公司管理层有责任带领公司实现其所追求的目标，而不改变对公司由个人或股东拥有或大小，大小，中小型的责任。
它的功能是指导并且不超出词语的含义，如果我们理解通过将注意力和行动集中在已定义的具体任务上，而该任务是整体的一部分并服从指示，则可以说管理人员不应工作。
管理层的责任不重要或不重要，可以是：
保持警惕，观察我们在生态规划中看到的所有方面，并预测它们所建议的变化；
- 伴随课程观察目标是否仍然有效；监督其直系亲属；维持与资本所有者的关系；“了解”公司中正在发生的事情，除其他外，使所有人，员工和上司工作，取而代之动机作为紧迫的手段，命令和纪律控制
- 定义
一种系统化的解决方案，可以使管理层更轻松地使人员在最少的直接监督下工作，并将人事管理的职能与他们职责的其他领域相结合。
提出的想法是创建简单实用的方法，使中型，家族拥有和量身定制的公司可以使用与大公司用于此工作的相同工具。
合资组织资源以获取利润。
尽管非营利性公司也面临同样的问题，但最好还是将利润作为决定因素，因为从其他角度来看，其中某些行为可能会被误解
人员的联合管理，也通常称为“监督”，负责获得他们的结果，如果没有他人的协作，他们将无法实现。
他们负责对执行指令的人员进行高级检查或监督。
一群人在工作中见面-
源自系统的系统性：一组规则或原则，按照彼此相关的顺序，对某个对象有贡献。
生态学源于生态学：社会学的一部分，研究人类群体与自然环境和社会环境之间的关系。
预算源自以下前提：假设某件事以某种方式行事的现实。
我划定了眩晕图表中划定的路线，供飞行员旅行政府使用。
事件发生或发展的场景。
要回答的事物的责任品质。
履行职责所需的资格技能。
将责任部分转交给工作单位。
每人可整合一个职位的平方工作量。
市场价值是指您可以在其中招募并因此失去人员的地理区域中的某个职位所应支付的费用。
- 管理职能
通过管理职能创建公司的想法经历了三个连续的阶段。
这些是：
计划
迈出第一步，创始人必须陈述要实现的目标，因为它将在整个公司生存的整个过程中对您产生重大影响。
- 具体的内容不会引起解释上的疑问，但又不是太具体，以至于为了适应市场发展，必须对其进行修改，以衡量其是否已实现或衡量其进展情况。有可能，以便在无法获得时避免灰心足够的可用资源。
确定哪些资源可以使未来的公司生存。
仅分析似乎是所有公司唯一的三个要素：金钱，时间和人员。
由于它们的性质不同，它们对稀缺性，替代性和储存性的反应也不同，因此可以示意地说：
- 初始资金应足以启动活动并维持公司发展，直到它在市场上占有一席之地。
可以由创始人投资；如果公司有希望或可以用信贷代替，则可以从资本市场获得。
可以将其收集起来以用于财务紧急情况或增加投资。
- 时间是固定的，它不会停止，如果时间用完了，它是不可替代的并且无法累积。
这是所有竞争者的共同点，成功取决于正确使用它。
- 人们稀缺，因为要找到满足容量和效率期望的产品并不容易。
这是不可替代的，因为并非所有事情都可以由“机器”完成。
它的“集合”要求认真的人事管理政策。
组织
第二步是设计公司的组织结构图或结构，以最佳利用资源实现目标。
组织结构图是从总经理开始向下设计的，这是很常见的，但是，建议不要使用此表格，因为这样可以将重复的相同职责隐藏在不同主管的领导之下。
然后建议从基础开始，按任务的性质对任务进行分组，并创建最少数量的层次结构级别，以确保负责指导的人员的有效性。
这样，您就可以在两个人没有做同一件事的情况下到达顶峰，而不必放弃任何事情，也没有别人去做，这对组织的需求而言是陌生的。
它还允许评估其他可能性，例如创建自治和并行部门，专门为整个组织服务或委托第三方（那些工作量减少建议从外部来源获取它们的人）。
- 将撰写简明扼要地综合公司指导思想的政策，并在必要时撰写指导那些被要求实现的指导方针。
控制
该公司是一个经受永久变化的模型，这就是为什么必须时刻保持警惕，使用各种工具来控制那些变化的影响的原因。
我们将选择三个行动计划，称为：
- 生态学来分析公司与环境之间的相互影响，跟踪公司进展的进度，并跟踪11 + 1以密切监视公司不同部门的短期运营。
