薪酬在世界范围内被认为是人力资源管理的主要策略之一。在智利，人力资源执行心理学家面临着该领域组织的多次要求，我们的培训未向我们提供能够给出满意答案的概念或技术。
本文介绍了薪酬的功能，介绍了从实践中发展出来的薪酬管理模型，反思了作为补偿管理者的组织心理学家的贡献，并回顾了我们中从事薪酬重要问题工作的人们所面临的挑战。
任何组织系统的基本核心都是人与组织之间的关系。如果我们假设这种关系的建立是为了使人以自己的工作来换取有价值的报酬来换取回报，那么我们就会看到，补偿的概念远非仅仅起到工具性作用，而是构成了决定性因素。该组织的存在。
因此，很奇怪地注意到，实际上，该主题通常被概念化为薪酬和收益的货币量化的工具性问题，缺少从其战略位置定义，定位，管理和管理薪酬的机会。 。
组织实践表明，人力资源主管应该是薪酬和福利问题的专家。管理人员，总部和工作人员希望这些专家知道应聘用的薪水水平，提高固定薪酬的标准，如何通过浮动支付激励，如何将绩效与薪酬联系起来以及一系列与会计和税收相关的运营问题。收入。
承担过行政责任的心理学家面临着这类补偿和利益分配决策的挑战，而这些决策是我们没有学会管理的。在进行过程中，通过反复试验，您将学会支付薪水并理解该主题，并且总体感觉是令人讨厌的，不需要的操作功能，并且淡化了该地区最典型的工作。
有时，您会听到“我没有为此学习”或“必须做，以便以后在重要的人力资源问题上进行工作”类型的评论。因此，正在建立对“报酬”主题的某种无视，认为它要么是会计和管理人员典型的过度运作的主题，要么是在交换报酬方面过于商业化的主题。甚至有人提出将人与组织的关系判断为联系的商品化的设想（Rodríguez，2001年），将补偿问题减少到仅比索少或比索少的问题。这些观点是局部的，没有考虑对公司和工人的补偿所产生的重大的积极组织效应。
在这种一般情况下，我们找到了不了解薪酬的心理学家，他们对这个主题不屑一顾或对其商业语气失去资格，并且面临巨大的组织压力，无法就日常雇用问题给出具体答案。 ，工资增长，集体谈判，支付尽可能少的金额的付款方式，裁员或激励员工的方式。
如果我们认为将心理学纳入组织逻辑的原因更多是出于实践和工具的考虑，而不是出于战略标准，那么缺乏学术补偿培训就不会令我们感到惊讶。心理学家主要是从组织行为的角度开始寻找组织内部的空间。这种方法的动机是，高管需要获得问题的答案，例如如何确保我们以正确的身份录入员工？如何提高人们做事更好的能力？如何激励员工更多？如何改善内部沟通？如何增强我们的主管的领导力？
即使已经创建了从更全球化和更具战略性的角度来干预组织发展逻辑的空间，但高管们的期望仍然是心理学家的作用集中在试图最大程度地减少可能带来的负面影响上。生成已实施的更改，并帮助使整个过程的过渡更加可承受。
在所有这些主题中都非常需要帮助，因此很容易将解决这些问题的紧迫性形象化。因此，大学并非偶然地准备组织心理学家应对这些要求的适当工具。但是由于补偿主题的战略重要性通常不被可视化，并且需要在其政策，管理和行政定义中提供心理上的视野，因此绝对不能将其作为培训课程的研究对象。
因此，在没有对大学生进行薪酬培训的情况下，心理学家不得不在实践中学习薪酬的概念和技术，以满足组织和老板对我们的要求。而且我们发现了惊喜。
补偿功能
补偿的四个功能如下：
- 战略调整。
薪酬和福利是将组织的目标和价值观与员工的动力和绩效直接相关的特权手段。工人知道如何“翻译”他们的工作所获得的报酬和期望。补偿是毫无疑问的交流手段，因为一个人在组织话语和工作实践之间所产生的矛盾将通过他们对补偿所代表的含义的解释得以解决：实际支付的是什么（Lawler，1990）。
在几家公司中，我们发现了将团队合作视为中心价值轴的组织使命。但是，薪酬是个人的，与团队目标无关，也不会根据小组的努力来改变收入。鉴于这种明显的矛盾，工人“相信”混凝土背后的想法：支付工资。
