可少的资源，但是员工（人才）仍然非常重要。人才可以在任何组织中提供创造力。人们负责设计和生产商品和服务，控制质量，分配产品，分配财务资源以及确定组织的目标和策略。没有高效率的人才，组织就不可能实现其目标。人力资源经理的工作是影响组织与其员工之间的这种关系。
“ 人力资源管理是一系列有关员工关系的决定，这些决定会影响员工和组织的效率 ”
如今，员工对想要做的工作有不同的期望。一些员工希望帮助管理他们的工作，并且希望参与其组织的财务收益。其他人则缺乏市场技能，因此雇主必须在雇用前重新设计工作并提供广泛的培训。同样，人口率和劳动力也在变化。
人才管理哲学的发展
人们的行动总是基于他们的基本假设；在人员管理方面尤其如此。关于人的基本假设可以是，如果人们可以信任他们，如果他们不喜欢工作，如果他们可以发挥创造力，为什么要按自己的方式行事以及应该如何对待他们，则它们构成了自己的哲学。人员管理。做出的所有人员配备决定-雇用人员，提供的培训，提供的福利-都反映了这一基本理念。
这种哲学是如何发展的？在某种程度上，这是您事先准备的。毫无疑问，一个人会根据自己的经验，教育和背景将一种初步的哲学带入他的作品，但是，这种哲学并不是一成不变的。随着人们积累新的知识和经验，它必须不断发展。因此，我们将继续分析影响这些哲学的一些因素。
- 影响高级管理人员的理念。
决定每位员工的个人哲学的因素之一将是其工作所在公司的高级管理层。尽管高级管理层的理念可能是明确的也可能不是明确的，但通常通过其行动进行传达，并扩展到组织中的所有级别和领域。
- 自己对员工基本假设的影响。
人事管理的哲学也将受到关于人的基本假设的影响。例如，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）区分了分为X 理论和Y 理论的两组假设。它断言理论X的假设认为：
1.-一般人天生就会拒绝工作，如果可以的话，他会避免工作。
2.-由于这种拒绝工作的人文特质，大多数人必须被强迫，控制，指导并受到惩罚，以使他们做出适当的努力。
3.-一般人更喜欢被指挥，并希望避免责任。
在另一个极端，一些经理的行为反映了一组理论Y的假设，这些假设认为：
1.-一般人不会天生就拒绝工作。
2.-外部控制和惩罚威胁不是为实现组织目标而努力的唯一手段。
3.-员工将更有动力满足他们在成就，自尊和自我实现方面的更高要求。
4.-普通人在适当的条件下不仅学会接受，而且要寻找责任。
5.-在组织中不断分配较高的想象力，创造力和创造力来解决组织问题的能力，反之亦然。
Rensis Likert确认，类似的假设会以两种类型或基本的组织形式表现出来，这些组织被称为系统I和系统IV。在Sistema的组织中，它表示：
1.-管理被认为对下属不信任。
2.-组织的大部分决策和目标设定在顶部。
3.-下属被迫在恐惧，威胁和惩罚下工作。
4.-控制高度集中于高级管理层。
相反，李克特提出了系统IV，即基于Y理论类型的假设的组织。
1.-管理层对下属绝对有信心。
2.-决策通常是分散和分散的。
3.-员工的积极性在于他们参与决策的能力。
4.-上级和下级之间存在广泛而友好的互动。
5.-控制责任是广泛的，最低层有重要的参与。
除上述两个因素外，还有另一个因素- 激励员工的需求 -这将影响有关人员的个人理念的形成。稍后将详细解释该因素。
让我们想象一下，此时此刻在组织中有一个空缺职位。怎样做才能增加被选中担任该职位的人留在组织中并提高工作效率的可能性？可能会要求求职者参加一系列全面的性格，兴趣和技能测试。也可以考虑使候选人接受一系列面试。
但是，众所周知，笔试和面试的有效性不应得到很高的评价。也就是说，它们不提供后续的工作表现。这似乎是因为它们与实际的工作行为相去甚远。因此，为了有效，正确地选择将在组织内担任空缺职位的人员，必须首先进行职位分析。
选择实践
有效选择的目的是将个人特征（能力，经验等）整合到职位要求中。如果管理层无法很好地整合，则绩效和员工满意度都会受到影响。为了实现个人与职位之间的适当整合，行政部门从何处开始？答案将是：确定职位的要求和要求。确定工作活动的过程称为工作分析。
工作分析
工作分析称为过程，通过该过程可以确定必须雇用的职位的职务和性质以及人员的类型（就能力和经验而言）。提供有关工作要求的数据，这些数据以后将用于开发工作描述（工作需要什么）和工作规格（要雇用以填补工作岗位的人员类型）。
作为主管或经理，您通常会寻求通过工作分析获得以下一种或多种信息：