- 生态规划是使公司适应环境变化的一种方式，这种变化由“竞争”，“工会”，“国家”，“原材料”，“手”等不同方面组成作品”，“技术”，“进口”，“财务”等，等等。
通过构建不规则多边形，在使用此帮助的最初时刻，将绘制出与有影响力的边一样多的边。每一边的长度将代表前沿对公司运营的影响程度。
根据管理人员的经验，在将来选择一个时刻，将绘制一个方案，即由管理层预见的变化所产生的新多边形。
有些将保持不变，另一些将增加其影响力，有些将消失，而新的将成为一部分，这将使人们能够研究为逐步适应这些变化而必须采取的措施。
根据操作环境的稳定性或可变性，设计了尽可能多的场景。
该课程将监控为公司不同活动设定的目标的进度。
它将分为三个部分：
- 第一个，我们称之为预算，必须是不可改变的，因为它承诺在给定的“当前”时间内有效的投资和行动计划，如果不遵守，将会造成混乱，混乱，不信任和浪费金钱。
它涵盖了从计划启动之时开始的时间，一直持续到经验估计的时间。
- 即将发生的第二个目标，我们将立即称之为，具有相同的目标，但由于它仍在预期之内，并且与预算不同，可以对其进行修改。
- 第三次或中途的期限将比前一个期限更长，这是一个预测，只要保持原始目标的有效性，就会损害未来，这就是为什么应该注意它没有随时间变化以免到达不应该去的地方。
这三个阶段彼此“无限”地进行，属于管理层责任的性质。
该计划通常称为“短期，中期和长期”，但最好使用更具代表性的名称来表示其执行的功能以及各个期间之间的差异。
三，1 +11。对于公司内不同领域的另一个有用的工具是将时间控制在一定范围内（例如十二个月，不一定是日历年），并将其分为与该时间积分相同的多个单位，我们将其称为1 + 11。并依次为2 + 10、3 + 9，等等。
如果是生产计划，则将记录每个单位的生产数量，以便在达到所选期间的末尾（示例中为12）时，可获得预期的总数。
如果在第一个周期结束时或在以下任何一个周期中，实际产生的结果与预算的结果相符，它将进入下一个单元2 + 10，依此类推。
另一方面，如果金额与估计的金额有所不同（或多或少），并且由于该差异会影响以后的所有期间，则必须重新开始一系列新的1 + 11，其中所有预期的事项都必须重新调整。
估计数的这些变化可能使人们对最终目标的有效性产生怀疑，并警惕修改它的可取性，而不是强迫新的目标迈向不再有效的原始目标。
它还可以证明预测，效率，运营能力，市场知识，财务计划等方面的缺陷。
如您所见，控制的重要性与计划和组织的重要性相同，不同之处在于，控制的好处在于允许误差范围，因为如果严格，则更改可能比单纯的调整更具破坏性。
这些功能是连续的和交互的，并且在第一个周期开始后不久，很难区分您所处的位置。
- 为什么要让人们工作？
四十多年前，道格拉斯·麦格雷戈（道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor），公司的人类一面）称当时的理论为盛行，并得到了传统的管理与控制观点的支持，即人是自然而占多数的不愿工作
然后，他提出了与所谓的理论Y相反的想法，该理论包括将公司目标与员工目标相结合。
根据理论十，被认为有效的方法是：对有成就的人和优秀者奖励，“奖励或鞭打”。
乍一看，这似乎可能是达到预期目的的方法，但是如果将其减少到荒谬的程度，无论是对奖赏还是惩罚，它们都被带到了极限，那么很快就会得到验证，该方法本质上是无效的。每个人都平等。
该奖项表明支付薪水的只是工作场所中的存在，而奖金则是表现出色的工作的报酬。
如果按工作内容描述的职责执行效率（这是预期的）给出了应得的加薪理由，那么这可以等于对应于更高层次的等级，从而消除了任何薪级表。
如果以越来越多的纪律制裁对其进行惩处，则可能会被解雇，需要负责的监督介入，使监督从监督和指导职能转移到其本质上。
从理论Y开始，与人事关系的现代化开始了，几乎所有的实践都像人事行政部门一样发展了，我们将在以后看到。
赫茨伯格与麦格雷戈同时代并被麦格雷戈引用，在人力资源管理的所有理论中都存在一种普遍意义上的动机差异，并区分了专门针对工作的动机。
总是会有X人及其工作场所得到支持，例如官僚机构，但是对技能和成本的要求迫使人们将人们视为其资本的一部分，而不是资源。
