薪酬管理

什么是补偿？

薪酬管理者的第一个了解是，薪酬由不同的人以不同的方式定义，具体取决于他们各自代表什么，并基于这种理解，他应该如何对待每个人。

对于员工而言，他们在组织内获得的报酬将永远不够。可能是为了满足物质需求，但对于大多数人而言，他们所赚取的钱永远不足以满足安全需求，尤其是自我或地位的需求。可以说：“少数人赚得太多，但没人能赚到足够的钱。”

员工不会将薪酬视为技术上定义的金额，以使其保持竞争优势并为他对公司业绩的贡献而给予奖励。根据以上合理理解，现实情况是，在任何人中，一种利己主义都基于最小努力和最大效用的定律。

补偿使员工能够满足其基本需求，例如吃饭，穿衣，在屋顶下保护自己等。

它还使您能够满足针对风险和不可预测的未来的安全需求。通过节省一部分补偿金和福利（例如社会保障，人寿保险，医疗保险，退休计划等），员工可以获得针对失业，死亡等事件的保障。，疾病等

它允许为个人和组织的成功制定所有员工的认同，归属和参与的原则。

薪酬对于公司的竞争力和组织与员工的关系都是必不可少的或重要的要素。薪酬是与薪酬有关的领域，基本上是人与组织之间的交换关系。

补偿可以是直接的或间接的；当雇员收到工资，薪金，奖金和佣金等形式的工作报酬时，它们是直接的；当您收到直接补偿中包含的各种奖励（例如假期，奖金，加班费，保险等）时，则为间接奖励。直接薪金和间接薪金的总和，即报酬构成了员工因组织开展工作而直接或间接获得的一切，被称为对激励和奖励制度的补偿。他们正在努力。

公司补偿的主要目标应该是：

奖励员工的表现以使他们和公司满意

维持劳动力市场竞争力

维持员工之间的薪酬公平

激发未来员工的绩效

吸引新员工

提高组织的效率（生产力和成本控制）并促进战略方向，例如质量，团队合作，创新

因此，赔偿管理员的定义可以如下：

根据威廉姆·默瑟（WILLIAM M. Mercer，2000）的看法，他告诉我们：“薪酬是使公司吸引和保留其所需的人力资源，并使员工满足其物质，安全和自我或地位要求的要素。 ” 第194章

这个定义以很明显的方式提出了，薪酬管理者在行使职能时必须清楚地指出：他必须设法最大程度地满足员工的需求，从而为公司建立有吸引力的成本效益关系。。

如果员工对薪酬不满意，该职位的吸引力可能会降低，这可能导致轮换，旷工等。

有效和及时地管理酬金的规则

薪酬或补偿必须根据以下条件进行设置和分配：

这项工作：重要的是要考虑其复杂性，完成的方式，方式和原因。

执行人员：基本上考虑员工或一组员工的绩效或贡献水平，通常考虑后者在与员工或员工相关的职位，知识和技能水平上所花费的时间和经验。工作。

公司：其经济特征决定了人工成本的水平，该水平受可获得的利润的限制。

公司外部因素：必须研究劳动力市场，以及其他因素，例如通过设定最低工资和法律补贴的政府部门。

薪酬单位组织的职能

薪酬管理部门具有某些职能，例如：

获得合格的人员：要做到这一点，报酬必须对求职者有吸引力；留住现有员工：如果报酬不具竞争力，会引起员工的不满，使他们离开组织，保证平等。鼓励适当的表现：如果薪酬足够，员工可以表现良好，可以鼓励和加强经验，忠诚度等控制成本：由于组织可能多付或少付。员工的努力；遵守法律规定；提高行政效率。

换句话说，薪酬是雇员根据其职位的重要性，其个人效率和根据公司的需要而获得的全球报酬。

运用工资管理的原理和技术，可以明确地说明以金钱付款，工人获得的利益，甚至扣除其工作所隐含的扣除，这不仅实现了支付合理的工资，还要说服他这种正义。

该问题的重要性来自以下方面：

对于工人：这实际上是指导他工作的要素，尽管不一定总是他首先要寻找的东西；对于公司：这是生产成本中的重要因素。并非所有行业都具有同等重要的地位：在某些行业中，它可以达到很高的成本百分比，而在其他行业中，则可以降低成本。通常，这种减少取决于公司的资本化和机械化，对社会而言：这是大部分人口的生存手段。大多数人口始终以薪水为生，对于一个国家的经济结构而言：作为就业合同中的基本工资，而就业合同是当前政权的轴心之一，即他们的管理方式工资制度将决定社会的结构。对于专业实践，在劳资关系和工商管理职业中：薪资政策和技术是应用最广泛和最直接的方法之一。

对于工资和薪金的管理，重要的是要在分析中遵循以下步骤：

工作分析。

员工分析。

工资分配。

以上是工资报酬的计算，这是员工获得的报酬，以换取他们付出的时间，精力和技能。

有许多因素可以直接或间接影响单个工作的既定工资，例如：

劳动力市场的状况。

现行工资水平。

生活费用。

公司的薪酬结构和工会的议价能力。

谈判的个人力量。

工作的价值。

子系统

与其他职位相比，该职位的复杂程度或相对价值是考虑的第一个子系统。

人：该子系统与它所拥有的能力，技能，才能，知识，经验和培训有关。

工作：它提高了生产率，效率或质量，成为商业部门中可量化的要素。

劳动力市场：考虑到地理区域，经济部门，劳动力供应，技术水平和竞争劳动力的公司规模，以及有助于确定某些限制或限制的方面。工资水平。

税收：组织直接管理范围之外的立法因素，例如：法令，政府法律。

谈判：雇员-雇主

重要的是要有一个工资结构，我们必须遵循以下步骤：

从技术上定义工作的职责和责任（工作分析）；客观地评估构成工作的因素（工作评估）；从技术上确定工资和薪金的结构：通过工资图表及其相应的线来完成工资。可以在一个地理区域内找到一个可以进行工资和薪水调查的人，必须对工资和薪水进行分类。