- 工作活动。首先，通常获得有关执行的实际工作活动的信息，例如清洁，切割，镀锌，编码或上漆。有时，这样的列表还指示工人如何，为何以及何时进行各项活动。人类行为。还可以收集有关人类行为的信息，例如敏感性，沟通，决策和写作。这一点将包括有关职位个人需求的信息，包括能量消耗，长途步行等。工作中使用的机器，工具，设备和辅助设备。这包括有关制成品，加工材料，处理或应用的知识（例如物理或法律）以及提供的服务（例如咨询或维修）的信息。绩效标准。还收集有关绩效标准的信息（例如，在数量，质量或在工作的各个方面花费的时间方面），通过该信息可以评估该职位的员工。职位背景。这一点包括有关身体工作条件，工作时间以及社会和组织背景等问题的信息；例如，就员工应与之正常互动的人员而言。有关与就业相关的财务和非财务激励措施的信息也可以在此处包括。人员要求。总之，通常会收集有关职位的人员要求的信息，例如相关的知识或技能（教育，培训，工作经验等）以及个人属性（才能，身体特征，性格） ，兴趣等）。
职位分析信息的使用
如下图所示，工作分析生成的信息被用作人员管理的几个相互关联的活动的基础：
招聘与选择。
职位分析提供有关职位代表什么以及执行这些活动所需的人员需求的信息。此信息是决定招聘和雇用哪种类型人员的基础。
补偿金。
还需要清楚地了解每个工作代表什么，以估计工作的价值和适当的补偿。这是因为报酬（薪金和奖金）通常与所需的能力，教育程度，安全风险及其他相关联；这些都是通过工作分析确定的因素。
绩效评估。
绩效评估涉及将每个员工的实际绩效与他们期望的绩效进行比较。通常，通过工作分析，工业工程师和其他专家可以确定要达到的标准和要执行的特定活动。
训练。
来自工作分析的信息将用于设计培训和发展计划。这是因为分析和所得到的职位描述显示了所需技能的类型，因此显示了培训。
工作分析步骤
执行工作分析的六个步骤是：
步骤一：确定工作分析产生的信息的用途。首先确定要用于信息的用途，因为这将确定所收集数据的类型以及用于执行此操作的技术。
第二步：收集背景信息。接下来，有必要查看背景上可用的信息，例如组织结构图，流程图和职务说明。该图表显示如何在问题上的立场是与其他职位，他们在组织地方。组织结构图必须标识每个人口的头衔，并且必须通过连接线显示谁应向谁报告以及期望与该职位的人进行沟通。
甲进程表提供工作流比的组织结构图罐的更详细的了解。流程图以最简单的形式显示了所研究工作的输入和产品流。
第三步：选择代表性职位进行分析。下一步是选择要分析的几个代表性位置。当有许多相似的职位需要分析时，例如，如果花了太长时间来分析所有装配工人的职位，这是必要的。
步骤IV：从工作分析中收集信息。下一步是真正分析该职位，获取有关其活动，员工所需的行为，工作条件和人员要求的数据。
步骤V：与参与者一起查看信息。职位分析提供有关职位性质和职能的信息，此信息必须由执行该职位的工人及其直接上级进行验证。验证信息将有助于确定所涉及的每个人的信息是否正确，完整且易于理解。该“复查”步骤可以帮助就所获取的分析数据获得对位置占用者的认可，从而使他有机会修改其所执行活动的描述。
步骤VI：制定工作说明和规范。在大多数情况下，职位描述和规格说明是职位分析的两个具体结果。他们后来发展很普遍。职务说明是一份书面陈述，描述了职务固有的活动和职责，以及职务的重要特征，例如工作条件和安全风险。职务说明总结了执行职务所需的个人素质，特征，能力和背景，并且可以是单独的文档，也可以与职务说明位于同一文档中。
选择工具
申请，面试，就业测试，背景调查和个人推荐信有什么共同点？所有这些都是获取求职者信息的工具，可以帮助组织确定求职者的技能，知识和能力是否适合该职位。让我们回顾一些最重要的选择工具。
面试
毫无疑问，面试是最常用的甄选手段，也是组织用来区分候选人的依据。它在超过90％的选择决定中起着关键作用。
也可以说面试很重要。换句话说，它不仅使用很多，而且其结果通常对选拔决定没有重大影响。在工作面试中脱颖而出的候选人可以被排除在申请人组之外，无论他们的经验如何，您的考试成绩或建议。相反，虽然通常他不是该职位的理想人选，但通常情况下，受聘者拥有更精湛的技术来寻找工作，尤其是在面试过程中使用的那些人。
这些结果很重要，因为令许多人惊讶的是，典型的，结构较差的面试对于大多数工作而言都是筛选工具。为什么？因为在这些面试中收集的数据通常带有偏见，并且与未来的工作表现无关。
