我们所有人都与人力资源“有关”。尽管主题是从公司或机构那里解决的，而不是从个人那里解决的，但是这些知识对于他们所拥有的专业或专业以外的每个人都是有用的，并且将帮助他们面对与人事管理有关的各种情况。
人力资源管理整合人力资源领域或组织内其他任何部门的人作为下属将拥有上司，作为上司，他们将必须选择下属，对其进行指导并了解所有将建立富有成效的机构关系的方面。
要确定人事管理的角色，有必要开始记住一般管理的概念。
行政
资源管理
行政部门的任务是：整合和协调组织资源，例如；人，材料，金钱，时间，空间等 以最有效和高效的方式实现既定目标。
公司资源
为了实现任何组织的目标，需要一系列资源。
手段
它们是正确管理的元素，它们将允许或帮助您实现目标。
资源类型
| Ø物质或物质资源
这包括金钱，物理设施，机械，家具，原材料等。 |
|
Ø财务资源
指以资本，现金流量，（流入和流出），信贷，融资，投资等形式的货币。
Ø营销资源（商业或营销）
它们构成了组织定位，联系和影响客户或用户的手段。促销，广告，新产品开发，定价，市场研究等。
Ø技术资源
在此标题下，列出了系统，过程，组织结构图，说明，软件等。
| Ø人力资源
该组不仅包括努力或人类活动，还包括为该活动提供不同方式的其他因素： 知识，经验，动力，职业兴趣，才能，态度，能力，潜力，健康状况等。 |
要记住
人力资源比其他两个资源更为重要，它们可以改善和改进材料和技术资源的使用和设计，这并非相反。
可以很容易地看出，人力对于任何组织的运作都是至关重要的。如果人为因素愿意付出努力，该组织将前进；否则它将停止。
因此，每个组织必须首先关注其人员和人力资源。
员工=人力资源
- 人力资源管理
“ ARH包括技术的规划，组织，开发，协调和控制，这些技术能够在组织代表允许参与其中的人员实现目标的手段的范围内，提高人员的有效绩效。与工作直接或间接相关的个人”（I. Chiavenato）。
1.-原产地
人们不能不说起目前众所周知的人力资源管理局的来历，而更不用说《劳动法》和《科学行政》以及其他学科。
之所以提到《劳动法》，是因为它是由于工人阶级的要求而出现的，为了规范工作，他认为以冷漠的方式运用法律戒律以获得良好的结果就足够了，但是人们发现，所需的关系需要研究，理解和完善一系列良好实践的原则，因为它们谈到的是与薪水，福利，雇用等相关的概念，而不仅仅是即兴创作。
同样，泰勒（Taylor）和法约尔（Fayol）的原则通过协调，指导以及因此而最佳地利用了干预工作的人力资源，为行政管理奠定了基础。泰勒本人意识到这一领域的重要性，成立了created选办公室。
职能组织使专家出现在市场，金融，生产领域，并且以同样的方式，劳资关系部门开始出现在美国，这是因为有必要将这种重要职能交由专家来解决，在这样的区域即兴创作。
在我们国家，讨论了这个新概念的外国书籍的到来引起了人们的关注。与其他部分一样，人们认为这一职能不仅包括工资单和社会保障金的准备，而且日趋复杂，而且声称自己是所有人的朋友的参谋长还不够。
人力资源管理风格（Douglas McGregor）
理论X
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理论与
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正确执行此功能需要大量知识，可以说人力资源管理是多学科的，因为它需要多种知识来源的协作。
有助于人事管理的主要科学之一是心理学。她非常有用，因为她使用科学的方法来更好地了解人类行为的起因，以衡量能力和才能，找到动机，冲突和挫败感等的原因…
当前心理学在人力资源管理领域的贡献在诸如以下领域非常有价值：
- 人员选择培训和资格认证绩效评估系统的实施专业指导态度和动机的概念和模型减少冲突工作环境研究等。
人力资源管理活动
这意味着征服和维护组织中的员工，他们会以积极和积极的态度努力工作并尽力而为。
它不仅代表激发欣快和热情的伟大事物，而且代表令人沮丧和不耐烦的小事物，或者使人们感到高兴和满足的小事物，却使人们想要留在组织中。
当涉及人力资源管理时，有很多事情危在旦夕：组织及其成员将领导的阶层和生活质量以及组织旨在建模的成员类别。
ARH的特征：