工资管理政策包括以下内容：

它们有助于更好地管理员工的工资，这些政策是所有工人薪资的行动标准。如果政策制定得当，组织将减少与员工之间的分歧。

要在组织中建立薪资政策，必须考虑以下因素：

查看与市场有关的工资水平；查看与雇员协商时确定的工资水平如何变化；确定将付给新雇员的工资水平。确定多少功绩和年资会影响工资增长

处理分类问题的一些策略类型如下：

付款信息的机密性质。最小范围以下的策略：在这些策略中，尝试将范围增加到最小范围，以免失去稳定性，从而使组织拥有最小范围，中等和最高，因为公司必须尽量不让任何职位低于最低职位，以免薪资规模不匹配高于最高职位的政策：公司使用晋升或责任来使工作有价值更多的分数，从而与薪水保持一致，或者您也可以冻结薪水限制范围内的政策：这是组织应努力保持的，以免薪资规模和工资。

下面我们将提到一些特殊的行政政策：

培训薪资：是为没有经验的新手建立的试用薪资：该工人必须通过试用期（通常为3个月）才能分配职位。经验：这里的薪水更高，因为员工有更多的经验老年员工的薪水：您可以在这里减少工作量或工作时间，这是对您拥有年资的奖励身体有限的工资：由于身体有限而无法充分履行职责时，他们的薪水可能低于最低工资。特殊功绩工资：在组织中，有些情况下员工达到最高工资，因此，将保持冻结状态。高层职位空缺减少，晋升难度增加由于劳动力市场短缺而导致的工资过高：工人的供应并不总是可用的，因此公司竞相保留他们的工人因此，薪水可能会很高。薪资结构的例外情况：职位必须适应薪水，而不是适合职位的薪水。该职位必须适合于薪水，而不适合该职位的薪水。该职位必须适合于薪水，而不适合该职位的薪水。

综上所述，我们可以认识到，工资管理是管理的原理和技术的一部分，以根据所从事的工作和每个公司的可能性来确保工人的薪酬是适当的。

薪酬管理的阶段

一致性或内部权益

外部竞争力

基于位置的子系统

基于员工贡献的子系统

无礼的分析和描述

工作评估

·定性评估方法

·定量评估方法

绩效评估

劳动力市场研究（工资调查）

费用分析和说明

收费说明

职位的描述和分析直接关系到公司的生产力和竞争力，因为它们暗示着与人力资源的直接关系，而这最终是任何组织发展的基础。它们是提高人事管理效率的工具，因为它们是基础。认真，明智地描述和分析职位，可以简化组织这一部门的其他典型任务。

必须明确的是，职位描述和职位分析之间存在很大差异。

职位描述是所有人力资源计划的基本信息来源。甄选，培训，工作量，奖励和薪金管理是必要的。

描述是该职位的主要职责，职能和/或活动的摘要；它是一个过程，该过程包括列出构成职位的任务或属性，并将其与公司中存在的其他职位区分开来；它是该职位的属性或任务的详细枚举（占用者的行为），执行的周期（他执行操作的时间），用于执行该属性或任务的方法（他的操作方式）以及该职位的目标（他为什么这样做）。基本上是对职位的重要方面及其所承担的职责和责任进行清点。作业执行的所有阶段均构成总费用。收费«是由一个人进行的所有这些活动的汇总，它们可以统一在一个概念中，并在组织结构图中占据正式位置»。

显然，职位描述是有帮助的，尽管可以允许个人差异。新员工将想知道对他的期望，当主管注意到员工之间的协调问题时，他将必须知道与每个员工对应的功能是什么。

理想情况下，说明应区分每个职位的规定内容和酌处内容。因此，例如，可能需要每个供应商每周提交一次访问报告，而经验更丰富，能力更强的供应商可以行使酌处权，告知管理人员不断变化的市场状况，其来历和潜力。产品线中的纠正措施。

职位描述分为：

通用描述：用于解释该职位的活动集；具体描述：详细说明该职位的活动。换句话说，工人必须执行的每项活动。

职位描述必须按照以下步骤编写：

清晰度：带有不定式动词和特定动作，以避免简单：它必须具有可访问的语言，以便每个阅读该语言的人都可以理解该文章的内容。结论：您必须使用最少的单词。精度：避免使用含糊不清的单词，以免造成混淆居住：描述应引起阅读者的兴趣。

总而言之，收费的描述是针对收费的内容，即收费的内在方面。

收费分析

职位分析必须与外部方面有关，即与占用者的职位要求有关。

它旨在研究和确定所有要求，包括职责以及职位正确执行所需要的条件。此分析是为比较目的对费用进行评估和分类的基础。

工作分析变得至关重要，因为通过它，可以得出，分析和开发与工作有关的职业数据，占据工作所必需的素质和占用者的特征，这些数据可作为职业指导，评估的基础。工资，使用工人和其他人员的做法。它研究在行业，企业和其他组织中担任的职位，并描述职位元素以及占用者必须具备的身体和智力要求。定义，分类和关联职业数据；为没有经验的工人或希望改变职位的工人开发定位方法，并准备面试程序以便利工人的安置；使用数据开发薪资评估系统并建议更改工作类别；编写组织结构图，编写专着（通过描述行业格局和趋势）；设计测试以测量工人的职业知识和技能，并进行相关的职业搜索。

该分析是对位置的详细研究，以确定每个评估因素发生的程度。

职务分析的结构涉及四个方面的要求：智力，身体，隐性责任，工作条件。这四个领域中的每一个都分为几个规范因素，例如在智力要求领域的经验。这些规格因子是基准，可以客观地分析大量费用。它们是真正的测量仪器，可根据公司现有职位的性质来构建。如果要分析的电荷的性质发生变化，那么不仅要考虑的规格因素也将变化，其变化幅度和行为特征也将变化。

有不同的方式来组织和组织任务和职责，并且会根据手册，办公室，生产和其他职位的不同而变化。可以包括的主要分析类别为：

员工必须知道的程序，设备和材料；您将收到的典型问题和要求。自由裁量权；“控制期”：性能和工作量的标准。货物接口。监督; 依赖关系，资格，测试和培训期限，工作条件；危险，晋升和职业机会。

有几种工作描述和分析方法，包括：直接观察执行工作的工人；工人及其直接管理者的问卷；直接与员工面谈；混合方法，将上述两种或多种方法结合使用。后者提供了抵消每种方法的缺点的可能性，从而使研究更加可靠。