工作动机
通常，在谈论与工作相关的动机时，会提到生命和社会需求金字塔的创造者马斯洛（动机和人格），好像这些引导人类努力满足他们的需求一样。
相反，可以说那些通过其他方式满足了这些需求的人不必感到需要工作，但是，正如同一座金字塔所说，它最终实现了自我实现，即人格的全面发展和这是我们感兴趣的动机的起点。
正如马斯洛所说，谁缺乏
- 房屋和食物，安全，归属感和认可
它无法实现自我实现，但是有许多人沦为满足这些需求的野心，没有雄心壮志，他们会为了个人的进步而努力工作，这就是为什么那些负责“使人们工作”的人而不是保持警惕以区分彼此。
正确地，Y理论在动机的基础上寻找解决方案，“在内部”，将公司的目标与员工的目标结合在一起，并要求监督减少工作量以获得更好的结果。
Hezberg（工作与人的本性）通过一项调查证实，人们可以通过关注工作时的感受，从而对工作产生活泼的态度，从而给出了如何激发人的新观念。改善工作成果的动力。
Herzberg最初的调查得到了不同专业和等级级别的其他人的证实，揭示了内部反应，该反应使该人谨慎地遵守自己的工作内容，而无需其主管来控制他确实“看着他的肩膀”以及那些与他工作不足的环境有关的因素。
为了理解他的想法的实质，可以使用结合他的展览的图形，该图形记录了被问到的人们对他工作中前世的回忆的反应。
对其进行概述（图1），并将对理论的分析简化为因素分析，被调查者记得是什么因素影响了他们的工作生活。可以说这些因素是
- 激发生气勃勃的态度并给予满足的动机或内容。它们是：工作的成就，认可和内容，最多可持续两周；责任和进步，可持续数年（图2）不利于环境的工作，也称为卫生（图3）。他们激起了不满的态度并表示不满，包括：商业行为（政策），监督质量，薪水，人际关系和工作条件，并且在未得到纠正的所有时间都具有负面影响。
在分析这些因素的作用时，很难理解缺乏动机因素并不会消极和互惠，也不会激发来自良好环境的满足感。
您可以通过与上颚相关的比喻来规避理解的困难：缺少盐不会使人变甜，相反，缺少糖不会使人变盐，如果涉及到口味或与引起工作态度的因素无关。
员工管理
这项工作的目的是说明管理层在人事管理局（AP）的支持下必须履行的职能，这些职能负责公司的人力资本，并且倾向于实现其职责。
毋庸置疑，如果公司的三大基本资源之一是人，那么这个词就包括所有层次的每一个人。
为了从PA中获得预期的结果，必须分别描述交给您注意的不同任务，然后将其集成到系统中。
因此，我们将看到有关帖子的信息：
- 定义每项工作的职责说明和占领者必须具备的必要资格。
和人民
- 招聘绩效评估每个人的职业生涯规划
进入对人事管理局委托管理职能的分析，我们将首先看到与职位相关的职能
在小型公司中，工作往往是通过要执行的任务来定义的，结果是员工的能力要求比仅仅执行任务所需的能力要高，而没有任何其他承诺。
在我们的情况下，并根据在参考组织结构图时表达的思想，业务金字塔的基础必须包含与实现目标相关的所有活动，这些活动通过赋予工作的职责来表达。
每个职位的空缺数量取决于要处理的工作量。
职责
与澄清任务的习惯相矛盾地定义责任值得作为澄清的例子：
如果要描述“车库门卫”的指控，它说“每次卡车离开时都会发出红旗”，它可以在人行道上进行，只有路过的人才能看到它，但是如果说“避免与汽车相撞”在路上的人»您必须在路上出去，用旗帜向在街上驶过的卡车司机宣布卡车驶离，并在交通中断时给予卡车司机自由的路。
总体而言，管理的责任体现在目标中，而监督的任务是将其分解并按专业划分，直到将其缩减为可以面对的最小单位。
资格
为了为每个职位绘制适当的资料，有必要定义申请人必须满足的条件，才能满足目标，管理政策和管理特点所设定的期望，以区别于：
- 知识分子指的是要交托给他们的知识和经验;使他们在不必与位置相联系的环境永久矛盾的情况下承担义务的脾气;对职业表现出渴望与自己的潜力相称的职业者允许您作为一个团队合作并接受从属关系的关系，尤其是在您可以获取机密信息的情况下
薪酬
曾经有一段时间，薪酬政策是基于“舍恩所说的默契”心理契约的格言“诚实工作的诚实报酬”。（组织心理学）各部分“预设”了另一部分将采取的态度。