- ARH视情况而定，它取决于组织状况，环境，技术，政策，指南，行政理念，尤其取决于人力资源的数量和质量，在某个特定时间成功的ARH应用模型可能并不成功。在其他组织或其他时间使用它。ARH必须不断考虑组织及其环境中发生的变化。
人力资源管理的目标源自组织的目标。
任何公司的目标之一是精心设计和分配某种产品（生产或消费）或提供某种服务（例如专门活动）。与组织的目标平行，人力资源管理必须考虑其成员的个人目标。
人力资源管理的主要目标是：
- 创建，维护和发展具有足够技能，动力和满意度的人员，以实现组织的目标；创建，维护和发展组织的条件，以使人员的应用，发展和完全满意度以及对工作的成就个人目标：利用可用的人力资源实现效率和效益。
我们在广义上也使用管理一词。我们不是在指该地区的行政方面，而是指“管理的行为”，其管理的第一个含义是：“统治，统治，适用”。
人力资源管理使其全面管理成为“您的政府”。从雇佣关系的开始到结束，它涉及不同的功能：
- 招聘和挑选员工；维护法律/合同关系：携带他们的文件，支付他们的薪水等；培训和培训；发展他们的职业生涯/评估他们的表现；监控薪酬（支付）的正确性；控制卫生和安全员工；解雇员工
为什么人力资源管理很重要？
它适用于所有经理，所有领域。重要的是要了解人力资源工具，因为它不好：
- 选错人;员工流动率高或员工不满意;员工未受聘;员工认为自己的薪水不公平;员工未受过培训或在公司成立时流失然后你的水平。
为了避免这些不便，所有领域的管理人员都必须拥有良好的工具并关心工人的生活质量。
新趋势影响员工
尽管没有全新的趋势，但世界正在朝着影响人力资源政策的生活质量方向发展。与之相对应的是，世界正处于新千年的开始，许多西方国家的失业率很高，无家可归者和生存水平较低。一方面，人类的工作需要一个更好的工作环境，另一方面，成千上万的人类没有工作或生计，这似乎是一个悖论。
优质工作环境应考虑的一些因素
- 体面工作安全卫生的工作条件充足的薪水和福利工作保障主管监督学习和成长的机会积极的工作环境
要考虑的其他因素
- 劳动力由新的提供者（妇女和年轻人）组成，需求向服务的转变改变了所需的配置，技术产生了巨大的影响，从允许远程工作到不断变化的员工要求。这也改变了工作重点。工厂可以由工程师和计算机来管理，竞争由劳动转向。
人力资源管理中的工作人员线概念
用一种简单的方式，可以将其定义为负责实现组织目标的基本任务的区域或部门，例如生产或销售区域。
相反，他们被认为是员工
其他那些执行任务的人，尽管这些任务对于良好地实现中心目标是必需的，但不是必需的，也可以外包，例如信息处理。
关于我们的话题
是人力资源管理人员还是部门？
正确的答案是，人力资源是团队内部的一条线-就团队本身而言-与公司其他经理相比是人员。
反过来，所有直属经理都是人力资源经理，因为他们还选择，培训，评估和发展人员。
组织内部人力资源区域的位置
告诉我们组织如何考虑其自身人力资源的第一个要素是该领域在其结构中所处的位置。如果您有一个向行政经理报告的“职员”，则意味着该公司仅处理结算其雇员的薪水和其他行政事务。
另一方面，如果您所在区域的经理与商业，工业或运营经理处于同一级别并向总经理报告，则我们发现一个重视并关心其人力资源的组织。
人力资源管理中的人员和员工方面
从这个角度来看，人力资源领域在某种意义上是在线的，在其他人员中。反过来，公司的所有其他经理在某种程度上也属于人力资源部门，因为他们必须选择人员，培训人员，培训人员并对其进行评估。
总结：人力资源是其领域内的一条线（相对于其自己的人员团队），是与公司其他管理层有关的人员。
下图显示了每个区域的主要功能：
| 按人力资源领域分的主要职能 | ||||
| 产业关系 | 训练与发展 | 工作 | 补偿金 | 行政 |
|
关心与公会的关系。 |
训练; 训练; 职业计划；继任计划 学习 |
景点; 选择；融入和诱导人。 |
工资审查；福利政策；薪酬调查以与市场比较。 |
行政方面；资产支付；旷工控制等 |
对于今天在大型公司或跨国公司工作的年轻一代而言，该组织结构图并不代表新颖性，而是对于生活在另一个工作环境中或在新公司中较小的公司工作的老年人而言。仍然有一些设有人事办公室的公司，只结算工资，在最好的情况下，人事档案或多或少保持最新。
