摘要
薪酬被描述为吸引人们并使他们与组织目标保持一致的最有效工具之一。本文基于对智利多家公司的薪酬工作的经验和分析，总结了智利市场上观察到的主要趋势，并对我国正在开发的最佳做法进行了评论。
分别描述了每种趋势，从而可以访问读者最感兴趣的方面的特定阅读内容。观察到的趋势如下：
- 从传统的行政管理向共同的风险管理发展；对该主题的更专业的处理；应用成熟的工作评估系统作为内部公平的基础；改进市场薪酬调查，将其作为外部竞争力的轴心。增加用于工作结构设计和最佳薪酬结构计算的统计方法；逐步引入可变收入制度；根据等级制度制定不同的薪酬定位政策；增加高管和关键人物的保留策略；减少集体谈判历史上保证的薪酬和福利减少。
语境化
大多数公司的当前发展状况似乎不再显示出某些概念，在这种情况下，对资本，技术，信息以及生产商品和服务的获取逐渐不再是与众不同的因素。但是近年来：人员是组织中最相关的资产，产生结果或损失，并且公司的可持续性在很大程度上取决于组织。人才目前正在转移资本（Ridderstrale和Nordstrom，2000）。
这一发现增加了一个事实，即企业的全球化及其对竞争力的提高的影响，导致需要进行成本调整以保持合理的盈利水平，并使这些调整与维护员工的能力相适应。他们集中了组织的智力资本。
必须在成本控制策略和人才保留策略之间达成共识，要求在短期需求和业务维持之间保持平衡。
薪酬策略是使利润，降低成本，关键人员的维护和胜任表现兼容的成本控制策略之一。
从历史上看，补偿仅被视为薪酬的一种行政功能，这是会计师所特有的，其唯一要求是遵守劳工法和税法。
即使到了今天，我们仍然发现获得专业薪酬培训仍然很困难，这就是为什么在实践中或在研究生学习中都能实现的原因。
当通常是人力资源领域的专业人员必须做出决定并就如何支付，在什么级别，要支付的薪水，如何增加薪水，如何奖励出色的工作以及做出指导等方面给出指导时，情况就变得更加复杂。如何建立激励机制。
尽管缺乏上述知识，但组织现实仍然提出了每天都不可避免的需求：如何使薪酬结构与企业的价值观和目标保持一致？如何吸引和维持合适的员工？公平和具有竞争力的薪酬；如何清楚地将薪酬与成功的业绩联系起来；如何激励员工发展新技能；如何将薪酬与提供附加值的活动联系起来？（Flannery等，1997）。
这些问题的根本是补偿实现的四个目标，使我们能够将其理解为一项专业活动，我们在另一篇文章中对此进行了详细介绍（Fernández和Baeza，2002年）。这些目标是：
- 战略调整内部股权外部竞争力绩效管理
组织可能会或可能不会进行专业薪酬管理以实现上述目标，但这并不能消除其对工人的影响。
与薪酬管理方式相关的影响可以根据业务目标进行管理，也可以留给机会。如果发生后者，员工流失的遗憾，因薪酬不平等而引起的工会冲突，员工成本增加以及组织的要求与证明的工人绩效失调的可能性大大增加。
在1990年之前的智利，薪酬主要与市场薪酬调查的发展有关，后者被用作管理薪资的唯一标准，在某些情况下，还根据工作水平制定了工资范围，重点是补偿的外部竞争力。尽管这些技术是基本的，但很少有公司使用它们。
从1990年至今，薪酬管理变得越来越重要。它的介绍是从国际公司的总部引进的，后来被并入大型的国家公司。一些中型公司正在使薪酬管理专业化，而在中小企业中，大多数没有故意的人力资源管理，只有与法律合规以及酬金的支付和支付相关的行政工作。
补偿趋势
在这种情况下，可以识别和表征一系列补偿趋势，这些趋势描述了当前的现实，并允许我们预测该功能将如何继续发展。
近年来，我们在薪酬工作中观察到的九种趋势如下：
- 从传统的行政管理向共同的风险管理发展；对该主题的更专业的处理；应用成熟的工作评估系统作为内部公平的基础；完善市场薪酬调查，将其作为外部竞争力的轴心。越来越多的统计方法用于工作结构设计和最佳薪酬结构的计算；逐步引入可变收入系统；根据等级制度制定不同的薪酬定位政策；增加高管和关键人物的保留策略。减少集体谈判，减少历来保证的薪酬和福利。
趋势1：从传统的管理向共享的风险管理演进。
当前的业务场景以无法控制的动态为特征，通过收购和兼并作为增加市场份额的战略，最小的竞争者随之消失，自身的不懈努力以及为获得更高回报而进行的竞争。难以通过降低产品和服务的价格和销售利润的自然效果，通过系统地降低成本的努力以及日益激烈的竞争来实现。