似乎在达成雇佣关系之前达成默契合同是不必要的风险，因为可能会产生失望情绪，从而影响整个雇佣关系。
没有什么能阻止管理层知道
- 在就业市场上工作的价值是什么，申请人必须满足哪些条件，
正如申请人想知道并不奇怪
- 公司的政策是什么？工作条件是什么？提供多少报酬
为了弄清工作的市场价值，提供的调查很昂贵，而且覆盖的领域通常比中小型公司所需的要多。
您可以自己进行调查，询问五六个可比较的公司，朋友和邻居，他们为入职职位支付多少钱，被调查的专业或活动的最高职位以及中间责任职位（如果有）。
- 利用这些数据，它们按值在三列中排序，每一列对应一个等级，并且不关心它们来自哪个公司，不考虑极端因素，并且在坐标系中对平均值进行平均，该坐标系中的坐标从零开始，货币和横坐标的值从零开始，即公司在进入位置与该部门最高经理之间存在的公司级别数，曲线中的线相交时，将读取每个位置级别的值。 （图4）
整个公司不应有一个单一的薪级表，而每个专业或专业应有一个薪级表。
独特的量表具有比较价值的缺点，就好像只有一个专业市场一样，并且可能发生相对重要性较低但供应很少的行业（三语秘书）的报酬要高于另一个较高层级但提供更多报价的职业（律师）
薪酬应错开，以使每个雇员在满足收入要求时获得最低报酬，然后根据其绩效，市场价值以及如果他没有晋升潜力而获得的最高报酬。
例如，如果您在最小和最大之间建立了50％的振幅，并且市场价值为100个单位，则在获得收益时将少付20％（80）的收益，而将最大收益多20％（120）的收益性能，但无法提升到更高的等级。（图5）
这是
- 初始费用，用于支付进入市场的最低要求，直到您确认该职位的才能并达到市场价值为止。只要没有晋升的可能性，市场价值就最高；如果没有潜力，则最高晋升，但表现良好或超出职位期望的增长，但没有更高层次的条件（图6）
在相同的条件下，立即较高的费用将至少具有较低费用的平均值，依此类推。
工作计划
组织结构图在设计上是三角形的，因为每个步骤的位置都比底部的位置少，并且如果我们使用另一个几何图形来表示公司，我们将看到，每个更高的层次都需要得到支持它的不同职责的支持。
规划工作必须确保在每个级别上，除了纯运营支持外，还准备将来的替换产品
该计划的表述采用与组织结构图相同的设计，但除了职位的视觉链接外，还必须指出
- 担任该职务的人的姓名，他获得的报酬是多少，他在该职位和公司中的资历，他的最后两个绩效资格，如果有的话，与他特定职能所必需的那些能力无关的i通常与不同主管的依赖职位，如果它是第一个进入该专业或专业的人，招聘所需的数据，以及它在层次结构链中处于中间位置（来自何处并且可以得到提升）
如您所见，这是交叉点，所有使AP能够履行其基本咨询功能以优化我们称为人员的资源的信息。
现在转到与人相关的功能，我们将看到
招募
一个应该是招聘的主要来源，一个可以提供从个人活动中选拔的候选人，但是也不总是能够利用这一资源。
- 因为这是计划中未预见到的新职位，因为每个人都在正确的位置辞职，辞职，死亡或任何其他不可预见的原因
如果提出几个人作为可能的候选人，这些人似乎都满足有关两个主要要点，职责和资格的条件，那么招聘就是选择与这些准则最相符的人。
但是，试图找到一个完全满足他们的人是一种幻想，因为每个公司都有自己的特点，即使一个人具有专业资格，他也需要适应新雇主的特点。
为了确保操作流程的连续性而不会造成服务效率的起伏，人们希望有一个可替换的组件，以应付预期或意料之外的空缺。
预测可以要求一名候选人，而最高职位则需要两名候选人，但是所选的候选人必须忽略这种情况，因为否则他们将对所占据的职位失去兴趣，而无需填补空缺。
绩效评估
该工具所产生的结果要比一读带来的结果要多，它已经从一种给予奖励和惩罚的句子变成了公司自身正常运转的基本要素。
在详细介绍您的行动领域之前，建议先参考一下机会，或者更确切地说，是您应该与员工交谈的机会：
- 第一个是入院后六个月，第二个十二个月是在该日期之后，每个周年纪念日之后的另一个假期休假之初，以及随后的一个独立于以前的假期，在恢复工作之后，无论出于何种原因，在假期结束时雇佣关系
面谈不应该是独白，在此期间，员工感觉就像是在上级领导挥舞的放大镜下，但容易进行平等对话，然而，这对于两位对话者来说都是昂贵的。