在一家小公司中，可能没有正当理由在该地区组织这样的组织，但是，至少要有一个人接受过现代人力资源管理概念的培训，并且其报告水平是最高领导才能，这一点非常重要。组织的。
法国作家让·丰博纳（Jean Fombonne）在1970年代后期树立了一些重要的里程碑：1968年5月法国（French May）之后，当提出了新的劳动斗争作法时，开始要求招聘负责人事职能的人，并把这些任务放在比以前更高的水平。
但是，它们的功能和级别不是很清楚。直到1980年代之后，我们才开始谈论战略人力资源。
新概念占据了公司的管理者；国际市场的动荡和其他变数导致人事政策的必要变化，包括人员流动。
除了对这些作者的分析之外，例如，如果我们看阿根廷，变革开始的年代也是60年代。在布宜诺斯艾利斯大学经济科学学院，创建了管理学士学位，其中包括人事管理。
当时，很少有公司拥有个人管理；人力资源这一表达还不是很普遍；通常情况下，人事部门是由经验丰富的员工经营的，他们具有劳动法知识并且没有大学学历。
那是当时管理该地区的人们的最普遍的印象。当1970年代的工会冲突开始时，这个数字变成了与工会之间有着不稳定关系的男人。然后，个人经理的首选个人资料改为一个人，通常是律师和非常好的谈判员。
从八十年代开始，对该地区其他管理的需求开始意识到，人力资源的开发成为首要任务。阿根廷的历史与具有类似政治问题的其他拉丁美洲国家的历史以及经济全球化以来的世界其他国家的历史有关。
总而言之，人力资源领域的发展范围从人事办公室（确定薪资和控制执照）到战略人力资源局（我们目前正在设想）。
人力资源政策
政策是理性，哲学和组织文化的产物。策略是为指导职能而建立的规则，并确保按照预期目标执行策略。它们构成了管理指南，以防止员工执行他们不希望的功能或损害特定功能的成功。
政策是行动的指南，可为常见问题解答，迫使下属不必要地去找主管，以使他们解决每种情况。
人力资源政策
他们指的是组织渴望与成员合作以通过组织实现组织目标的方式，而每个组织都实现各自的目标。
主要人力资源政策
这些因组织而异。
每个组织都实施最适合其理念和需求的人力资源政策。严格来说，人力资源政策必须涵盖组织在以下方面的意图：
人力资源供应政策
- 在哪里招聘（外部或内部资源），如何以及在什么条件下招聘（组织首选的招聘技术）组织所需的人力资源，人力资源选择标准和录取质量标准身体和智力能力，经验和发展潜力，并考虑组织中各个职位的位置，如何快速有效地将新成员整合到组织的内部环境中。
人力资源申请政策
- 如何确定员工对执行职位组的任务和职能的基本要求（智力，体力要求等）考虑职位的人力资源计划，分配和内部转移的标准初步计划和职业计划，并确定组织内部未来可能的机会的替代方案，通过绩效评估来评估人力资源的质量和充足性的标准。
人力资源维护政策
- 员工的直接薪酬标准，其中考虑了对劳动力市场中的职位和工资的评估，以及针对这两个变量的组织职位；员工的间接薪酬标准，其中考虑了对员工的直接薪酬标准。社会福利计划，更适合组织职位的现有需求，并考虑组织相对于劳动力市场惯例的立场，例如保持员工积极性，士气高昂，参与性和生产性适当的组织氛围：与物理和环境条件相关的卫生和安全标准，在这些条件下执行组织职能的任务和职能与工会和员工代表的良好关系。
人力资源开发政策
- 诊断和调度标准，以准备和不断轮换员工以执行组织内的任务和职能;中长期人力资源开发标准，审查逐步升职的人力资源的持续发展通过改变成员的行为来创造和发展能够保证良好进步和组织卓越的条件。
人力资源控制政策
- 如何维护一个能够提供必要信息的数据库，以对组织中可用的劳动力进行定量和定性分析；保持对与人力资源相关的政策和程序的应用和充分性进行永久审核的标准组织的。
这些政策建立了组织的道德价值观守则，以规范与员工，股东，客户，供应商等之间的关系。基于这些策略，可以定义要执行的过程，这些过程是预定的行动方针，可以在考虑组织目标的情况下指导运营和活动的绩效。
基本上，它们指导人们朝着目标的方向迈进，力求使活动的执行保持连贯性，并保证对所有成员的平等对待和对所有情况的统一对待。
如果公司拥有人力资源领域，则将制定政策并对该领域的功能进行审查，并在必要时向公司的一般管理层提出变更建议。