有证据表明，面试有助于确定申请人的智力，动机水平和人际交往能力。当这些证据与工作表现有关时，面试应该是一种有价值的手段。
笔试
典型的笔试是智力，才智，能力和兴趣的测试。智力，机械和空间能力，感知准确性和运动能力的测试已证明是对工业组织中许多运营，专业和半专业职位具有一定程度的有效性的投影仪。智力测试对于监督职位来说是相当好的投影仪。但是，要求主管部门证明所使用的证据与该职位有关。由于许多测试所涉及的特征与工作本身的实际表现相去甚远，因此不可能获得其有效性的高系数。结果是减少了对传统笔试的使用，并且对性能模拟测试的兴趣增加了。
性能模拟测试
有什么比让他们填补职位更好的方法来找出申请人是否可以填补职位？这是模拟测试的逻辑。
在过去的20年中，性能仿真测试已变得越来越流行。毫无疑问，这些考试的热情源于以下事实：它们是基于工作分析数据的，因此比书面考试必须更好地满足您的工作关系要求。性能模拟测试由实际的工作行为组成，而不是替代品，就像书面测试一样。
两个最著名的性能模拟测试是工作样本和评估中心。前者是日常工作的理想之选，而后者是选择行政人员的理想之选。
这些工作样本代表了一个工作的缩影，该工作是微型复制的。申请人证明他们具有开展活动的必要才能。通过根据工作分析数据精心准备工作样本，可以确定每个工作所需的知识，技能和能力。然后，将工作样本中的每个元素与相应的工作绩效元素进行匹配。
评估中心是专门设计用来评估候选人的管理潜力的一系列更为复杂的绩效模拟测试。在评估中心，有直线主管，主管和专门的心理学家，他们在进行候选人锻炼时对他们进行评估，持续两到四天，以模拟他们所面临的实际问题。根据担任该职位的人员要满足的描述性维度列表，活动可能包括访谈，内部问题解决练习，小组分析和业务决策。
人格和兴趣的衡量
衡量一个人的身心能力几乎不足以解释其工作表现，因为其他因素（例如动机和人际交往能力）也很重要。有时，将兴趣和个性的清单用作预测这些无形资产的可能方法。
人格测试用于衡量申请人人格的基本方面，例如内向，稳定和动机。许多人格测验是投射性的。向测试对象提供模糊的刺激（例如墨迹或模糊的图像），并要求其解释或做出反应。
人格测验是最难评估和使用的。专家必须评估接受测试的人的解释和反应，并从中推断出他的个性。因此，这些选择测试的有用性在于能够找到一些可测量的性格痕迹（例如性格内向）与工作成功之间的关系。
兴趣清单将一个人的兴趣与各种职业中的要素的兴趣进行比较。因此，如果某人接受“强坎贝尔”清单调查，他们将收到一份报告，该报告显示了其相对于已经从事会计，工程师，经理或医疗技术员等职业的人员的兴趣。利息清单有许多用途。他们可能有助于职业规划，因为一个人可能在工作中表现更好，包括他们感兴趣的活动。这些测试也可用作选择工具。显然，如果您可以选择与您想雇用其职位的成功员工的兴趣相似的人，申请人更有可能在新职位上获得成功。
测试基础
有效期
测试基本上是一个人行为的样本。但是，对于其中一些行为，所研究的行为比其他行为更易于评估。因此，在某些情况下，从测试本身可以明显看出正在分析的行为：打字测试就是一个例子。在此，证明显然对应于工作行为，在这种情况下为打字。在另一个极端，测试的元素与行为之间可能没有明显的关系。例如，投射性格测验就是这种情况。因此，在主题感知测试中，要求人们解释他们如何解释有些模糊的照片。然后用这种解释得出关于他的个性和行为的结论。
总之，某些测试比其他测试更能代表其必须评估的行为。因此，要“证明”某些测试评估它们应测量的值（即它们是有效的）要困难得多。
测试的有效性回答了以下问题：该测试将测量什么？关于人员选拔测试，术语“有效性”通常是指该测试与就业有关的证据，换句话说，测试绩效是员工后续工作的有效预测指标。工作。
- 有效性标准。证明有效性标准基本上是指在测试中表现出色的人也将完成工作，而在测试中表现不佳的人也将完成工作。因此，该测试在具有较高资格的人员在工作中表现更好的程度上是有效的。在心理评估中，预测的方法是您要尝试与标准关联的度量，例如工作绩效。术语有效性标准来自该术语。下表总结了各种选择工具有效性的结果。实际表现测验排名第一，诸如心理测验或学术表现等间接评估则排名较低。这表明：（1）这种预测方法最好与其他选择工具结合使用，并且（2）必须适当使用才有用。
可靠性
是什么使像“研究生成绩考试”这样的考试对大学招生主管有用呢？是什么使机械理解测试对想要雇用机械师的经理有用？