所做的努力不应该是在声明价值观上付出太多努力，而应该是通过很少的组织手段来传达价值观，而这实际上并不需要工人提出质疑。补偿在其中占据了特权。
这样，薪酬必须是经过精心思考，计划和指导的问题，并具有战略意义，即组织必须向员工展示其想要实现的目标以及他们如何为实现全球目标做出贡献。这种方法与某些人对金钱的内在动力的信念和赫兹伯格广泛传播的想法相矛盾，后者把薪酬定位为卫生因素和工作表现的无动力底线（Rodríguez，2001）。
有趣的是，薪酬有两个特点：与基本需求的满足有关，它不是激励因素，而在这个单独的起点上，它调动了动机，以寻求更高的绩效来寻求成就和认可。补偿是非常有动力的一部分，它的建立是很重要的，因为除了与劳动者的感受相一致之外，它还使人们普遍理解金钱无动力的概念变得神秘（Gross，1995）。
组织目标与员工的动力和绩效之间的这种关系（通过薪酬来统一）是战略调整的功能。如果人们因增加产量，节省成本，遵守销售目标，预算或最后期限而获得报酬，他们将清楚地了解如何根据公司的期望调整绩效，并减少讨论与实践之间的不协调。工作的。工人知道他该做什么，而组织的任务是对薪酬进行专业管理以管理人民的能力，以实际的方式向人们展示什么是有价值的目标。
在上述基础上，组织目标的实现取决于工人的绩效。归根结底，是他们没有达到或没有达到预期的结果，这使人们成为对公司影响最大的资产。正如Ridderstrale和Nordstrom（2000）所提出的那样，人才是在转移资本，因此，早先的组织将这种想法转化为薪酬体系，使人员的绩效和能力与组织的目标保持一致，他们将获得更好的结果。 。
- 内部权益。
补偿的另一个功能是根据每次收费对业务结果的影响进行支付。为此，有必要通过工作评估技术来评估上述影响，以确保公正，系统地查看组织中的所有职位。公平的是，使用相同的变量集和相同的度量单位来权衡所有职位的相对重要性。公平就在其中，而不是像某些人所认为的那样，评估结果是同质的。
目的是基于每个职位的职责，这些职责对组织目标的影响，以最大的客观性进行评估。为此，有各种各样的工作评估系统，我们认为总体上是定量系统，尤其是由爱德华·海伊和戴尔·普尔夫斯（Dale Purves）开发的系统（Henderson，1985年），这些系统保证了对内部权益的可靠衡量。
薪酬水平符合几个目标，其中一个目标是在开始时就支付与某人期望从特定职位贡献的薪金成正比的薪酬。
由于总薪酬是该职位的报酬与业绩的报酬之和，因此与该职位相关的内部权益是雇用人员的主要标准，因为由于其实际表现尚不清楚，因此根据分配给该职位的薪水值。因此，公平是一个人的收入的决定性因素。这些年来，不可能一视同仁，因为收入自然会根据每个工人取得的最佳或最差结果而有所不同。薪酬的增长与自身的优点有关。
- 外部竞争力。
薪酬必须允许雇用和维持组织所需的人员。为此，有必要着眼于市场并确定寻求自己定位的薪酬水平。如果您不支付比较市场所支付的费用，或者没有动态地管理薪酬以适应劳动力市场需求的增长，那么找不到所需人才，可悲的轮换以及对组织效率的损害的可能性就很高。 。
公司对薪酬市场进行调查，以永久性地检验其相对地位是一种标准做法。这种做法是积极的，其程度是可以理解的是，薪酬不仅必须满足外部竞争的标准，而且必须确保内部公平。
换句话说，由于季节性因素，某些行业的扩张或某些专业人士或技术人员的供应短缺，可能会发生市场增加职位报酬的情况。如果公司当时决定雇用这样的专业人员，并且仅受竞争标准的约束，它将支付它认为适当的市场价值。如果在公司内部有一个职位相同但在市场上支付较少租金时成立的人，则说明内部存在不平等，并且公司存在潜在问题。
这个例子表明，报酬应始终是内部股权和外部竞争力标准相结合的结果，这突显了许多专业人士的普遍错误，他们认为一个人只能按市场支付。