为了进行良好的分析，重要的是，无论做什么，请确保：

根据最低要求分析职位。

在分析时根据职位的职责来分析职位（既不包括以前的职位，也不包括将来的职位）。

将职位分析为组织工作单位，避免污染谁或谁担任职位。

所有规范均已通过所有可能的方式进行了验证，以防止员工“夸大”或低估其职责。

在Mercer学位方法中，分析职位的最常见方法是通过与担任此职位的人员进行面谈。进行定向访谈非常重要，在这种情况下，拥有一个指南或格式非常方便，可以简化订单，并防止我们忘记重要的点：

因此，建议：

说明面试的目的。所需信息不多于或少，以了解其目的。

尝试使受访者感到舒适并避免打扰。

从直接和具体的问题开始。

给受访者足够的时间思考问题。

始终使用最合适的采访技术（中性反应，使用回声，使用口译）。

注意相关方面，但要注意受访者。

如果您对提供给我们的信息有疑问，请尝试通过直接问题来澄清它们。不要评估受访者的回答，也不要让受访者感到我们不相信他。

最后，感谢受访者的帮助。不要对评估的最终结果提供意见或预测。无论如何，请说明下一步是什么。

没有比在结束对乘员的采访时更好的时间来准备摘要或分析报告了。

届时，您将拥有所有清晰，新鲜的信息。几天后，它们可能意味着忘记相关方面，我们的注释可能会变成难以理解的文件。

首先，我们必须首先编写通用的和特定的工作描述（如果分析包括这两个描述），在第一种情况下，注意确定工作的目的或主要职责，并阐明如何履行职责以及什么是职责。目的相同。

在具体说明的情况下，应按重要性顺序编写6或7个主要功能或活动，并指出要完成的工作，完成的工作以及完成的工作。

在完成描述和/或分析之后，建议准备摘要，以尽可能清晰的方式指示每个评估因素的发生程度，并按照头寸的评估顺序。值得一提的是，这将提高对结果的接受程度，在有工作评估系统的组织中，有必要考虑其维护。

实际上，新职位的创建和现有职位所发生的变化使得有必要连续重新启动分析和评估过程。

通常，人们将尝试通过分析和评估系统解决许多薪酬问题。其中一些情况是：

工资比市场低。

在制表者中达到最高薪水的人。

无法晋升为更高责任职位的人。

一些工作活动的变化。

掌握新技能以更好地完成工作的人。

在大多数情况下，分析和评估系统仅对以下方面有用，因为它仅对以下方面有用：确定职位的相对重要性。

因此，很方便地明确指出，仅当有价值的位置的内容发生更改时才应重新估价，这样就可以假设一个或多个因素在该位置发生的程度发生变化。

通常，可以肯定的是，分析和评估系统绝对没有秘密。但是，肯定必须将与系统相关的所有信息传达给公司的所有人员，这是非常严重的错误。

执行工作分析的步骤是：

管理批准

职位分析的成本会提交给管理层，这将决定他们是否想要预算以及是否有预算。

目标

为了了解工作分析将如何帮助我们。

给工人的信息

为了使他们感到重要并与之更好地合作。工人必须知道该分析的内容。

正确执行分析的活动如下：

有头颅：必须有标题。在此输入工人的编号或密码，必须给出职位，其所属的区域以及该职位在组织内的位置。必须具有要分析的职位的等级，上司和下属。职位名称：最好是通过采访进行，知道如何执行以获得最佳结果是很重要的。

工作分析的写作应尽量使描述保持逻辑上的意义，即每个人都理解每个工作是什么，寻找要领，使用定量术语并避免含糊不清，量化每个活动的时间并以一个句子开头主动和功能动词。

工作分析带来的好处如下：

对于公司

组织可能存在的差距或问题。更好地建立和分配每个职位的工作量；在工作执行中设定责任。确定了每个职位的义务和责任。

主管

它可以使工人更好地解释他们在工作中要进行的活动，避免对命令的干扰，组织可以告诉主管要进行的活动，而不能离开。

对于工人

它指出了对工人的责任，告诉他可以走多远，防止他入侵其他工人的活动，指出工人的失败或成功。

员工部

它有利于进行面试，可以使工人的功绩合格，可以使我们比较工人必须做的事情和他所做的事情，可以使工人处于适当的位置。

工资管理费分析说明的基本情况

确定职位表现的薪酬水平，其相对价值是最重要的因素之一。该价值基于职位要求员工的技能，努力和责任以及执行工作的条件和风险。

当在薪金或薪酬系统中提及该职位时，必须确定其复杂性或相对价值水平，而不是其他职位，因为这是深入了解该职位的前提，这意味着需要进行分析和职位描述。因此，为了有效地管理薪酬，必须使用最重要的工具，例如收费分析和说明。

在一个组织中，必须保持公平，对职务说明的分析已构成人力资源管理系统的基本基础之一；还允许对所从事的工作给予公平的工资，即“同工同酬”。所述说明已经成为解决工人的工资要求的法律依据的文件。

该系统提供有关组织，工作单位和员工的可靠信息。

工作分析意味着收集有关工作的信息，它是评估工作并尝试分析工作执行的每个单独活动中的工作的工具。

位置评估

评估系统可以帮助我们根据职位在组织中的价值或重要性来确定职位的位置。为了进行评估，我们需要进行职位分析。

该职位是基本的薪酬标准，表明有必要在不减低功绩，激励措施，劳动力市场，法律和集体协议规定的税收的重要性的情况下分配价值。

基于工作的薪酬结构显示了薪酬与任务复杂性之间的关系，以分配其价值。在描述范围和难度有限的真实事实时，客观性是职位分析和估值的结果，是薪酬管理的重点。职位估值是在薪酬规模上遵守公平原则的最客观，最有效的手段，也为晋升制度提供了支持，并为改善工作环境做出了贡献，使员工和公司受益。

要组建公司，必须建立适当的层次结构，每个协作者必须准确地置于与他相对于其他人相对应的级别上，根据效率的标准，其他人所占据的位置要比应占的位置高或低生产过程中的混乱不仅会导致生产失调，而且还隐含着一种不公正现象，必然导致不满和困难。职位的等级要求准确确定每个工作相对于其他工作的重要性。

工作的重要性和/或责任程度必须反映在报酬金额中，以使工作顺序和相对距离与相应职位的类别或价值成比例。

职位评估可以定义为一种技术系统，以确定每个职位相对于公司其他部门的重要性，以实现人员的正确组织和薪酬。作为一个技术系统，它在可能的情况下基于客观和科学要素来建立一套有序的原则和规则。必须根据每个职位的描述进行评估，确定要评估的基本功能，然后进行评估。

