与传统上称为工资和薪金管理的司法价值；后来又称为“补偿”；这是非常相对的。
该主题的相对之处在于，它遵循特定的标准，并得到商业环境中使用的参照标准的支持，但由于仍响应所谓的人力资源专家（而非生产力专家）的理解和经验，因此它们仍然是特定标准。 o商业策略。
这些标准几乎不是建立在能够使所有员工信服的客观和可靠的基础上的，因此，基于个人和/或团队的努力，它们会在生产力方面做出更加积极的承诺。
我曾经在组织内听到过一位管理秘书在电话中表示“我不需要这份工作”……在微笑之后，她补充了“我需要钱”。
考虑到这种反思并运用常识，很容易理解我们大家都为报酬而工作，而工作仅仅是获得报酬的一种手段。
在人力资源的传统惯例下，使用工资和薪金管理子系统分配价值并评估工资和薪金非常简单，并采用严格的薪资结构方案，可以根据标准定位通用和标准化的职位名称参考。
参照标准由工作描述提供支持，该工作描述在功能上详细说明了工作中执行的活动或任务，以及详细说明了工作职位占用者的主要能力，知识，经验和技能的工作资料工作必须具有效率，并且必须具有与工作结构条件相关的其他标准。
对这些参考标准的全面审查允许对薪资结构中的工作进行分类和分类，这在比较前提下有助于支持对这些工作的估价。
例如，人们的固有方面通常也包含在分析中。资历，绩效评估结果；上级的赞赏等。
除与类似或类似公司的比较方面外，还应适当使用基准；或简单地使用相似或相似的职位名称，这些名称通常会响应其他类型的公司或行业；考虑被研究组织固有的具体方面也很重要；其中，与生产率和利润率相关的财务指标突出。
所有这些都由该国的通货膨胀率和劳动力市场趋势（有时甚至是国际趋势）补充。
不想取消所有这些响应人力资源管理传统做法的运营努力的资格，问问自己是正确的；人力资源管理会发生什么？人们的潜力如何被量化和限定？如何将价值分配给工作人员的才能和潜力？薪酬公平吗？
人才和潜力；是人的固有方面，我们几乎无法对这些方面进行分类，标准化和/或标准化。创建引用表以量化和限定它不仅是错误，它是限制和减少它的最简单方法。
人力资源管理系统必须向人力资源管理系统发展；这意味着所有子系统都必须毫无例外地发展。
在具有战略重点的组织中，近年来工资和薪金的管理发生了重要变化，最显着的是对可变工资的重视，超越了为实现成果而进行的奖励和奖励，成为可以使个人目标与组织目标保持一致的功能性计划。
可变薪金的本质是基于与组织的结果相关的一系列承诺，在此过程中，协作者从流程开始就感到共同参与，只有在协作者是设计的一部分时，这种参与程度才会发生对于计划，主角在执行和支持主题中对结果进行监督和控制。
如果我们在工资管理子系统中考虑这些类型的变化；如果我们在执行任务时更加关注每个协作者的态度和能力方面，那么对结果的评估和付出的努力将更加公正。
目前，薪酬管理中的“正义”主题是非常相关的。从“正义就是不一样”的原则开始；这个话题变得比我们想象的要复杂得多。
工作的重要性是相对的；它与我们要提供的方法或标准有关；如果我们的方法是可操作的和结构性的，那么传统人力资源管理足以开发一个管理子系统，使我们能够公平对待与基本和逻辑绩效评估相关的问题。
如果我们的方法具有战略性和当代性，则人才管理对于设计，实施和开发管理子系统至关重要，该子系统将为所有相关人员带来客观性和满意度。
相对于工作对特派团和组织远景的贡献而言，工作相对重要。