上面提到的关键高管留任策略的细微差别会有所不同，因为比较标准通常不是市场，而是我们所说的情感补偿，也就是说，如果我认为自己是关键的高管，则其行为会有所不同。在公司，我希望他们能按我应得的方式奖励我，并且该组织将我视为特别重要的人。换句话说，在这些特殊情况下，确定薪酬的标准是主观的，个性化的，并强调每个执行官重视的方面。这个有趣的主题将在另一篇文章中讨论。
- 绩效管理。
与战略调整功能相关的薪酬设计必须确保人员绩效符合公司的期望。这归因于个人的特殊性，因为他们必须考虑人员的工作类型，其职位的预期结果以及如何在薪酬和非金钱性报酬方面对已证明的成就给予奖励。 。
人们的绩效被认为是管理层必须管理的最相关的资产，并且必须建立或有条件的承认和更正，以偏离预期绩效。与年度绩效评估的一般实践相比，这种绩效管理的想法是新颖的。在这里，绩效管理是每天进行的，尽管它对薪酬水平的定义有最终影响，但它被定位为一种管理策略，旨在提高绩效，并通过教练实践来为员工提供支持和支持（Chingos， 1997）。
对于许多公司而言，绩效是通过绩效指标矩阵实现固定收入增长的主要标准之一，但是，每天与薪酬相关的绩效都会转化为可衡量的薪酬指标和可变激励措施的支付。正如Becker，Huselid和Ulrich（2001）所评论的那样，人们正在系统地努力使可衡量的人力资源指标客观化，而这些指标传统上难以衡量，随着时间的推移，这些指标有望取代主观绩效评估及其对动机的刺激作用。人员，这与将绩效导向组织目标和需求的方向相反。
显而易见，绩效正在产生两种目的不同且相辅相成的策略：一方面，它试图在可衡量的指标上使绩效客观化，以定义与结果相关的可变激励系统；另一方面，它试图建立一种监督关系系统。 -监督提高工人的个人技能。运营组织的人员，特别是人力资源专业人员，必须做出这种区分，因为它允许进行组织决策，其中包括考虑结果，提高技能和人员的就业能力。
总结补偿的功能，每个组织必须回答关键问题以了解其处理问题的效率，即：
- 薪酬结构如何与价值观和业务战略保持一致？它如何吸引和维持合适的员工？薪酬是针对内部股权，外部竞争力还是两者兼而有之？薪酬和绩效衡量？您如何激励员工发展新技能？薪酬与增加价值的活动有何关系？
薪酬管理模型
显然，设计和指导薪酬的方式必须满足战略调整，内部公平，外部竞争力和绩效管理的目标。这与人力资源管理的一般功能（即获取，维持，发展和分离人员）联系在一起，产生了在实践中解释这些思想的特定技术和工具。
下面，我们介绍了我们在咨询公司中为公司创建的薪酬管理模型，该模型很好地说明了组织对人力资源专业人员的实际要求以及如何解决它们。
薪酬管理模型。
薪酬管理模型
本文的主题不是详细研究上述补偿技术的概念，方法和实际效果，而只是向读者显示高度重要的主题的广度和复杂性。
现在，我们必须问自己，与其他人力资源专业人员相比，组织心理学家作为薪酬管理者可以提供哪些与众不同的优势。还是作为心理学家对赔偿的管理漠不关心？
组织心理学家作为薪酬经理的贡献。
心理与报酬之间有着密切的关系，因为报酬是组织用来或应该用来评估工人贡献的最喜欢的方式之一：为他们的工作报酬。有必要了解薪酬及其对人的情感和动机影响，将其作为促进工作绩效与组织目标和人的满意度保持一致的因果前提。
在这方面，有趣的是，引起反思，将马斯洛，赫兹伯格，麦克格雷格和弗鲁姆的动机理论的发展与补偿的影响联系起来。毫无疑问，正是赫兹伯格的动机理论最能解释动机的组织应用，并使我们可视化工作的卫生和激励因素，而我们前面讨论的关于薪酬具有双重含义的概念例外：卫生作为满足基本需求并激励实现目标和与其相关的认可的动机。
在这种情况下，我们认为心理学家的贡献如下：