但是，许多其他公司（如我们提到的那样，仅在人事领域内）将没有政策或程序；另外，许多公司所有者认为公司内的政策是限制和官僚主义的标志，并且倾向于将其视为问题而对待或遵守。
根据该领域的研究，在全球化背景下要定义的主要政策的一些示例是：
- 员工手册（内部法规）：本手册以简洁的语言提及公司所接受或不接受的行为。机会平等。在雇用和晋升员工时，您需要确保自己是为女性，各个年龄段和所有宗教信仰的人提供平等机会的雇主。但是，每个组织都会制定规则。一些公司允许一身休闲打扮上周五时，每当这一天是不是在公司外部的重要事件或会议呼叫。避免设置有关个人电话使用的政策。如果您的员工中有不公平的员工，则应该从各个角度审视他，而不仅仅是考虑使用Romances电话。不可能阻止人们一起约会。制定有关家庭关系的政策更为有效，并制定有关是否吸烟的明确政策。您必须将新决定告知新员工。员工贷款。对您愿意为薪金预支或其他长期贷款而向任何员工提供的贷款金额设置一个限制。
人事经理的个人资料和功能
人事经理执行一项涉及多个相互依赖的活动的任务。也就是说，它围绕着一个集成系统工作，该系统试图通过与不断变化的环境进行交互来实现社会，公司，职能和个人目标。
它开发与人员相关的基本功能，包括：
- 准备与选择开发与评估薪酬与保护员工关系与评估。
所有这些都与构成公司针对日益竞争的市场的战略设计基础的因素（历史，外部，组织，专业，国际因素）相关。
该人事经理，努力实现组织的改进使其更有效，与内部和外部因素，使他们的活动，涉及到公司的各个领域一个完整的任务进行交互。为此，人事管理员必须确定每个管理级别的关键领域，并在明确定义的责任框架内与每个领域合作。
人事经理的职能
工作职能
其主要目标是根据人力资源规划，确保所有职位均由合格的人员担任。
功能：
| 1）招聘
寻找并吸引有能力的申请人来填补空缺。 |
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| 2）选择
分析求职者的技能和能力，以便确定哪些职位和职位最有潜力。 |
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| 3）归纳
向新员工提供所有必要的信息，并进行所有相关活动，以使他们迅速融入其工作环境中存在的社会群体，以实现新成员与组织之间的认同，反之亦然。 |
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| 4）整合
将工人分配到最能利用其特征的职位。寻求其整体发展，并注意那些使其在自身发展，组织和社区发展中处于更好位置的运动。 |
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| 5）劳动合同期满
就劳动合同而言，必须依法对组织和工人都以最方便的方式进行。 |
工资管理功能
确保通过合理的工作薪酬制度并根据每项工作的努力，效率，责任感和工作条件，公平合理地补偿所有工人。
功能：
| 1.-功能分配
正式为每个工人分配一个关于其职责，义务，操作和工作条件的清晰准确的职位。 |
|
| 2.-工资的确定
将货币值分配给职位，以使其相对于组织中的其他职位和劳动力市场中的类似职位而言是公平公正的。 |
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| 3.-资格鉴定
通过最客观的方式评估每个工人面对其职务所承担的职责和绩效。 |
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| 4.-奖励和奖品
提供基本工资的货币奖励，以激发主动性和更好地实现目标。 |
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| 5.-考勤控制
建立有薪和无薪的工作时间表和缺勤时间，这对员工和组织均适用，同时还需要有效的系统来控制他们。 |
Þ内部关系
确保发展和维持管理层与员工之间建立的关系以及工作满意度和工人进步的机会，以调和双方的利益。
| 1-沟通
提供适当的系统，媒体和氛围，以在整个组织中发展思想并交换信息。 |
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| 2.-集体招聘