前两个允许知道“新”知识，也知道他们对公司的感觉，因为他们是第一次从内部看到它。它可以帮助您从头开始确定自己。
周年纪念日的好处是不会成为一堆。当每个人都在年底被评定时，负担是如此沉重，以至于开始时每个人都会想到每个人，最后通过与其他人进行比较来完成“ A优于B”。
另一个优点是，由于只有一个人，他们可以进行讨论，找出失败的原因，并询问受访者需要进行哪些培训。
假期前的压力影响了休假前的批评和评估，并且在等待返回时不应考虑主管所达到的结论。
在放松心情的那一刻，他读了他离开时所作的陈述，想知道他是否保留这些陈述。
不再与公司相关的退出面试可以提供在其他情况下永远不会做的信息。
职业规划
这是上述所有动作的综合，从本质上来说，主体不应该知道。
如上所述的预期的改进知识，使他们对手头的东西失去兴趣，损害了绩效，并且如果由于员工以外的任何原因而没有遵守绩效，则会使他感到失望，并损害其士气。
预计招聘需求，组织培训计划并影响薪酬。
行动动机
确认最初提案中表达的内容并简化概念以便更好地理解，我们将说，这些因素，其定义与负责采取行动的因素之间的关系如下
动机
- 成就是成功完成工作或解决问题，为自己提出要求并查看结果。
行动是来自AP的责任
- 认可是某人展示的一种行为
注意到成就，思考或责备，
行动是通过绩效和报酬来实现的
- 工作的内容，尤其是如果您不与他人共享任务时。
行动是来自AP的责任
- 进步是公司地位或职位的改变
行动是从AP到跑步
动机
- 监督是监督者委派，教导和保持团队和谐的能力。
招聘和评估绩效时，AP会采取行动
- 政策是支配公司的原则和领导公司的策略。
该活动在组织公司时属于管理层。
- 薪金与薪酬政策不一致
管理层在制定政策方面的行动
- 与上级的人际关系和因工作而平等
该行动来自AP和监督。
- 设备，舒适和卫生的工作条件。
该操作来自AP和管理。
经常令人吃惊的是，薪水不是激励因素之一，如果是激励因素之一，但其解释是，如果提供的薪水不符合市场价值，则通常不接受该职位，但在此过程中雇佣关系的丧失会失去这种价值并引起不适。
最终建议
如标题中所述，其意图是使所有描述的技术和程序只能在具有专门技术人员的大公司中使用的想法变得神秘。
的确，对于小公司而言，很难制定出详尽的方法和程序，而这些方法和程序必须以几乎排他的奉献精神来参加，而这对于小型学校而言也是不成比例的。
但是目的是不同的。如果不了解所显示的原理，则在公司较小或中等的情况下，可能会犯一些不太重要的初始错误，但是随着时间的流逝，当公司规模扩大时，如果不是不可能的话，纠正成本很高。 。
没有人有义务做他们只能做的事情，就是要告知自己，至少在开始增长时，他们不会针对已经证明有效的事情采取行动。
否则，某些概念不取决于公司的规模，可以在不知道其可能产生什么影响的情况下无需考虑任何条件就予以考虑。
资料和书目
这项工作提出的想法是在跨国公司二十多年的管理经验的结果，再加上在美国管理协会和IDEA的大学教学时间均等的结果。
它们是从参加课程和讲习班的人的问题以及大中型家族企业的咨询中收集的。
它们是作者在Publinter SA的La Empresa Familiar一书中所说的内容的汇编。ISBN 950,613,000.0，以及在《社论Cangallo》杂志上发表的八篇文章：《信息与行政管理》（LaInformaciónyContabilidad-Administración）。
它还包含通过阅读以下书籍得出的想法：
- Bertalanffi：系统通用理论Herman / Korenich：真正的管理Herzberg，Mausner和Snyderman：工作动机Mc Gregor：Enterprice Ogliastri的人文方面：日本管理和参与圈East：按目标管理Red：管理心理学策划：组织心理学：组织向上Turangeau：战略管理韦伯：时间管理
标题：如何激励员工？
作者：Juan MANUEL DE LA COLINA [email protected]
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