在战略层面，重要的是要认识并突出那些相对于竞争对手而言会给公司带来有利的战略失衡的活动和成本。
这些活动和成本旨在清楚地标志组织的重要竞争差异，这种差异在大多数情况下是传统管理人员所无法抓住的，传统管理人员坚持以一种方式来查看与真实情况不符的事物。战略思维。
陷入第一次和第二次工业革命的范式中，他们以泰勒，法约尔和亨利·福特的风格来思考组织，他们不明白这些管理公司的方式是对一种已经不存在的技术做出反应的。
当技术发生变化时，他们会根据新机械，供应品和工艺的使用对上述变化做出响应，但要保留以前的管理方法。这种观察和行事的方式不仅是商人的特征，而且是政客，工会主义者以及最糟糕的是许多没有以这种新的创造价值方式更新的顾问的特征。
这解释了许多公司在应用流程再造，全面质量管理或持续改进系统时所取得的成果很少。
与应用新的工业技术组件一样，他们希望应用新的管理方法，而又不了解真正的文化变革的必要性。缺乏或缺乏适应环境新要求的文化变革，尤其是技术科学变革的变革，都会使公司更具竞争力的任何尝试都失败了。
从生产过程的角度看待生产过程的实际管理有一定的倾向。
在目前这样的时代，所有旨在增加公司知识和知识资产的活动对于公司的未来以及对市场需求给出令人满意的答复都同样重要。
最好地满足这些要求，才能使公司提高市场价值，因为所产生的更高满意度会对应于更大的未来收入流量，这意味着组织的现值。
毫无疑问，未来将是那些看到培训，知识管理，研究，预防，有效信息以及对比率进行正确解释和监控的公司，这笔投资旨在建立一个高性能的组织。致力于卓越。
定义
问题是什么是战略活动？应该回答这些任务是由公司本身执行或与第三方签约，与第三方产生差异，或使企业的获利能力大大提高。公司。
战略成本是战略活动产生的那些支出，其优点是当有效增加时，最终会导致总成本的减少。有人说有效的增加是因为所产生的费用可以使获得预期的结果。
仅凭将其概念化为战略这一事实，就不会产生任何成本，因为仅凭这一事实而导致的成本入侵，如果没有战略和行动的真实质量，就不会产生任何其他结果，而总成本较高且成本较低成本效益。
战略成本的一个特殊功能是它们响应80/20原则，在某种意义上说，它们给出的总成本中的20％占收益的80％。
在许多情况下，战略成本是一项真实而真实的投资，因为随着时间的推移，其效果就会得到体现，例如在质量培训，广告宣传，预防系统和信息系统的实施方面。
战略成本的另一种形式是，当成本增加时，会产生超过比例的收入增加。
在当前所谓的知识时代，与培训相关的所有事情对于改变比赛都至关重要。
枚举
在战略活动中，我们有：
I.培训和辅导-快速学习组织
II。信息系统
III。统计（内部和外部）
IV。研究与开发
V.预防
VI。审核：内部，运营和行政管理
VII。预防性维护
VIII。供应商选择
IX。知识管理
X.在质量，生产率，满意度和响应时间方面实施持续改进系统
XI。质量或不良质量成本系统
XII。平衡计分卡/命令板
XIII。
十四，再造。规划
十五。预算控制
十六。管理控制
十七。统计过程控制
XVIII。欺诈预防和消除系统
XIX。预防，发现和消除废物的系统
XX。
XXI 职业安全系统。风险管理
二十二。竞争情报
二十三。基准测试
二十四。
XXV 战略和运营营销。基于活动的成本核算
XXVI。六个Sigma
XXVII。改善-准时
XII。
XXIX 质量圈子。建议系统
XXX。五个“ S”
XXXI。人际关系管理
XXXII。人力资源清单
XXXIII。广告三
十四。诊断
XXXV。周转
XXXVI。市场研究与研究
XXXVII。矩阵内部控制系统
XXXVIII。信用分析
XXXIX。公共关系
XL。
XLI 应急计划。共同制
XLII。快速换刀系统或快速准备时间
XLIII。TPM-全面生产维护
随着时间的流逝
尽管战略成本的降低立即导致结果的显着增加，但是由于人员和设施的能力降低而无法满足公司的更大需求，因此这些结果会随着时间的推移而降低。市场。
因此，战略成本的减少最终会在中长期内导致总成本的增加，或者与支出的减少相比，收入的减少更多。
现在，总成本增加了吗？从长远来看，相对于所产生的收入，它产生的总成本较低，或者相同的是，产生了较大的积极成果。在短期内，有效地应用它们还可以立即产生结果。
测量
衡量结果的最佳方法是将战略成本的增长与总成本的水平进行比较，然后将战略成本的增长与至少六个月期间的总收入进行比较，以考虑活动的影响。