与官方认可并合法建立的组织达成协议，最能满足工人和组织的利益。 |
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| 3.-纪律
制定并维护有效的工作法规，并建立和促进与员工的和谐工作关系。 |
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| 4.-员工激励
开发改善员工活动，工作条件，劳资关系和员工素质的方法。 |
|
| 5.-员工发展
为工人的整体发展提供机会，使他们能够满足各种类型的需求，从而使他们在工作中占据更高的位置。 |
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| 6.-培训
给工人提供发展其能力的机会，以便他们达到既定的绩效标准，并实现为自己和组织的利益而开发所有潜能。 |
员工服务
满足在组织中工作的工人的需求，并尝试帮助他们解决与安全和职业幸福有关的问题。
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1.-休闲活动 研究并解决工人对休闲计划或设施的要求。 |
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2.-安全 开发和维护预防工作场所事故和职业病的设施和程序。 |
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3.-保护和监视 采取适当的预防措施以保护组织，其人员及其财物免遭盗窃，火灾和类似风险。 |
人力资源规划
技术已经是商品。机器“ A”和机器“ B”一样好。在这种情况下，出售机器A的公司与出售机器B的公司有什么区别？在各自公司工作的人。这样，人力资源就能发挥作用。
公司必须在高度竞争的环境中面对众多挑战，他们拥有的唯一与众不同的“工具”就是人力资源。
公司管理层对21世纪的问题有这样的看法，因此运营经理和人力资源领域将有可能创造这种氛围。他们必须共同为组织的教育和培训投入时间和精力，以实现战略性人力资源，从而在销售相似产品的公司之间产生差异。
因此，将人力资源实践与为公司创造价值的业务战略联系起来至关重要。
- 人力资源战略试图为公司增值，并定义人力资源职能的愿景，使命和优先事项，人力资源组织诊断并改善其区域职能以为公司提供服务。创建一个过程，以确保实现人力资源战略。
人力资源战略
这就需要人力资源对组织的坚定承诺。人力资源经理必须放弃原先的参谋长一职，其职责是正确遵守法律。
您必须成功地将业务战略转变为人力资源优先事项。任务将从公司的愿景和使命开始-必须由最高管理层确定-基于他们和关注中心或主要目标，这是最重要的价值并指向他们的行动重点，例如产品或服务的质量。一旦确定了基本目标，人力资源就必须通过实施相关流程来配合总体战略。
基本目标的示例：产品或服务质量，竞争力，持续培训，良好的工作环境（这些示例不是排他性的，它们必须“一次全部”工作）。
人力资源功能改变了其优先重点
直到几年前，人力资源经理的主要关注点还是几乎全部用于解决工会问题。如今，除了使这些方面得到充分覆盖之外，他还需要许多其他优先事项。
- 员工必须具有竞争力人力资源领域必须绝对专业；它不是即兴的，人力资源是在财务结果中衡量的，人力资源必须创造价值，而不仅仅是降低成本，人力资源必须创造承诺，而不是履行监督人员的职能。
市场处理几乎所有领域的业务关系。不这样看的公司将没有生存的机会。在业务部门的计划下，蜂窝结构或任何其他变体（总是在使我们的活动围绕市场告诉我们做的事情的原则之内）将是这样。
战略性人力资源规划
人力资源领域的功能之一是参与公司的总体规划。一方面，您必须计划您所在区域的成本，但是您也可以在总体计划中做出贡献，参与和协作。
例如：如果公司决定增加明年的销售额，则可能意味着需要更积极的销售队伍；这将需要培训或研究您的激励计划的改进，或者雇用更多的供应商或改善您的广告策略。换句话说，如果公司想要增加其市场份额，则只能通过其人力团队来做到。
因此，为了计划人力资源，有必要将该地区的实践与商业策略联系起来。