这两个问题的答案通常是人们在这些测试中的分数表明他们可以预测自己的表现。因此，如果其他所有条件都相同，则在研究生入学考试中得分高的学生在学校的表现也会更好。
为了使任何筛选测试都有用，公司必须确保测试分数可预测地与工作绩效相关。换句话说，必须在使用前对测试进行验证：公司必须确保测试分数是具有某些标准（例如工作绩效）的良好手段。验证过程通常需要行业心理学家的经验，并由人事部门进行协调。验证过程包括以下五个步骤：
- 步骤I：分析位置步骤II：选择测试步骤III：应用测试步骤IV：将测试分数与标准链接起来步骤V：交叉验证和重新验证
培训过程与人才培养
“ 培训是一个系统的过程，其中，对现有员工的行为，知识和动机进行了修改，以改善员工的特征与工作要求之间的关系。”
如今，公司将培训与工厂和设备一样视为战略投资的一部分，并将其视为增强竞争力的重要组成部分。
培训必须与其他人才活动紧密联系。工作计划可以确定技能差距，可以通过人员配备或通过增强现有员工的技能来弥补。通过提供人员，可以将重点放在培训新兵和提拔人上。绩效评估有助于确定期望行为与现有行为或结果之间的差距，而这些差距通常成为培训目标。最后，激励员工学习和使用新技能通常需要通过工资和其他补偿来认可这种学习。也许，培训与内部人员的提供之间最紧密的联系。通常，职业管理需要一种集成的培训策略，该策略可以使员工为将来的内部工作机会做好准备。员工最初的培训经历通常是他们对组织的最初定位。此外，员工通常报告说，他们的大部分发展都是在工作中完成的，而不是公司提供的培训计划中的发展。员工通常报告说，他们的大部分发展都是在工作上完成的，而不是公司提供的培训计划中的开发。员工通常报告说，他们的大部分发展都是在工作上完成的，而不是公司提供的培训计划中的开发。
尽管有大量预算，良好的意愿和实际需求，但许多培训计划仍未取得持久的结果。很多时候，这是由于培训目标不准确和评估不令人满意。如果我们不知道要去哪里，就不可能说我们是否会到达那里。许多组织在培训上花费了数百万美元，却从不知道它是否有效。但是，有一些技巧可以将培训与结果联系起来。
诊断培训方法
下表说明了培训活动的开发，实施和评估的三个主要级别。
需求估算涉及在组织，工作，任务，知识技能能力（CHC）级别以及个人方面检查目标。这个过程确定了成为教学目标的差距。在培训和开发阶段，目标用于选择和设计教学计划，并提供培训。最后，评估阶段涵盖反映目标和评估模型的标准的应用，以确定培训是否达到了最初的目标。评估结果构成了对需求进行新估算的基础，并且该过程继续进行。
培训需求的估计
您是否曾经在上课时没有设定任何特定目标，并且似乎没人知道您要达到的目标？如果是这样，您知道在没有特定目标的情况下进行培训非常有可能，但是您永远不会知道它是否有效。估计培训需求是选择目标和评估模型的一般过程的特例。实际上，人才计划的目标是分析培训需求的开始。在两种情况下，培训的目标可能是期望结果与实际结果，单位成就，工人绩效水平和其他工人特征之间的差距：
- 必须将它们视为足够重要以引起组织的注意，并且必须通过培训获得它们。
培训不是万能的。通常，通过其他活动可以最好地解决最初看起来是培训问题的问题。有时，培训是根据雇主的要求直接设计的。但是，更多时候，必须通过需求分析过程来开发需求。可以在组织，工作，任务，HCC或工作级别以及个人级别上确定培训需求。
组织分析
在组织层次上对需求的分析包括对组织总体方向的审查以及确定培训调整的需求。 “学习的组织”被归类为竞争力，灵活性和生活水平提高的关键。只要对于学习型组织的确切含义尚无共识，许多人都会同意学习型组织将充满不确定性，赋予中层管理人员权力，不断努力提高和培养集体忠诚度。学习的组织提供了可以通过培训解决的组织需求的示例。组织需求可以分类为维护，组织的效率和文化。
维持组织的目的是确保稳定的技能供应。它与就业计划和继任计划密切相关。技能失衡可能会引发培训需求，以使个人准备改用新的工作任务或承担重新设计的角色。
组织的效率与诊断模型中的目标效率有关。收入，人工成本，产品质量和其他指标可能意味着培训差距可能会缩小。确实，在许多组织中增加培训的重要原因是现有员工必须掌握决策，解决问题，团队合作以及展示其他行为以支持“质量”的技能。
组织的文化反映了组织的价值体系或理念。通过检查此因素，您可以确定培训可以帮助澄清或实现员工价值观接受的领域。
分析工作，家庭作业和知识能力
先前已经描述了作业分析以及制定作业说明和规范的过程。