- 管理薪酬是分配工作意义的主要工具之一。正如霍本海恩（Hopenhayn，2001）所言，个人身份为工作赋予有意义的意义是至关重要的，这在一个社会工作是与世界关系的主要形式的社会中变得尤为重要。
将个人薪酬与组织的战略意义和宗旨相关联，使人们可以感受到其中的一部分，了解公司为其贡献所赋予的价值，在做出贡献的人中感到被重视和重要，并在与组织的关系。
这样，就可以发展内在的个人动机，这些动机是杰出和持续表现的原因。这个想法远非金钱作为外在动力的信念，或者如口语中所言，人们为了工作而必须“为他们买胡萝卜”。外在策略取得了短期成果，一旦不再刺激“胡萝卜”，它们的作用就消失了。
为此，巩固薪酬之间深厚的关系，以表达组织的观念和价值观以及个人工作的意识，将允许发展内在的个人动机，这些动机是坚实的并且对外部条件不是很容易渗透。它是作为工作绩效的维护者，应灌输个人生命力的地形（Fernández，2001）。
对自己工作的意义归因过程是对个人内容和主题的响应，因此组织工作不是在指导个人动机的内容，而是建立每个人对公司意义的贡献的重要性。该组织的宗旨，源于他的职务职责。
自然地，这也强调了某些组织的目标是多么清晰，发达和在道德上有价值，以及高管们意识到他们有责任为合作者的工作赋予目标感的意识。我们所有工作的人都在努力为工作分配一种存在的意义，并且在存在的意义上，我的承诺，工作质量和表现的持久性会比我只觉得自己正在完成一项任务而感到难以理解的重要性要好。商业。
正如彼得斯和沃特曼（Peters and Waterman，1984）所言，我们都希望自己变得重要，并被认为是最好的，情感需求是工作的内在动力，但是理性向我们表明，永远做到最好是不可能的。重音放在重视和人的存在感的重要性上，这是一种心理需要，需要公司考虑，引导和管理，这不仅是出于利他效应，而且是与成就的直接关系。在个人绩效水平上的组织结果。让我们不要忘记，人才是推动资本发展的动力，而不是相反的方向。
- 根据所需的组织设计和现有工作文化调整薪酬策略。
Flannery，Hofrichter和Platten（1997）提出了动态薪酬的概念，确立了薪酬策略必须与组织中普遍存在的不同类型的工作文化动态地保持一致。他们区分了四种工作文化-功能文化，过程文化，基于时间的文化和网络文化-每种文化都具有区分工作属性的特征。在稳定的功能结构中进行工作，这在行业和采矿业中通常是高度专业化和分工的，与在专注于最大程度提高临时客户满意度的广告公司中进行工作不同。或在专注于研究新药物的实验室中担任科学家或软件开发工程师。考虑到与上述情况不同的工作状况和文化，很显然，必须根据工作类型对不同的薪酬策略进行关联。
心理学家的作用是确定组织中现有的工作文化类型，并设计最佳的薪酬策略，以最好地促进绩效一致。在此基础上，劳伦（Lawrene）和洛尔希（Lorsch）提出了调整和组织一致性的概念（Rodríguez，2001年）：对于每种流行的工作文化，都有一些补偿策略。换句话说，薪酬体系的数量与组织中特定工作文化的数量一样多。
作为组织变革推动者的心理学家（Ulrich，1997）必须清楚，每次对组织设计进行调整时，无论大小，我们都有责任检查所产生的变化是否会对组织变革产生影响。转变为薪酬制度调整的工作文化。如果不这样做，就会发生一些像我们在一些公司中观察到的矛盾，在这些公司中，按照自我管理的组织单元的逻辑建立了质量圈子或高绩效团队，并且薪酬结构没有得到修改。当重点明确转移到按结果付款时，按职能付款的逻辑得以保留。
综上所述，补偿形式和结构仅开发一次然后维护的概念就变得神秘了。组织需要根据公司的增长需求和主要工作文化的变化动态调整它们。
- 检查旨在刺激员工的个人动机以及他们向良好工作绩效转移的新形式的薪酬。
沿着执行动态薪酬策略的相同思路，我们发现公司逐渐需要确定人员的动机和价值来源，因为从心理上讲，他们期望在个人层面获得最高价值的回报。