该战略源自人力资源规划
人力资源将是从现在到未来实现业务差异化的关键。这就是为什么适当的内部管理必不可少的原因。
Dave Ulrich强调了这一概念，并进一步指出：
仍然需要将人力资源代表作为公司管理层的一员纳入业务部门。为此，您必须接受业务培训以及该地区最现代的实践培训。因此，出现了人力资源主管的新形象。
与客户的联系需要信誉，作为激励人类团队的合作伙伴。人力资源的战略管理意味着为公司增值。如果这是该地区管理的主要目标，它将被纳入公司的愿景和使命。
根据一般的业务战略，人力资源部门可以诊断需求，并从那里改善其向公司提供服务的功能。
它应用的流程倾向于确保满足人力资源战略，并将其纳入公司的整体战略之中。这样，业务策略就变成了人力资源策略。这是一个假想的圆圈。
您如何将人力资源战略与公司的一般战略相结合？定义工作方面。作者称这些方面为“关注中心”。
例如，如果一家公司决定将注意力集中在产品或服务的质量上，或者竞争力上，对其人员的持续培训，良好的工作环境等上，全部或部分关注这些方面之一可以看作是某个时期的公司关注中心。如果这样定义它们，则必须遵守它们。
公司必须在高度竞争的环境中面临众多挑战。唯一的解决方案是您的员工的持续参与。不同业务区域的管理人员以及人力资源部门必须创造气候。
行使
规划人力资源应遵循的最少步骤：
回答以下的问题：
- 我的业务重点是什么？组织需要什么技能才能实现业务目标；我如何运用不同的人力资源实践来利用，强化或最终获得必要的技能？
在回答之前，请记住：
- 如果公司拥有不同的业务，在不同的市场中经营等，则可以有不同的答案。如果它在不同的地理区域（不同的劳动力市场）中可以找到差异，则不是来自市场，而是来自人。
人力资源计划是公司管理层的事。它不能仅由人力资源部门负责。其他领域必须支持和参与。他们应该共同花时间和精力来培训组织。
仅靠人力资源是无法完成这种性质的项目的。
综上所述
- 人力资源部门改变了其优先事项：必须参与业务，员工必须具有竞争力并适应当前环境；人力资源领域必须绝对专业，不能即兴发挥；在这种新情况下，必须衡量该领域的成果作为财务结果，它必须创造价值，而不是降低成本，最后，人力资源部必须创造承诺，而不履行监督人员的职能。
管理改进
为了参考该主题，我们首先将以一个真实的例子为例：
在一家公司（一家北美起源的跨国公司的墨西哥子公司）中评估了不同的集成软件，经过详尽的分析，该决定落到了一家墨西哥软件公司，该公司根据为公司所做的工作将其服务扩展到了美国和一些拉丁美洲国家。前面提到的软件为人力资源提供了不同的管理指标，然后，包含该软件的公司决定使用哪个指标并定义度量参数。
- 管理指标系统
人力资源管理指标是针对管理层的衡量参数，它考虑到影响其行动范围的外部因素，有助于可视化或表达从业务的全球管理中得出的当前和过去的状况。
管理指标目标
指标验证系统的目的是促进商业智能的发展，每天促进更好的决策
良好指标的特征
为了使管理指标有用且合理，它们必须是少数且经过精心选择的，因为它们代表了该特定公司的重要方面。
当前的人力资源业务
基本指标
- 员工人数（有抚养关系的人数）员工流动和保留旷工事故率风险度
人力资源的新功能形象
Original text
| 组织指标
·有效性 ·补偿 ·好处 · 招聘与选拔 ·培训 · 继任计划 ·高潜力 |
业务计划指标
·管理有效性 ·职业计划 ·高潜力 |
| 业务分析指标
·补偿 ·好处 · 招聘与选拔 ·培训 进行中的顾问在那里“让客户了解他们的环境，内部以及与他人之间的关系”。他们不能解决组织的问题，相反，顾问是指导或指导的顾问，他们将就可以帮助客户解决自己的问题的过程提供建议。 设备建设 在实践中已经证明，公司越来越依赖团队来执行某些任务。团队建设使用高度互动的小组活动来增加团队成员之间的信任和开放性。 团队建设中考虑的活动通常包括设定目标，发展成员之间的人际关系，分析角色以定义每个成员的角色和职责以及分析团队过程。后者是绩效岗位评估的关键。 团体之间的发展 群体间的发展试图改变群体彼此之间的态度，定型观念和观念。例如，在一家公司中，工程师认为人力资源部门是一群极端自由主义者，他们更加担心某些受保护的员工群体的感情可能会受到伤害，而不是公司必须盈利。