西班牙国家生产力委员会将职位的评估定义为“用于研究职位并确定每个职位的重要性以及与公司其他职位相关的功绩的系统化程序”。

头寸的估值一定不是零星的工作，而是动态的，必须不断更新。它是任何薪酬制度的基础，因此是永久协商的来源。

要进行此活动，重要的是事先考虑需求以及是否可行，因为薪资调整会对公司产生财务影响，如果这是一个新系统，也必须考虑公司的一个或多个目标。薪酬或激励机制，内部晋升制度或属于总体重组的一部分，或确定缺乏技术。

根据目标，应针对劳动力市场对当前薪资制度的状况进行诊断。

必须建立一个评估委员会或机构，负责计划流程，安排时间，协调信息的收集，批准工作描述，进行评估并关注提交的索赔。该委员会必须由对过程具有可靠性的人员组成，这些人员的个性，对工作和组织的了解，包括长处，短处，政策，目标等。

该委员会的组成必须是：

公司代表

保证审判统一的常任理事国，他们很可能对每个受影响的家属和工人代表负责

代表每个部门的临时成员，他们将在研究每个部门的职位时进行干预

秘书

参与制定和应用估值计划的技术顾问。

简而言之，该委员会必须由公司生产系统的不同部门代表，包括参与该过程的人员，在此确定薪酬体系是否足够。下属必须通过公告，广告牌，内部报纸，详细说明项目，项目结束，委员会成员等来告知和确定项目的方向。

关于公司各部门的参与，重要的是，在职位描述手册的帮助下，在中层管理人员和合作者之间分析与每个职位相对应的内容时，提案将各不相同。优化日常任务。

评估我们所拥有头寸的方法：

定性，非定量，非分析性或全局性方法，可建立职位的简单顺序或分类。

它们是定性的，因为为了进行估值，他们不会将头寸分解为可补偿因素，而是将其作为一个整体;它们不是定量的，因为它们无法确定一个头寸比另一个头寸要复杂多少。

通过不分解每个因素的位置来进行分析或全局分析。

作为此方法的优势，我们有：

简单：由于其通用方法，不需要统计或数学方法易于应用：因为它仅限于进行经济分类，并且与定量方法评估形成对比，并且不需要花费大量时间。

缺点：

他们很难为工作人员辩护或接受，因为可以说他们是委员会的主观意见的一部分。它只是层次化的，很难确定哪个职位比另一个职位更复杂。这些职位的当前位置，等级和薪水可能会影响顺序委员会没有详细考虑构成职位的不同因素。

之所以称为定量或分析方法，是因为它们基于点来评估位置，从分解因素或元素开始并确定每个元素或元素的强度程度。

作为此方法的优势，我们有：

他们提供每个职位的分数易于证明员工的身分适用于任何规模的公司。

关于缺点：

它们可能很昂贵。

对于主管来说，最大的好处是，它可以使他更好地管理员工并建立最合适的职位。

要组织公司的员工，必须在公司内部建立适当的层次结构。必须将每个工人相对于其他工人准确地放置在相应的位置。

职位等级要求准确确定每个工作相对于其他工作的重要性。

职位的相对重要性或价值取决于其复杂性和微妙性而难以理解的许多要素，其中大多数与工作对生产的影响有关。

工作的重要性必须体现在所支付的薪水中，这样报酬才能井井有条，并且在工作之内，相对距离与相应职位的类别或价值成比例。

在现代工业生活中，更多的是由于人员的长短，复杂性和流动性，而不是反映职位重要性的薪水，相反的情况发生了：根据所付薪水对职位进行排名或估价。

以下某些原因导致工资过高或降低，从而破坏了工作中必须存在的层次结构：

偏。，工会保护某些工人的压力，缺乏对工作重要性的准确了解，通过计算确定新工作必须支付的费用，某种类型的工人短缺。看不清位置的义务，由苛刻的监督来积累负荷。

这就是为什么必须寻求一个涵盖并涵盖我们组织需求的系统的原因，该系统以技术方式确定了该组织职位的价值或重要性。

我们通过职位评估来理解一种技术系统，该技术系统可以确定每个职位相对于公司其他部门的重要性，从而实现员工的正确组织和薪酬。

正确的层次结构位置有利于公司的组织和效率。

职位评估有助于在组织内建立适当的薪资系统，它将根据职位的重要性提供参数来确定薪资；估值是非个人的，而赋予职位价值的是在该职位上进行的活动。

职务评估并不总是确定应向工人支付多少工资，而仅表明所支付的工资是否与其他人得到的收入适当相关。

在评估中，将评估职位的职能，责任和能力，而不是人员；这将提供正确的组织，因为它有助于确定组织结构图是否需要任何更改，评估可用于重新分配职位。

职位评估需求

工资等级人员等级查看职位的价值工资结构和政策设置查看新创建的职位

工作评估，薪资调查（无论是本地还是区域性）都有一种补充技术，可以帮助确定薪资，使薪资更接近其他类似公司的平均薪资水平。

薪资线是根据职位的估值而建立的，它允许以切实的方式知道他们是否迅速上升，或者相反，如果增加了薪金类别，则在增加类别时几乎看不到他们的增长从一个部门到另一个部门等

职位评估允许以预先确定的技术标准在客观基础上面对薪水线，可能出现的情况并解决问题。

职位评估允许从一开始就以安全的方式确定要分配给新职位的职位和薪水。同样，它提供了无可争议的客观要素来更公平地设定薪资，例如职位所需的技能，执行薪资的条件，所涉及的风险，解决问题的能力等，以及估算的要素在这种技术中思考。

作业评估系统的技术价值在于区分两个不同的方面：

职位的价值是什么，尽管这种衡量是在存在自然和必要限制的情况下进行的，但只要衡量与人类有关的某种东西，就必须为每个工人的效率或绩效付出什么。

应当指出，通过绩效评估，对工人进行了控制，并将一个工人与另一个工人进行比较，以查看哪个工人适合每个职位。

此处评定的质量是标准，主动性，工作质量和数量，责任感，知识等。

定性评估方法。

定义：

他们是将职务说明作为一个整体的人。

这些方法允许在预定类别内单独或成组地建立工作安排，但无需评估它们之间的数值差异。这些是基于对该职位所有特征的一般判断或估计；为此，要考虑一系列职位的共同和基本因素，例如：其绩效的教育和经验，职能的复杂性，责任和努力的程度。