尽管如果将这种情况应用于所有员工将变得难以管理，但要逐步实施该解决方案是在公司内部被认为是关键人员的情况下进行的，因此，那些证明自己能最好地保证因素可持续性的人可以理解这些情况。组织的长期成功。这往往与管理层级别的职位相关联，在这些职位上，在高度变化的场景中管理不确定性和合理的业务决策是必不可少的资产。
这与Abarzúa（1994）观察到的工作认同焦点的变化有关，这表明人们的承诺不再与公司，专业或年龄段有关：与自己有关。人们将以他们认为自己需要的方式作为基于工作自我理想来适应其个人职业发展方向的方式。
换句话说，组织应该确定并提供个人职业发展的条件，并熟练地保留最有才能的人才。从公司的角度来看，可雇佣性的概念解决了这一现象：不再可能确保工作的稳定性，因此它可以通过培训和职业发展计划等来提高人们的就业能力。
中心问题仍然存在：是什么激励着人们，以及如何通过薪酬将人们的贡献和绩效引导到组织所需的东西上？心理学家的工作是在其组织中进行研究，以针对这些问题提供具有文化差异性和有意义的答案。
- 确保赔偿决定的公正性。尽管工作评估技术的应用和最佳薪酬结构的设计确保了基于内部公平和外部竞争力的薪酬支付，但在少数情况下我们面临着诱惑一些高管任意更改职位的类别，以向特定人员支付更好的报酬。
由于进行此类更改的人通常比人力资源主管具有更大的组织能力，因此处于两难抉择的困境：要么放任自流，避免出现问题，要么表明长期来看，这将带来更大的管理困难，因为孵化的不公平性。
在这方面，心理学家的一项重要贡献是表明工资不平等的影响及其与工会关系的关系，并产生一种区别，即可以在不改变薪酬结构公平基础的情况下提高工资。我们已经评论说，补偿是由费用支付和按结果支付构成的，因此必须作出未缴捐款收入的增加，以在费用的薪金范围内建立薪酬增长的政策，而不改变技术上构成的费用结构。内部股权担保人。
我们在组织中工作的所有人都知道，员工会不断比较他们的薪水，并花时间分析工资的方式和支付方式。在通俗的语言中，人们经常谈论不公正，报酬管理的隐蔽标准，很少考虑人们的工作，而在相当大的词汇中，则损害了人格尊严。
无论喜欢与否，这是劳动现实的一部分，因此负责任的公司必须假设这些事实，并建立清晰，公平的管理体系。所描述的专业薪酬管理确保透明度，公平性并为劳资关系打下基础。
- 公开传达薪酬设计和决策标准： 是否传达付款方式是组织中的一个永久性问题。我们的经验表明，绝大多数公司不了解薪酬体系的结构，因为他们知道管理薪酬的错误，不平等和酌处权。另一方面，尽管有这种意识，但由于通常的幻想，这将产生更高的人事成本或更大的工会薪酬压力，因此不希望建立技术上有效且清晰的系统。没有发现专业的薪酬制度可以管理薪酬的正常增长，并且失去了战略调整和员工绩效指导的机会。
那些已经实施了专业薪酬制度的组织知道公开报告薪酬和可变激励制度的设计方式以及薪酬政策的积极作用。
这些影响是减少由组织宣布的内容与实际执行的内容之间的不一致引起的不和谐，通过补偿制度的透明性表现出对工人的尊重，这是有利的劳资关系氛围的必要条件，通过清楚地知道薪酬得到了管理，从而增强了领导和组织的信誉。工人可能会不同意组织制定的标准和政策，但是他们不会质疑高管的意图，而高管们在对抗性逻辑中总是被认为是隐藏的，晦涩的并且旨在伤害工人。
当前的挑战。
所描述的内容对智利的组织心理学家来说是充满挑战的挑战，我们邀请您为组织做出贡献，并为工作人员做出连贯的回应，并增强您对自己的工作贡献的个人存在感。
- 扩展补偿的概念及其对人员和组织的影响：说了这些之后，很自然的是，对于以前的概念是取消资格或很少考虑该主题的那些同事，可以调整补偿的观点和概念。我们希望能够鼓励反思组织心理学家在组织目标和员工绩效之间做出一致贡献的贡献。将自己的工作与组织目标联系起来：本科培训包含许多策略，其他领域的管理人员将其称为“软”策略。这反映出人们对心理学家在公司中的贡献的看法：他们担心的是第二顺序的事情，而不是最重要的事情。我们不会分析考虑其他专业人员的人力资源贡献的错误，因为修改这些想法超出了我们的行动范围。我们所要做的就是将我们自己的工作与组织目标联系起来，确定其如何以可证明的结果为组织成就做出贡献。