这种陈规定型观念可能对部门之间的协调工作产生明显的负面影响。 尽管有一些改善小组之间关系的建议，但是一种流行的方法坚持解决问题。在这种方法中，每个小组独立开会以列出他们对自己，另一小组的看法以及他们如何看待另一小组的看法。然后，各小组交换他们的名单，然后分析其异同。明确规定了差异，各小组寻找差异的原因。 一旦确定了困难的原因，小组就可以进入整合阶段，致力于开发改善小组之间关系的解决方案。 现在可以创建子组，使每个组的成员发生冲突，以获得进一步的诊断并开始制定可能的替代关系来改善关系。 组织气候 首先，我们必须区分两种不同的气候感。一方面，从气象意义上讲，气候将气候理解为：在定义的地理区域内随时间推移而稳定并包含一系列不同要素的一组特征。这与“天气造就”无关，而在于某个地区或地方“盛行时间”的特殊性。 气候概念的第二个含义是指其社会心理维度或含义。在这种意义上，我们找到了不同的气候定义： “组织的一组持久且易于测量的客观特征，将一个劳动实体与另一个劳动实体区分开来。它们是管理风格，规则和生理环境，考虑的目的和过程。尽管个人感知在一定程度上受到干预，但基本原则是这些特征的指标”。（正手和吉尔默，1965年） “个人对组织具有的一套全球观念（个人和心理构想）反映了两者之间的相互作用，重要的是一个主体如何看待自己的环境，而不考虑其他人如何看待它的环境；因此，它是个人的一个维度，而不是组织的一个维度”。（尼古拉斯·塞斯迪多斯） 自从劳工气候引起了学者的兴趣以来，人们用不同的方式来称呼它，我们可以提及的是：环境，大气，组织气候。然而，直到最近几十年，人们才做出努力来解释这个概念。 已经给出了工作环境的各种定义，而不是相互排斥的。这些定义如下：
从这些定义中，我们可以推断出感知的概念具有相关的重要性，因为工作环境是由工人对组织属性的感知所决定的，也就是说，工人和员工的“意见”是什么。管理者由他们所属的组织组成”。 根据罗宾斯的说法，知觉可以定义为“一个过程，个人通过该过程来组织和解释其感官印象，以赋予其环境以意义。换句话说，我们选择，组织和解释感官输入以了解我们的环境的方式。” 知觉取决于对象的历史，他的欲望，他的个人计划以及一系列关于他自己的先入为主的观念。这些先入为主的观念会影响与日常工作相关的各种因素：老板的领导风格，与其他员工的关系，僵化/灵活，他人的意见以及他的工作组。当被问及有关工作方面的信息时，工人观念的主观性和组织中存在的客观变量之和将决定他们的反应。 因此，尽管不是必须的，但是人们所感知的可能与客观现实有很大不同。这也受到我们态度的影响，因为这些态度会形成一种心理倾向，从而影响我们看待事物的方式，我们的看法。” 态度是： 这种感觉和假设在很大程度上决定了员工对他们的环境，对计划行动的承诺以及最终对他们的行为的看法。” 这个概念描述了人们对环境做出不同反应的方式。 感知是主观的，态度决定了感知的方式，因此该想法将是通过首先检测员工对公司的态度来攻击问题的根源，然后在此基础上揭示个人及其员工的工作满意度对工作环境的影响。 员工的态度对组织非常重要。 当态度是消极的时，它既构成潜在问题的征兆，又是组织中新困难的诱因。 拒绝的态度会导致员工罢工，行动迟缓，旷工和离职。它们还可能导致劳资冲突，绩效低下，产品和服务质量低下，纪律问题等。与消极的员工态度相关的组织成本会降低组织的竞争力。 相反，有利的态度对于管理是可取的 它们提高了生产率和员工满意度。 但是有可能发生，尽管员工对公司的态度是积极的，但员工所采用的政策对员工而言是不公平或不适当的，从长远来看，这可能导致出现冲突。 “有效的行为管理持续旨在创造良好的工作环境以及对组织的支持和信任的人道环境，可以有助于产生良好的态度。” 组织氛围可以成为公司良好绩效的链接或障碍，也可以是区别和影响组成公司行为的因素。 组织文化会影响工作环境的质量，进而受工作环境质量的影响。通常，气候的概念与组织文化的概念相混淆，但它的区别在于时间上的不那么持久，也就是说，尽管它在组织中具有连续性和演进性的内涵，但它在组织中却是很自然的，不可避免的。天气。因此，有必要谈谈组织内部不统一的气氛。相反，该文化是稳定的，并已由其成员颁布。文化与气候之间的联系具体基于以下事实：公司内部管理的政策，使命，价值观，即文化将直接影响人们对工作环境的行为和看法。 