然后，通过应用统计过程控制来监视所述度量，将认识到过程的新功能可以产生附加值。
分析随时间变化的影响的一种好方法是使用散点图和相应的相关系数，这对应于战略成本的增加和投资回报的相应增加。
战略
一旦确定了要实现的目标，管理人员就必须确定实现目标的策略。为此，有必要事先确定要克服的主要问题或不便之处，然后确定要开发的战略活动。
对于什么是战略活动以及为什么是战略活动，必须明确这一点。围绕它的混乱或误解将最终产生与所寻求的结果相反的结果。
正确认识成本和战略活动这一事实，就意味着与那些未能认识到成本和战略竞争对手的直接竞争对手之间存在着巨大差异。
我们的战略成本会集中在成本较低的流程和产品上，还是集中在差异化和高质量产品和/或服务的产生上？
传统思维
对于传统的管理员而言，保留统计信息意味着要增加官僚作风，从而带来更高的成本。但是竞争性组织非常清楚，甚至有必要由统计领域或主题的负责人组成，并意识到测量作为成本控制和系统减少的工具的根本重要性。
如果要改善，就需要投资。这不仅是货币投资，而且是时间和精力。许多企业家和管理人员都在寻求神奇的解决方案，例如“ 24小时内学习持续改进”或“不牺牲成本就能创造质量”课程。
这一切都不存在，为了进行改进，必须做出相应的承诺并采取行动，做出重要的决定，包括需要深刻的文化变革。
没有纪律和毅力就不可能取得卓越的组织。只有卓越的公司才能为经理，员工，客户，用户，供应商，投资者和整个社会持续创造增值。
传统思维导致公司衰败，过早衰老以及与其他竞争对手的系统性竞争力下降。只有对旧范式的系统性破坏，以及随之而来的思考和看待现实的方式，才能使企业家和管理者不断地将自己重新安排到新时代。
老式的企业家认为，购买机器，搭建棚子并雇用工人和供应商进行竞争就足够了。相反，他们甚至没有明确的想法来竞争。面对消费者不断增长的需求以及更加密集和全球化的竞争水平，旧的经商方式不再有效或不合理。
知识时代
关于知识时代的说法很多，但以这个时代的名义犯下的恶作剧是严重的，而且每天都在加剧。问题不是课程和研讨会的随意性和毫无根据的金额或方法，而是企业经验和知识的真实管理。只有通过有效，高效地进行管理，才能真正，清晰地产生价值。
如果有什么事情阻碍了对活动和战略成本的清晰把握，那么正是由于这种武断且缺乏方法论的方法，才对专业人员进行了培训，并由雇主制定了战略计划。
有条理地行事是主要的战略活动，是其他业务活动有效发展的基础。
概念上的缺乏或缺乏限制了新思想的吸收能力。为此，抽象的能力是基本的，这在当今时代不是很普遍，这是活动和成本的战略分析必须经过的地方。
结论
如果一家公司追求卓越，在新市场中有效竞争并获得显着的竞争优势，那么正确地分析其活动和/或战略成本应该是至关重要的，根本的和至关重要的。为了建立新的成本和流程结构，这将使您每天获得更大的灵活性，速度，更好的成本，更好的质量和更高的满意度。
战略活动远远超出了为客户和公司的增值活动的概念，这是一个“杠杆”因素，通过将资源（投入）集中在他们身上，从而产生了高产出关联。
试图以快速的成果来换取战略成本的破坏或减少最终会产生反作用，并相应地丧失竞争力。
将精力集中在那些至关重要的少数群体上，而不将时间和精力浪费在琐碎的少数群体上，构成了新的变革策略。基于产品和过程的持续改进的更改。
那些假装具有竞争优势的人会抛弃战略活动和成本，但他们的尝试必定会灭亡。没有纪律和不懈努力来实现废物和废物的系统消除，在中长期取得一致的结果是不可行的。
一切浪费，无论是物质，人力，金钱还是时间，都对公司失去活力和能量，阻碍了公司的成长和发展。公司拥有自己的能量来源，并且正是在这个方向上对活动和战略成本进行了分析。
参考书目
活动和战略成本分析-Mauricio Lefcovich-www.ilustrados.com-2006
改善战略-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2003
改善公司流程-詹姆斯·哈灵顿兄弟-麦格劳·希尔-1993
聪明。关于变革的最基本，最有效的方法-David Firth-McGraw Hill-2000
创建。新的业务逻辑-Guillermo Bilancio-Ediciones Macchi / Mercado-1999
通过将生产力分配给成本来降低成本-Mauricio Lefcovich-www.pais-global.com.ar-2005