当务之急是让人力资源图谋发展成商人，参与业务和市场的所有变数。分配给补偿的经济资源被认为是必须承担和控制的成本。在这里，您将有很大的机会将自己定位为处理与业务发展相关的“硬数据”的专业人员。
在这方面，将薪酬定位为人力资源主管的第一个合并策略似乎很重要，因为这对于公司董事和经理而言是经过验证和合法化的问题。这种合法化将使专家判断具有可信度，并将为实施其他人力资源开发战略提供选择。
- 承担自己的专业培训：自2002年以来，大学尚未意识到有必要将补偿培训纳入其本科课程，因此，该学科的培训责任是自己承担。在这方面，重要的是要向大学表明，其本科和硕士课程必须提供扎实的概念和实践性薪酬培训。当前，在某些人力资源文凭课程中，提供了一般性的薪酬培训，但并未深入研究薪酬技术的实践。它教授如何做而不是怎么做。也就是说，例如，当心理学家面临必须计算薪酬结构的任务时，他实际上将不知道如何去做，而必须即兴创作。培训组织心理学家参与的执行团队：同样，人力资源执行心理学家有责任与其他专业人员进行薪酬知识的社会化，因为这是永久性决策，影响力大，知识水平很低。展示出严格的技术和方法论：心理学家通常接受低估的统计培训，事实证明这是补偿工作的基础知识。公司和市场工资行为之间的相关性计算，确定最佳薪酬结构的多项式回归以及描述性统计指标的数学管理，是技术和方法严谨性的基础。面对这个问题。实际上，以我们与几位同事的咨询经验来看，有趣的是，对于某些人来说，这是他们第一次看到统计训练的实际应用时就开始考虑统计训练了。建立个人绩效与薪酬之间的直接关系：另一个挑战是要坚持为结果付出，因为这源于人类动机的心理学，并且从道德上讲，最好地利用自己的才能并做得更好的人可以赚更多。公平的保证必须在雇用人员的工资中，因为此后通过出色的表现和缴费来增加工资是个人的责任。使补偿的管理透明化，向工人提供有关确定补偿的政策和标准的信息，以及在薪酬和福利的谈判主题中与工会指示的关系。
薪酬是在组织实践中树立价值的一种特权手段，是人与组织之间最重要的联系之一。
通过对报酬的有意识的专业管理，将以公平的方式支付报酬，这是一种可能的微观场景，用以证明薪酬中的团结与公平；将以结果为酬，确定对工作负个人责任和个人命运的价值；优异的表现将与可变的激励系统相关联，从而根据组织的目标评估工人的参与；薪酬决定标准将得到清晰，透明的管理和沟通，尊重人与工人之间的个人和集体关系。
是时候让组织心理学家重新概念化我们作为薪酬执行人员的角色了，这很可能是我们工作对人们满意和实现组织目标的资本贡献。
毕竟，我们不仅被要求贡献出自己的心理视野，试图回答问题并解决因在组织实践中应用具有重大影响的政策和行政决策而产生的困难，而且还能够贡献我们的专业知识在此类政策的定义和高影响力决策方面该如何做？
现在是时候改变我们的组织行动轴心，从专注于解决问题和管理后果，转向在组织战略及其因果关系的定义中承担并发挥重要作用，从而防止其中许多问题变得日益严重。在真正的组织经理中。正如Ulrich（1997）总结的那样，我们必须将自己定位为组织及其内部客户的战略合作伙伴。
参考文献
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作为补偿经理的组织心理学家
投稿人：IgnacioFernández-Ricardo Baeza Weinmann
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