这些文档提供了有关潜在培训需求的有价值的信息源，某些工作分析方法可以提供有关执行工作任务所需技能或知识的特定信息。通常，生产过程中使用的设备发生变化会激发培训需求。
分析人
检查个人特征是否满足实现个人和组织目标所必需的特征可以揭示培训需求。要检查的最明显特征是员工绩效，而评估过程将是识别实际和期望员工行为之间差距的逻辑场所。但是，管理人员经常拒绝进行这样的发展评估，因为员工经常会因发现绩效差距而产生负面反应。出于奖励或反馈目的进行评估通常比确定培训需求更好。
比较和使用需求估算方法
下表根据参与者的参与机会，经理或主管的必要参与，所需时间，成本以及过程是否提供可量化的数据（以数字表示）比较了各种估算技术。 ）。学生的参与可以有助于提高动力和培养成功的责任感。管理层的参与可以帮助建立支持和动力基础，让学生在回到工作岗位时使用他们的新技能。一旦一切都平衡了，那么更省时，更省钱并且产生可以记录为数字的信息的方法将是更好的选择。
培训计划的选择和设计
“ 学习是知识，技能，信念，态度或行为的相对永久的变化。”
请注意，学习是广义的定义，不仅包括肯定事实或新知识的能力。在进行信息传播之前，必须具备一定的学习前提。在设计培训计划时，必须建立这样的前提条件。
学生的学习能力
参加培训的人员具有不同的经历，对材料的不同程度以及各种身心能力。负责设计培训的人员必须确保他们的需求与学生的能力相匹配。非常困难或非常容易的培训可能效果很差。一般的智力或其他技能可以预测以后的表现，但根据学生所处的学习过程的阶段，有助于表现的技能也有所不同。在培训开始之前对其进行测试可以帮助确保获得良好的结果。研究表明，工作样本测试可以预测培训准备情况，尽管从短期来看比长期来看更好。
学生学习的动力
甚至最熟练的学生也不会学习，除非他们有动力去学习。影响学生动机的因素包括目标设定，强化和期望。
- 设定目标。目标设定模型假定个人的有意识目标或意图可以调节其行为。因此，培训师的工作是使学生接受或吸收该计划的培训目标。肯尼斯·韦克斯利（Kenneth Wexley）和加里·拉瑟姆（Gary Latham）确定了学生动机的三个关键点：
a.-必须在计划的开始和各个战略要点传达计划的学习目标。
b.-目标必须足够困难以构成对学生的充分挑战，并以这种方式使他们在达到目标时感到满足，但目标不应那么困难以至于无法实现。
c.-整个计划的最终目标必须辅以子目标（工作测试，问卷，报纸），以保持成就感并激发他们为下一个障碍做准备。
- 加固。根据强化理论，行为的频率受其后果影响。可以通过逐步增强所需行为的方法来配置行为。达到所需的行为后，就需要立即施用加强剂。培训师与一组学生越熟悉，就可以针对学生量身定制增材。期望理论。期望理论指出，个人有动机选择最有可能产生预期结果的替代行为。期望有两个方面：首先，学生必须相信提高他们的技能或知识将产生有价值的结果；其次，学生必须相信参加培训计划可以提高他们的技能和知识，因此，他们的成绩受到赞赏。这看起来似乎很明显，但是长期失业的人们通常没有这些期望。他们并不期望在培训计划中花钱学习新行为会导致他们找到有意义的工作。培训师不应以为学生对奖励偶然性有准确的认识。应该告诉学生，如果培训计划成功实施，将会取得什么样的结果。
积极练习
为了获得最大程度的学习，需要积极练习要获得的技能。练习应继续进行，直到可以成功重复执行任务为止。分布式（分段的）练习比集体练习更有效，这是培训计划中经常因为方便而忽略的事实。
对结果的了解
想象一下，您正在学习打保龄球，而窗帘会阻止您观察球是否撞到一些别针。如果您不知道尝试的结果，将很难进行改进。当学生收到有关其成功或失败的反馈时，可以更快地消除错误。可以从任务本身或从培训者或榜样那里收到此类反馈。重要的是，应立即向产生结果的动作提供反馈，以便学习者可以将其动作与结果相关联。同样，反馈应该是准确的，因为事实表明，在没有反馈的情况下，学习者将尝试实现更大的一致性，即使这会使他们更经常犯错误。下表显示了培训评估模型。
保留
为了使用培训，必须将其保留足够长的时间，以用于实际工作环境。保留的数量取决于：（1）学习任务的程度如何，甚至在掌握技能后重复执行任务也会提高保留率；（2）材料的含义，可以通过不断展示培训与学生工作的关系或提供有组织的结构来加以改进；（3）干扰量，来自与地层相矛盾的先验知识或来自分散或削弱地层的后续事件；（4）可能导致我们避免记住不愉快的方面的动机或看法。
培训与工作之间的转移