定性评估的步骤。

任命评估委员会评估委员会与管理层的访谈审查和分析文件选择要评估的作品。

定性评估方法。

有两种定性评估方法：

套料方法

a.1。升序-降序层次技术。

a2。配对比较技术。

默认类别方法或排序方式

套料方法

此方法最早（1909年）。在其中，通过将作品放在一起对作品进行估价，也就是说，在不将其分解为可补偿因素的情况下，通过比较不同的作品，可以确定从最高价值（将占据第一位）到最后一位的顺序，反之亦然，基于对难度，努力，责任，培训，所需经验和监督程度的主观评估。

升序-降序层次技术

应用此技术的过程如下：

研究评估委员会每个成员对每个职位的描述；选择最复杂的组织；选择最不复杂的组织；比较和选择其他职位；评估委员会的会议；共识分类。

只要存在可以接受的一致性系数，就可以给出共识或通过平均值进行定义的可能性，可以使用Spearman或“ Kendall秩相关”公式对这些系数进行统计验证。

该技术的优点：

避免极端的或中心的得分错误。

员工很容易理解。

很简单。

缺点：

精度低。

它没有指定位置与另一个位置相比要复杂多少。

其余的嵌套方法具有相同的机制，这使它们类似。

在员工面前难以维持。

对比较技术

该技术包括通过一个具有两个条目的表将每个位置成对比较每个其他位置，将（+）号分配给最复杂的位置，将（-）号分配给最不复杂的位置。

预定类别或按度分类的方法。

该方法将每个职位按照与先前建立的等级相对应的等级或类别之一进行分类或分类；它也称为分类方法，是对排名方法的一种改进。

您的应用程序可以分两个阶段实施：

准备手册或分类量表。

确定类别类别的描述或定义。

分类手册的应用。

这种方法的最大困难在于确定工作类别或程度的规模。由于困难程度，复杂性和其他配置问题的特征无法精确定义，因此对于委员会而言，打字很容易。

确定类别

一旦知道要评估的职位的类型，就可以确定必须构成分类规模手册的类别，等级或类别的数量。

为此，必须考虑以下方面：

为每个班级制定一套分类规则。例如，多少独立判断，能力，体力消耗等。是否需要执行该职位？这样，总范围将扩展到覆盖两端为止。

定义足够多的类别，以使它们之间的边界精确区分和区分，而不会遗漏任何类别。幅度的确定将取决于任务的多样性。

根据职位描述，确定覆盖所选区域中整个级别范围的最具代表性的职位，并将其分组为内容相似的类别；它们的共同特征摘录如下，可以以不同的强度和复杂性呈现。

可以选择以下因素：

工作的复杂性

需要准备

所需经验

行使和接受监督

责任

身心的努力

对于体力劳动者，个人资格，体力劳动和责任水平可能是影响因素。当涉及到技术，商业和行政部门的职位时，每项任务的复杂性和难度，职责，所执行的控制或所受的控制，培训的水平和经验都被视为因素。

描述或定义类别

为了描述或定义类别，考虑到每个位置组中存在或相关的级别，确定每个因素的强度和复杂程度。

确定类别时要考虑的一般注意事项。

必须以容纳新工作的方式确定他们。

如果没有相反的原因，则应尝试按类别匹配公司内传统班级或劳工群体的数量。

考虑到类别的数量是很方便的，因为可以清楚地划分类别，因为同一类别中的所有工作都必须有类似的股权薪酬。

分类秤应用手册：

制作秤后，将对不同的职位进行分类。为此，可以应用以下过程：

从最高和最低价值的职位开始，或者最有名的职位开始，直到所有职位都被分类为止，每个功能都由作业读取，并决定将其归类。像在排名系统中一样，评估委员会必须进行评估，并协调不同的标准，即通过共识。

该方法的优点

很容易解释和理解。

这很容易申请。

价格便宜。

它响应了将工作分为几类的自然趋势。

无论使用哪种评估方法，绝大多数公司最终都会对工作进行分类。

缺点：

很难写出类别的描述。

估值可能会因当前的工资而有偏差。

它不适用于收取大量费用的公司。

定量评估方法

定量评估方法根据称为独立评估因素的特征和基本要求来考虑工作，因此，通过将不同可补偿因素的分数相加，可以获得工作得分。

每个因子的得分决定了每个因子的强度级别。这些因数或特征得分的总和得出该位置的总得分或值，当与其他位置的值相关时，可以根据构成它们的基本和共同因素或特征进行排序。

定量方法如下：

点对点方法

因子比较法

剖面方法和干草尺指南

干草点法

特纳百分比法

与定性系统一样，该过程涉及：

任命评估或评估委员会

进行面试

审查和分析文件

确定可能影响评估的问题

确定要评估的工作类型

我们只会开发最重要的方法，例如：a）点方法和比较方法。

评分方法

定义

它是根据等级表中反映的不同组成部分或因素的重要性来衡量职位内容的方法。

该系统由Merril R. Lot在1925年设计，是第一种分析方法，也是公司使用最多的一种方法。当根据等级的不同组成部分或因素的重要性衡量职位的内容时，这是最准确和完整的方法之一。这是一种在有关费用复杂程度的决策中提供最小的主观性和高度连贯性的方法。

它可以通过累计每个主要因素或组成部分的得分，并根据强度水平或每个此类因素在职位中的存在程度来对职位进行估值。关键是关系值。

积分系统是用于评估位置的定量程序，可通过计算分配给该位置的总积分来确定位置的相对值。积分系统的主要优点是，它提供了一种改进的系统，可以比排名或排名系统更好地进行评估，因此可以生成更有效和更不易处理的结果。

积分系统允许根据构成位置的因素或元素（通常称为可补偿因素）对位置进行定量评估。智力，体力要求，隐式责任和工作条件，通常在一个位置上是最常见的重要因素，这些条件使它比另一位置更重要。组织采用的可补偿因素的数量取决于组织的性质和要评估的职位。选择补偿因素后，将根据组织的相对重要性为它们分配特定的权重。例如，如果负债被认为非常重要，则可以将其分配为40％的权重。然后将每个因子划分为多个度。这些代表与每个因素相关的各种难度。

积分系统要求使用积分手册，其中包含对可补偿因素的描述以及这些因素在位置中可能存在的程度。同样，一本手册通常将通过表格指示分配给每个因子及其划分程度的点数。分配给每个位置的点值表示该位置具有的每个可补偿因子的数字等级值的总和。