重要的是要指出，一个人不能谈论单一的气候，而是同时存在的亚气候的存在。因此，一个组织内的业务部门可能具有良好的氛围，而在另一个组织中，工作环境可能非常差。 工作环境可以使成功的公司与平庸的公司区分开。良好的工作氛围是面向总体目标的，而恶劣的工作氛围则会破坏工作环境，从而导致冲突和绩效低下的情况。因此，例如，相对稳定和有利的组织氛围可以减少因轮换，旷工，工作不满意而导致的成本，避免在关键时刻因新员工而重新投入资金或因人员短缺而产生的支出。 在敌对的工作环境将带来的后果中，除了造成冲突局势和降低满意度之外，我们还可以发现旷工-这是不参加工作的事实-以及迟到-这是一种旷工的类型，但在短期内，通过这种方式，员工实际退出了对组织的积极参与。与对工作环境感到满意的员工相比，不满意的员工更容易错过工作并迟到。 工作环境的恶化导致工作人员丧失工作热情，这不仅体现在旷工率较高，而且表现为缓慢，不情愿，漠不关心，进而导致生产力下降。因此，员工在心理上退出了工作；严格遵守最低要求的态度占上风。 生产力-如果组织能够实现其目标，并且通过以最低的可能成本（即有效和高效）将投入转化为产品来实现目标，那么它就是生产力，这将导致满意度，而不是相反，也就是说，更高的生产率有更大的机会实现更高的工作满意度。如果做得好，您会从本质上感觉很好。 此外，假设组织奖励生产力，则其生产力的提高必须提高口头认可度，薪水水平和晋升的可能性，从而提高工作满意度。 在不利的环境中工作的另一个后果是轮换，这被理解为自愿或非自愿将某人从组织中撤离，而不是工人从一项工作定期转移到另一项工作。较高的离职率意味着招聘，选拔和培训成本的增加。 但是，诸如该国当前的劳动力市场状况，对替代性工作机会的期望以及该组织的永久性等因素是真正决定辞职的重要限制。 工作压力 最后，我们将提到工作压力是在需要员工适应越来越不寻常的条件的组织中工作的当前和潜在的后果之一。随着时间的流逝，这些条件会在员工中造成更大的紧张感，从而逐渐损害健康。 “压力是个人与环境之间关系的结果，被他评价为威胁，威胁了他的资源，危害了他的幸福”。换句话说，环境需求与面对这些需求的人的资源之间存在差异。 对组织氛围的了解可提供有关确定组织行为的过程的反馈，还允许对成员行为和满意度以及组织结构进行计划内的更改。 组织系统的因素（结构，领导力，决策等）定义了组织的特征，并将如我们之前所言影响个人对气候的看法。这些因素的相互作用将决定两种主要的组织气氛及其变化形式：
威权型气候：
其特征在于，管理层对员工没有信心，感知的气氛令人恐惧，上级与员工之间的互动几乎为零，决策仅由老板做出，也就是说，老板是谁唯一地，它们确定组织的目标是什么以及如何实现它们。此外，开展工作的环境是压抑，封闭和不利的，做得好的工作只是偶尔得到认可，而且经常有一个非正式组织，与正式组织的利益背道而驰。
其特点是管理层与员工之间存在信任，惩罚和报酬被用作员工的动力来源，而主管则使用许多控制机制。在这种环境下，管理满足员工的社会需求，但给人的印象是他们在稳定而结构化的环境中工作。大多数决定是直接由管理者做出的，管理者与雇员之间有关系，就像父母之间的关系那样，既保护了他们，又不完全相信自己的行为。非正式组织很少会发展出并不总是反对组织宗旨的组织。在这里，天气也趋向于封闭和不利。 参与型气候。
它的特点是上级对员工的信任。双方之间存在流畅的互动，功能被委派，主要是向下沟通。该策略由管理团队确定，但是，根据员工在组织中所处的级别，员工可以在其行动范围内做出特定决策。
管理层对员工有充分的信任，决策过程追求各个层次的互动，组织内的沟通以各种方式进行。激励点是参与，基于绩效目标完成工作，主管与员工之间的工作关系基于友谊，责任分担。该系统的运作是团队合作，是实现目标的最佳手段，而实现目标则是评估员工所开展工作的基础。正式和非正式组织是重合的。 为了继续加强您对人力资源管理的学习过程，并作为本文的补充，我们为您提供了以下视频课程，称为“人力资源指导和管理”，其中包括诸如以下方面的功能人力资源部，组织中的人力资源部负责以及如何激励组成人员的人员等。（20个视频，2小时28分钟） 下载原始文件
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