在培训工作中的行为时，非常重要的一点是，在培训期间显示的学习内容应在实际的工作情况下进行转移和使用。当培训和工作都需要相同的任务和职责时，转移会更大。当培训任务和所需的响应类型与工作中的不同时，调动最少。转移受培训设计，学生特征和工作环境的影响。同样，工作环境中的主动抵抗或不满也会抑制迁移。高级管理人员对培训的承诺及其转移到工作中可以帮助最大程度地减少这些问题。
教学环境和讲师
显然，教学环境和教师的特征会影响培训的有效性。
- 教学环境。研究表明，可以从九个基本方面设计教学环境：
1.-引起注意
2.-向学徒介绍目标
3.-以刺激的方式记住需求
4.-提出激励培训的材料
5.-提供学习指导，例如口头指示，建议和上下文
6.-提升绩效，例如要求解决问题
7.-提供反馈
8.-估算效果
9.-增加保留和转移，提供大量示例或问题
- 指导老师的准备。教练做好充分准备也很重要。教师必须确保他们已完成以下工作：
1.-宣传计划
2.-通知所有人时间，地点和计划
3.-整理设施
4.-验证身体需求，例如座位，食物和食物
5.-确保必要的设备并且其正常工作
6.-建立培训目标
7.-研究课程计划，以预测小组的反应并准备经验，示例和故事
8.-灌输对主题的个人热情
尽管这似乎很明显，但是您可能会记得曾经教过或参加过一个令人满意的结业课，因为其中有些要点被省略了。
选择培训内容
培训内容的共同领域
对主管，经理和技术专业人员的技能培训是最常见的，而接近阶梯梯级顶部的人员往往较少受到培训部门的关注。这并不意味着不对生产员工进行培训，而是对他们进行培训的方式超出了组织的正式培训预算。经理或技术专业人员的技能对于有效的生产工作至关重要。
方向
通常，新员工的首次培训经历是他们对新雇主的适应。您可能想知道为什么要讨论这一点。定向在人员进入组织之前就开始了，因为诸如招聘，岗前面试，选拔面试以及其他招聘和选拔活动等活动向潜在员工发出信号。但是，此处进行分析的原因是定向包括学习，以及放弃构成应聘者的某些价值观，态度和行为来学习组织的目标，实现这些目标的方法以及工作的基本职责工作，有效的工作行为和工作规则。
管理发展
执行和管理技能通常是通过正规培训课程教授的，尽管其中许多技能也是通过在职经验学习的。这些技能通常不太容易被观察到，受过训练的导演肩负着发展这些技能的巨大责任。
信息传递方法的选择
工作场所培训
大多数培训是在工作场所提供的，尤其是针对非管理人员的培训。实际上，在职培训可能比培训而非现场培训更多地被使用。它通常是非正式的，很少出现在对培训活动的正式评估中。
在典型的工作场所培训计划中，将学生置于真实的工作环境中，在此情况下，经验丰富的工人或主管将展示工作和交易技巧。通过在工作场所进行培训，可以避免在工作场所以外进行培训的主要困难：在实际工作情况下缺乏相关性和强化。
尽管培训通常在工作场所需要很少的培训资源并且更自然地发生，但是它也有其风险。新手可能会损坏机器，降低质量，使客户不满意以及浪费材料。可以采取严格的预防措施，以免危害其他员工的安全。
会议活动
会议由一名讲师向一组学习者介绍材料组成。这是学校和大多数行业培训计划中普遍采用的方法。会议的开发和交付相对便宜，可以有效地快速有效地提供真实的知识。它的缺点是沟通的单方面性质。对学习者的风格，能力和兴趣的特殊性无动于衷，并且缺乏对学习者的反馈。可以通过有效地结合学习会议中的讨论的有效会议来克服许多这些困难。同样地，一对一的指导，即讲师一次面试一名学徒，您可以克服许多这些缺点。与其他技术相比，有关会议有效性的证据很少，但是它们的熟悉度和低成本有助于避免被忽视，只是因为它们不如其他技术那么令人兴奋或复杂。
视听技术
该组包括可以分发给学习者的录音，电影和幻灯片，可以独立使用或与其他培训方法结合使用。摄像机和音频系统的易用性不断提高且价格不断下降，使组织可以以相对较低的价格制作自己的培训视频。专业品质的视频价格更高，但可能更具吸引力和影响力。
视听技术的优势在于它们能够快速地对大量人员进行持续的培训，而不受教师时间限制或现场聘请教师和学徒的限制。只要结构完善，专业水平的视听技术也可以引起更多的关注和参与。一旦制作完成，电影，幻灯片和唱片的发行成本就降低了。
预定指令
这种方法是指学习者本人正在编程的指令，除了使他能够在训练过程中定期评估成功并在学习者进步时提供有关正确和错误答案的反馈之外，还为他提供了一系列任务。 。可以将预定指令的方法结合到书籍，机器和最新的计算机中，并且可以使用预定指令在从小学数学到空中交通管制规则的任何领域进行训练。预定的教学程序可以按照有序的经验顺序进行，也可以从一个角度分为另一个角度，具体取决于学习者对教材不同部分的理解。