可以以定量或定性的方式进行描述。顾名思义，定量因素是指可以用诸如年数或月数或受抚养者数量，货币价值等变量定义其不同强度的因素。

示例：经验因素

度	描述
一世	一个月
II	三个月
三级	六个月
IV	一年

定量因子也可以按区间或层次进行分级。

示例：对价值因素的责任

度	描述
一世	您不负责金钱或证券管理
II	他负责平均每月的资金和价值管理（介于$ 1-$ 100,000之间）
三级	他负责平均每月金钱和价值管理在$ 100,000-$ 1,000,000之间
IV	他负责每月平均处理的货币金额在$ 1,000,001和$ 30,000.00之间的货币

选择评估因素。通常，评估因素分为四类：智力要求，即就乘员的智力特征而言的职位要求；身体要求。有关乘员身体特征的收费要求隐性责任。工作人员的职位要求，即工作人员必须回答的条件；工作条件，即工作人员在其所处的身体条件方面的要求。

这四个依次涉及以下评估因素：

智力要求：

基本指导

经验

主动性和独创性

物理要求

努力

精神或视觉集中

责任：

人员监督

材料或设备

方法或过程

机密信息

工作环境

风险性

评估因子的权重：这包括在各个位置之间的比较中，将每个评估因子的相对权重归因于此。它是根据它们的相对重要性制成的，因为它们并不相同并且需要补偿性调整。此步骤包括将数值（点）归因于每个因素的不同程度。每个因子的最低程度对应于百分比权重值，该值将作为建立其他数值的参考。它是关于在每个因素的各个程度上建立点的进展。可以使用算术，几何或任意级数。其中定义了每个评估因素的含义。费用评估手册是每种因素的不同程度与其各自的点值之间的一种指导或比较标准，请使用评估手册进行费用评估。取一个转弯系数，并将其与所有职位进行比较，写下分数，然后他将在该系数中为每个职位编号。通常使用双重输入形式：在行中写入职位，在列中写入评估因子，绘制工资曲线。它包括通过一系列步骤将点值转换为货币值。取一个转弯系数，并将其与所有职位进行比较，写下分数，然后他将在该系数中为每个职位编号。通常使用双重输入形式：在行中写入职位，在列中写入评估因子，绘制工资曲线。它包括通过一系列步骤将点值转换为货币值。取一个转弯系数，并将其与所有职位进行比较，写下分数，然后他将在该系数中为每个职位编号。通常使用双重输入形式：在行中写入职位，在列中写入评估因子，绘制工资曲线。它包括通过一系列步骤将点值转换为货币值。

第一步需要将每个职位的价值（以积分为单位）与其占用者的工资或多名占用者的平均工资进行关联。一旦以单位和组织当前支付的工资表示它们，就可以绘制一个图形，其中在横坐标轴上指示点值，在纵坐标轴上指示工资值。为了配置每个人的值，构建了一个频率分布图以指示职位及其各自薪水的评估值。可以绘制中线或趋势趋势线。

尽管最小二乘法是使用最广泛的方法，但可以使用最小二乘法的统计方法或类似技术以更高的精度计算该线，以获得标识点与工资之间相关性的线或抛物线。在用于计算沿一系列分散的特定点的单线的数学过程中。

当采用收费评估的结果时，从那时起每个Argo上的点（x）和（Y）都可以通过这两个变量确定尺寸。

工资等级的定义。它包括验证沿着工资线，每个以磅为单位的值都对应于一个工资值。为此，有必要将趋势线转换为一系列工资，并沿该线应用更高和更低的调整率（百分比。

职位类别是互斥的，因此一个波段的薪资可能与其他波段的薪资较高或较低。

因子比较法

这是一种分析技术，其中使用评估因子比较费用。Eugene Benge提出了五个通用因素：

智力要求

必备技能

物理要求

责任

工作环境

比较方法需要以下几个阶段，必须在电荷分析之后进行开发：

选择评估因素。比较因子是真正的比较工具，可以使所评估的位置错开。评估因素的选择将取决于要评估职位的类型和特征。该方法的基本思想是识别较少但较广泛的因素。定义每个评估因素的含义。选择参考位置，以方便评估因素的管理。评价因素。通过对评估因子进行排名来评估每个参考位置

例：

套料顺序	美容师	接待员
之一	物理要求	必备技能
二	工作环境	责任
3	必备技能	智力要求
4	责任	物理要求
5	智力要求	工作环境

评估参考费用中的因素。在以参考费用为基础时，应根据各个因素对各个因素的贡献进行评估和加权，可以将参考费用所赚取的工资总额进行划分，并以绝对值考虑每个因素。

例：

评估因素	接待员（$）	清洁剂（$）
智力要求	60,000	10,000
必备技能	100,000	30,000
物理要求	40,000	50,000
责任	80,000	20,000
工作环境	20,000	40,000
	$ 300,000	$ 150,000

因子评估是为每个因子分配货币价值的工作的一部分。如果知道工资，则每个因素都必须具有其值，并且这些值的总和构成100％。对于参考费用的每个因素，必须确定每个因素的价值，可以百分比或金钱的形式确定。

组装层次结构和因子评估矩阵。现在的任务是将因子评估的结果与原始因子排名中获得的结果进行匹配。最简单的方法是组装一个因子排序矩阵，其中每个评估因子根据其在参考费用中的重要性进行划分和交错排列。它包括将因子评估的这种层次矩阵转换为相对的职位规模。

在具有比较费用规模的情况下，可以使用因子比较方法准备用于评估费用的工具。在这种量表中，通过因素比较，将每个职位分类为每个因素。然后将比索中的值相加以对头寸进行全局评估。

该技术不如按点评估准确，但从整体角度来看，它是在所有评估头寸技术中提供更高可靠性的技术。这种技术的准确性不如按点评估，但从整体评估的角度来看，它是所有职位评估技术中提供更高可靠性的技术。

价值$	智力要求	所需技能	物理要求	责任	工作环境
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
100,000
110,000
120,000
130,000
140,000

绩效评估

它可以定义为一种程序，该程序允许收集，检查，共享，提供和使用所获得的有关在职人员的信息，以提高其工作绩效。它必须是一个系统的，主动的，动态的，连续的和客观的过程，以欣赏个人的潜在发展表现。