计算机辅助教学
在这种类型的指令中，通常使用计算机根据学习者的回答方式来介绍材料，评估学习者的回答，提供适当的反馈并决定稍后将要呈现的内容。当然，此培训对于员工将直接使用计算机工作的工作非常重要。但是，技术的进步使人们可以在几乎任何主题上展示材料。可以将计算机链接到视频光盘，该视频光盘存储可以呈现的音频和视频材料，例如电视节目或电影。该指令通过交互式视频光盘使学习者可以观察和听到他在现实中永远不会经历的事情，例如飞机失事，核电站爆炸或危险化学品的混合物。
基于计算机的培训具有计划教学的许多优点，同时增加了通过学徒培训，使用娱乐音频和视频来说明学习要点以及提供引人入胜的学习环境的可能性。训练。添加音频和视频可为讲授复杂概念提供极大的灵活性，并且减少提供培训的成本可以抵消最初的开发成本。
动机
动机是最简单的管理任务之一，但同时也是最复杂的任务之一。这很简单，因为人们基本上会受到激励或驱使以行为方式获得报酬。因此，激励某人应该很容易：您只需找到想要的东西，并将其作为可能的奖励（激励）即可。但是，这就是动机的复杂性所在。碰巧一个人认为重要的奖励，而另一个人却认为它无用。无论动机如何复杂，毫无疑问，绩效是管理的基础。经理让人们去做事情。从而，您必须将动机的复杂性视为生活中的事实，并分析有关激励员工的知识。
对动机过程的期望模型
为了激励人们，仅仅提供满足他们重要需求的东西是不够的。这样做的原因是，为了让您有动力，他们还必须合理地确信您有能力获得奖励。
维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）建立了对动力期望的理论，该理论考虑了个人对成功的期望。基本上，它说如果事情发生，动力就会发生：
- 如果特定结果的效价或价值对这个人来说太高如果这个人觉得他们有相当好的机会来完成工作并获得结果
Vroom的理论很合理，尽管并非所有研究都支持它，但很多人都支持。
总而言之，Vroom的期望模型指出，人们受到激励或驱使以他们认为会带给他们奖励的方式行事。但是，由于没有两个人有相同的需求，因此在动机上说话比做起来容易。
人们想要什么？
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）和需求层次
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）断言，人类有五种基本需求：生理，安全，社会，自尊和自我满足。他指出，这些需求形成需求或阶梯的层次结构，并且只有当合理满足下一个较低层次的需求时，才会激活每个需求。
- 生理需要。马斯洛的最低层级包含生理需求。这是关于我们所有人最基本的需求；例如，需要食物，饮料，住房和休息。安全需求。当合理地满足生理需求时，便会激活安全需求。它们成为一个人试图满足的需求，激励着他的需求。它们是防范危险或剥夺的保护需求。社会需求。根据马斯洛的说法，一旦满足了一个人的生理和安全需求，他们就不会再激励行为了。现在，社会需求已成为行为的积极动机，例如从属，给予和接受亲情和友谊的需求。自尊需要。在层次结构中，接下来是自尊需求，道格拉斯·麦格雷戈将其解释如下：
1.-与自尊有关的需求；需要自信，独立，自信，知识；
2.-与人的声誉有关的需求；需要地位，认可，赞赏和对同伴的尊重。
自尊需要与生理，安全和社会需要之间的巨大差异之一是前者很少得到满足。因此，根据马斯洛的说法，人们一直渴望获得更大的成就，更多的知识和更多的认可。但是，就像其他需求一样，自尊需要仅在合理满足了较低层次的需求后才能激发行为。
- 自我实现的需求。最后，还有最后一个需求，即只有在合理满足较低层次的需求后，才开始主宰人的行为。这是自我实现或满足的需要，我们所有人都必须成为我们相信自己可以成为的人。
弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）和卫生动机因素的动机理论
弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）将马斯洛的等级划分为较低层次的需求（生理，安全，社会）和较高层次的需求（自尊，自我实现），并指出激励某人的最佳方法是满足较高层次的需求。赫兹伯格指出，为人们提供更高或更好的工作条件并不是激励他们的方法，因为低水平的需求会很快得到满足，而一旦他们满足了，激励他们的唯一方法就是为他们提供更多的钱。甚至是无尽的工作条件。