目的

绩效评估的总体目标是利用有关人员和组织在工作场所中的行为的信息来完善人员和组织。

目的

适合负责的工人。

定义娱乐或培训需求。

找出潜在的晋升候选人

分配薪金奖励。

允许改善公司与员工之间的关系。

宣传绩效模式

建立对人们行为的控制或导致其行为发生变化。

改善上级与初级的工作关系。

评估招聘和and选过程

创建继任或职业计划。

激励员工

检查人员程序和实践的效率。

做出裁员决定

该目的可以归纳为三个目标

改善绩效：也就是说，改善员工和组成公司的团队以及整个组织的绩效，确定需要纠正的知识，技能和态度，将其作为估算潜力的因素之一组织的人为因素。分配奖励：指分配和分配公司活动的成果，例如财务报酬，权力，职类和个人成就感。

评估

绩效是评估的主要目标，因此，它既无意于评估人类的美德或缺陷，也无意于限定个人特征。

谁应该参与评估？

评估者的范围是多个，如下所示：

直接上司：他是传统的或惯常的评估者，因为他经常与下属紧密合作。

客户：一些雇主认为，由客户（内部或外部）对员工进行评估是适当的。接受国际劳工评估的产品或服务的组织的买方或另一名雇员。

员工：在传统方法中，他只听取和评论老板的话，在自我评估中，员工越来越被用作改善系统的基础：这是关于激发个人发现他们应该做的事情变得更好。

自我评估的优势

它几乎永久地执行。

建立更大的员工敬业度。

最小化冲突的可能性

它提出了对改进的永恒追求。

进行自我评估时，员工的行为防御性较低，而随后的绩效也不太可能低于预期。

评估频率

这取决于目标。组织的需求和行政能力；一般说来，评估越频繁，评估给组织和员工带来的好处就越大。

性能评估方法

这些方法可以分为三类：

图形量表方法：这是通过先前定义并逐步定级的因素，特质或特征来评估绩效，在该量表上，限定词表明员工对该特质或特征所具有的水平。

*连续刻度：它由一条线组成，该线通常排列在特征名称旁边或之后。

数字：_________________________

20 40 60 80 100

百分位数：___________

0。100

字母顺序：____________________

DCBA

形容词：________________________________________________

不好定期正常好非常好

不连续刻度：指定等级说明。

因素或特征的选择取决于雇员的类型或必须对其应用的类别。

补偿性因素选择：绩效评估或绩效评估中最常用的因素可以分为三类：

第一组绩效目标：工作量和工作质量。

第二组职位的知识和表现：职位的知识：频率，守时，安全习惯，良好的时间管理。

第三组个人特征：合作精神，值得信赖，主动，智慧，准确性，适应性，态度，个性，推理，纪律，领导才能，行为，才能，热情，潜力。

优点

为评估人员提供了一个易于理解和易于使用的评估工具。

可以对评估因子进行综合和汇总的查看

评估人员在评估记录中的工作量很少。

缺点

它不允许评估者很大的灵活性。

评估者可能会受到个人扭曲和干扰，评估者倾向于对所有评估因素普遍表示赞赏下属。

对比较法

这是一种绩效评估方法，将员工两两进行比较。

检查方法：

它包括使用一系列有关员工执行工作方式的问题，肯定或描述性短语。

劳动力市场

薪酬制度是人力资源战略的基本要素，而人力资源战略又旨在支持使命，愿景，价值观，战略计划和公司目标。按照这种思想顺序，构成系统的基本政策包括内部公平和外部竞争力的概念。

外部公平是通过以下方式实现的：

评估每个工作与组织中其他工作相比的相对复杂性；结果是从最小到最复杂的职位排序，其表现将需要不同的技能。

控制外部竞争力需要通过调查可以了解劳动力市场；通过这种方式，公司拥有一个信息来源，可以衡量其他公司在竞争人才方面的薪资实践，不仅衡量他们的薪酬多少，而且还衡量他们在不同职业级别上使用的方法：经理，执行官，顾问，专业人员，技术人员或辅助。

通过工作评估，绩效奖励和对劳动力市场的了解，组织可以获得发展有效且一致的薪资结构所必需的基本信息，并且员工将确保与员工相比，他们的薪资报酬是公平的。经济部门，地区和行业的同事和其他员工。

通过将自己与其他公司进行比较，可以得出组织在薪资方面的竞争力的愿景；薪酬制度应具有足够的吸引力以保留和吸引劳动力，最重要的是提高其绩效。

劳动力市场模型

试图解释定义工资水平的因素的多种理论之一是劳动力的需求和供给。

一般来说，它告诉我们，公司想要支付的钱越少（劳动力需求低），而工人愿意为给定的工作接受的薪水越低（劳动力需求高），则越多你的薪水会低。

必须提到基于工资的效率理论，该理论假设雇主可以自由付款，而不是等于劳动力市场确定的工资，而是高于市场线的工资。因为吸引了高素质的工人并且减少了监督的需要，所以这可以使人们变得更有效率。

组织在劳动力市场上更具竞争力的因素

金钱是衡量价值和成就的通用标准，是组织与工人之间联系的最明确机制。因此，它包括可以用明确定义的方式衡量的基本工资，激励措施，利益或利益；使公司在工作场所更具吸引力的其他其他要素是其管理风格，职业机会或整体组织氛围。

如何在公司竞争中定义劳动力市场？

第一步是确定与公司雇用相同劳动力竞争的组织。为此，必须考虑以下因素：

地理范围。有必要规定劳动力市场的地理范围。对于大型公司，它通常更广泛，因为它反映了企业的规模，并且通常从各个位置招聘员工。较小的公司在这方面的覆盖范围较小，产品或服务的类型。与相同产品或服务竞争的公司在进行调查时遇到了最大的困难，但它们是必不可少的，尤其是在涉及具有专门资料的职位时。在大多数情况下，已经确定公司规模越大，薪水和福利条件就越好，特别是对于管理职位而言。您必须了解人员的招聘地点以及他们离开组织后倾向于去的地方企业形象。公司的定位或形象也很重要，这是个人寻求联系的原因，有时不是永久的，而是作为培训中心。

工资调查

通过全面和综合的薪金管理计划确定薪酬政策及其应用是基于对组织在薪资市场中地位的准确评估；为此，通常使用薪资调查。负责调查的人员必须考虑到调查可用数据的准确性，完整性，机会，成本和适用性，并将选择最合适的数据进行比较。

谁应该对组织中的调查负责？

只要有可能，负责向高级管理人员提出补偿政策的最高级别的员工，显然是谁知道组织和被调查的工作，并且谁参与了当前职位的分析，描述和评估；由训练有素的访问员团队支持。

调查的准备

在由于没有可用信息而确定需要进行调查之后，应花费时间确定其目的和范围；为此，必须精心计划和执行数据，以使其有意义，全面，及时且以尽可能低的成本进行。

将要进行调查的公司必须事先解决以下重要问题：

调查的目的是什么？应该获取什么信息；我们将从谁那里获取信息；将研究哪些职位；如何使职位具有可比性；将使用哪种方法？

通常我们有以下调查类别

一般调查：有助于定义组织的薪酬政策；它们包括各种各样的职位和概念。他们通常定义代表职位和公司的样本。

具有特定目标的调查：这种调查是针对工人薪酬的某些方面进行调查的，这些方面在建立公司的一般薪酬政策中起着不重要的作用。

保密

进行薪资调查的基本原则是保密，这意味着在任何情况下未经所调查公司的同意都不得披露所收集的信息。

调查仪器的发展

信息收集工具的设计必须响应调查的目的。在工作和公司数量及其覆盖的区域中达到的人口以及所使用的数据收集方法。必须在长度和深度上取得平衡；长时间的调查不能确保正确回答。问卷必须由该领域的专家适当验证，并由该领域以外的专业人员进行测试。

结论

在公司中将工人视为简单机器的日子已经一去不复返了。仅仅为了提高他的机械生产率，甚至克服了人们的工作成为研究主题的时代。

今天，这个人占了上风，统治了公司。工作又变得人性化了。今天，人已被认为是公司的核心，围绕它的所有其他职能都在发展，并成为他的主要和长期关注的问题。

社会学家，心理学家，经济学家和管理者为人力资源的发展做出了贡献。这些专业人员的研究和贡献塑造了现代技术和系统，这些技术和系统目前已应用于最有效率和进步的公司。

工人，主管，技术人员和执行人员为同一社会有机体的生存和进步做出了贡献。有些人的工作会影响其他人的幸福。

如果机器停止运转，则有机体处于危险之中。如果销售下降，公司将遭受损失；如果管理层陷入困境，整个组织将遭受苦难：毕竟，这一切都取决于人的工作。

任何拥有最佳机械，最开放，最轻松的市场，最充足供应的组织，但其人员不满，毫无动力地工作，或者更糟的是，有意尝试仅使用公司部分设施，并且在资本，设备和市场等要素较差的另一个地方，却有热情的，积极的，有能力的和渴望充分合作的人，因此，让我们暂时不要犹豫，预测成功的关键。因为机器是由人移动的；系统是由男人制造或开发的；销售，购买等都是由男性完成的。因此，心态及其协调将在很大程度上取决于公司是成功，仅生植物还是失败。

整个社会正在发生的所有变化都影响着公司，这就是为什么我们必须不断学习可以在组织中运作和应用的新管理方法和技术的原因。

雇佣合同包括两个基本部分：其中一项是工作的薪水或报酬，另一项是工人提供的服务以换取它。因此，在人力资源内部管理人事管理的技术中，所有涉及工资和薪金支付的技术都占据首要位置。

经济社会制度基于私人主动权的概念，其中最根本的是雇佣合同，该合同确定了雇主-雇员的权利和义务。准确地说，合同是如此重要，以至于诱使工人提供服务并为此获得适当的报酬。因此，这项工作的目的是研究与薪酬相关的不同估值原则，规则和技术，以便获得有机的愿景，从而可以对组织中存在的职位进行正确的分类和评估。

人事管理的各个方面对于引用公司中最基本因素的最佳顺序都很重要，因为它们构成了一个共同的标准，即与其他因素的有效性成倍增加，或者在其他因素降低时降低它。管理不善。

如果一家公司的设备，机械，设备，资金或实力较差，或者与之相较之下，公司的绩效将大大低于其他公司，在这些公司中，所有这些基本要素的质量可能较低，但其中的人员，为了获得良好的指导，积极性等，他热情地工作，试图利用他所掌握的物质要素，用谨慎的态度代替那些要素的局限性。

在这项工作中，我们可以观察到，在人力资源部，许多作者和老师通常将更多的时间用于职位评估，工资和薪水管理，功绩评定等系统。它们以某种方式与工人必须付出的适当报酬挂钩，以换取他们的努力和服务。

以上的重要性源于人员职能理论，人力资源部门的职位和职能等方面的理论研究，因此至关重要，毫无疑问，直接从事工作的是什么一个公司，通常决定员工对此感到满意还是不满意，很大程度上取决于它从该公司获得的报酬以及为未来提供改进的可能性，具体取决于重要性和价值把工作交给工人。

重要的是要注意到薪酬的各个方面是如何得到支持和补充的，一方面使其公平，另一方面又使工人可以理解这种正义：如果只是公正，那将是无用的。如果他不这么认为，那么通常在没有构成一套单位的一套政策和技术的帮助下，证明薪酬合理的方面就很难理解。

在组织内部，经常使用激励因素以使员工对工作感到满意也很重要，这将反映在组织的成功中，使组织能够主动但要在有限的范围内设置主管。

如果我们有一个定义明确的评估系统，该系统使我们能够根据职位的价值和在组织中的重要性来确定职位的职能，则我们将能够通过对职位的良好管理来维持内部公平性和外部竞争力。工资和薪金。

这将通过良好的工作分析来实现，以确保工作的等级重要性与通过应用实现公平和公正的工作评估系统而对工作对公司业绩的贡献相一致。详细说明职位的总体定位。

参考书目

安塞拉·罗哈斯（ANZOLA ROJAS），塞维洛，小型企业管理。墨西哥。人力资源管理局Idalberto的Ed。Mc.Graw-Hill.CHIAVENATO。哥伦比亚。Ed Mac。Graw HillMORALES，胡安。内兰德州的威尼斯。薪资-战略和薪资或薪酬体系ORUETA，卢卡斯，任务评估和薪资结构。墨西哥。Limusa编，REYES PONCE，Agustín，人事管理：人际关系。墨西哥。Limusa编，WILLIAM M.，Mercer，赔偿研讨会。墨西哥。

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