根据赫兹伯格的说法，激励某人的正确方法是以一种能够使他在做事时有成就感的方式来构造职位。随后，当担任该职位时，该人将被激励继续尝试满足其无限的食欲，以满足诸如成就和认可等要素的更高层次的需求。
- 卫生并具有激励作用。根据他的研究，赫兹伯格认为，可以满足低水平需求的因素（他称为卫生因素）不同于可以满足人的高水平需求的因素（称为激励因素）。他声称，如果卫生因素（如更好的工作条件，薪水和监督）不充分，员工将不满意。但是，这非常重要，在职位上增加更多这些卫生因素是尝试激励某人的错误方法，因为会很快满足较低层次的需求，一旦满足这些需求，提供更多的动力去激励那个人。
此外，根据赫兹伯格所说，工作内容或激励因素（例如成就机会，认可，责任感和更具挑战性的工作）可以激励员工。这是通过呼吁员工更高水平的成就和自尊需要来实现的。这些需求永远不会完全得到满足，大多数人对此有无限的胃口。
结论
社会面临的主要挑战是组成社会的组织的持续改进。存在人才管理以提高人们对组织的贡献。
为了发挥作用，人事部门需要实现有时有时会冲突的多个目标。必须面对社会，组织和个人的需求。这些目标可以通过专注于维护，使用，评估和维护有效员工队伍的各种员工活动来实现。
在整个项目中，建立了一些管理人才的方法。这些基本方面包括：
- 处理人才的方法。该学科的目标是整个社会最重要的人才管理：男人和女人是组织实现其目标的基本要素。在实现组织目标的过程中，绝不能丧失人类的崇高尊严。只有认真关注人类需求，任何组织才能成长和繁荣。行政方式。正确管理人才是每个经理的责任。人力资源部门的存在是通过其资源和专业知识来支持和建议管理。最终，每个工人的表现和福祉是其直接主管和人事部门的责任。主动的方法。通过充分预见人力资源管理人员面临的挑战，可以提高其对员工，经理和整个组织的贡献。如果您的努力只是被动的，问题可能会升级，机会可能会错失。
人们的行为总是部分基于他们的基本假设，这就是为什么发展管理人才的一般哲学如此重要的原因。影响人才管理哲学的因素包括过去的经验，学历和背景：最高管理者的哲学，关于人的基本假设以及激励下属和领导者的需要。提高工作绩效和生产力。
使用的人员测试类型很多，包括智力测验，身体能力测验，性能测验，能力测验，兴趣清单和性格测验。
为了使选拔测试有用，其资格必须与工作表现可预测地相关；有必要验证测试。这需要五个步骤：（1）工作分析； （2）选择测试； （3）进行测试； （4）将测试分数与标准相关联，（5）重新验证测试并进行交叉验证。
在该项目中，分析了所有教师必须理解的一些学习原则。标准包括使材料有意义，将其组织成有意义的块，使用熟悉的术语以及视觉辅助；有必要考虑培训中转移的可能性，提供反馈，尝试激励培训中的人，并包括练习和重复。
在职培训是一种技术培训方法。它可能包括替代方法，工作轮换或特殊任务和委员会。无论如何，它必须包括四个步骤：为员工做准备，介绍操作，性能测试和跟进。其他培训方法包括视听技术，口语交际和计算机辅助教学。
基本上，人们有动力或以某种方式行事，认为他们会带来报酬。因此，激励某人有两个基本要求：（1）激励或奖励对这个人必须很重要；（2）这个人必须觉得自己的努力很可能产生奖励。这是Vroom的动机期望理论的本质。
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）声称，人们的需求可以按层次结构表示。直到满足紧邻的下一个需求时，才会出现每个后续的上一个需求。按等级升序排列，马斯洛的五个需求是：生理，安全，社会，自尊和自我实现。
赫茨伯格申明，有助于在工作中产生满足感和动力的工作因素与造成工作不满意的因素是不同的。引起不满（如果不存在）的是卫生因素。它们包括“外部”因素，例如监督，工作条件和薪水。产生满意度和动力（如果存在）的因素是“内在”因素，例如成就和挑战。
激励某人取决于该人想要什么。关于人们的需求，他们的需求，有一些重要的事情要牢记：a）人们有很多不同的需求，b）满足的需求不是激励因素，c）需求是该结构分为两层，d）满足需求的方式有所不同，e）在给定的时间激活了一个以上的需求，f）钱满足了几种不同的需求，g）人们也有一个非常需要接受公正的待遇。
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