由于经济增长低于公司的预算和预算，上述所有情况都变得更加严峻，从1998年至今，人们已转变为对危机的认识，失业率接近10％。实际上，与1982年的危机相比，失业的构成对专业和行政部门的冲击更大，这加剧了经营公司的人们的困境。
这假设短期结果中存在高业务风险和不确定性，从而无法预测中期商业和财务结果，从而无法长期确保公司和工作的稳定性和可持续性。
公司为应对这种不利情况而采取的策略包括减少和控制固定成本，而人事成本则是运营费用的重要组成部分。确认减少人员成本的必要性并不能决定采取何种策略。实际上，许多公司实施的最简单，短期的策略是裁员，因为这直接影响到结果。
但是，其他公司已经预见到有必要保护他们招募和培训员工的投资，使其具有学习效果并开发智力资本，同时保持员工的能力。这需要长远的眼光，因为它会延迟显示结果的改进，但可以保持内部优势，使业务随着时间的推移具有可持续性。由于成本压力持续存在，因此制定的策略是改变薪酬，这可能是好事，也可能是不好的想法。
薪酬变动是一项艰巨的任务，因为工人及其工会团体倾向于将其解释为一种以牺牲人员为代价来维持利润的公司战略。当某家公司试图以“一方胜出而另一方输掉”的逻辑建立股票时，成功的可能性很小，内部冲突的可能性也会增加。这是对可变收入的误解，我们倾向于在其高管对工人的贡献具有传统愿景和行政管理的公司中观察到这一点，就其作为“劳动力”而言，非战略或思考部分仅应上班。
另一种愿景是将组织的盈利能力和可持续性视为依赖于人们工作的愿景。它暗示着人们对公司成功的贡献的全面视野，这意味着赋予其组织范围和深度，使人们的管理制度化，这是结果所依据的策略之一。
按照平衡计分卡的降序逻辑，公司的经济成果取决于对客户的良好管理，如果它基于有效的内部工作流程，那么这将是成功的，而内部工作流程又取决于能力和足够的技术。用升序的话说，正是人们在开发有效的流程，使商业管理能够确保良好的财务业绩（Kaplan和Norton，2000）。
因此，报酬的可变性首先不是业务战略问题，而是对人类对组织的独特而不可替代的贡献的人类学观念的回应。它需要从以人为本的劳动观念转变为以人为本的观念，这对组织成就具有重大贡献，而这种成就值得对人进行管理（Fernández，2001）。这意味着要根据组织的实际进展情况，并根据需要分享成功和失败的结果，制定双赢战略。从概念上讲，公司与工人之间的联盟需要以协作和参与式的管理方法来完成自己的工作（Estévez，2001）。
反过来，有必要发展一种越来越高的执行人员意识，以了解薪酬决定行为，而专业薪酬管理是使人们的绩效与组织目标保持一致的最有力工具之一（Fernández和Baeza ，2002）。
如今，对共同风险的管理日益增强，公司及其员工都承担着公司所经历的不确定性。确保工作和报酬而不考虑其结果的公司的概念正在被个人薪酬与公司进步相关的情况所取代（Mc Adams，1996）。这意味着通过两种方式分担风险：分担利润（以公司的盈利能力为下限）和分担亏损（以员工的固定收入为下限）。
风险共担管理对公司的高管，他们的工人和劳资关系提出了严峻的挑战，因为这意味着建立收入的协议和公式以及稳定而明确的可变激励措施，其适用和计算程序对员工来说很简单。 ，并且易于公司管理。这些协议是建立在双赢战略的信任和信誉基础上的，它消除了短暂的短期便利协议的幽灵，并为改变行政自由裁量权标准提出了挑战。
紧要关头的是关于人力资源新角色和日常管理实践的组织论述之间的一致性（Fernández，2002年），长期信誉以及牢固的企业文化的构建，最近在长期业绩中，研究被描述为优秀公司与优秀公司之间的根本区别因素之一（Collins，2001）。
趋势2：对该主题进行更专业的处理
尽管在智利，人力资源议程仍处于起步阶段，特别是在中小型公司中，但是各种组织的人力资源管理，将其行动集中于大中型私营公司以及一些机构的人力资源管理的专业化趋势正在增长国家机构（Acuña，2002； Raineri，2002）。
这种趋势在薪酬管理中也得到了重现，发现各公司对薪酬重要性的认识已成为使人们的工作与业务目标保持一致的主要策略之一。
通常，它们是拥有300多名工人的公司，这些组织具有合并的组织结构（例如，职能结构和员工区域；按业务，产品或分销渠道划分的职能区域和控股；按流程组织的职能员工和区域等），以及大量不同的职位，这些职位最初是解决该问题的一种方法，可减少以下方面产生的问题：
由于薪资上涨的压力，以及由于需要确定招聘薪金，将绩效评估与收入增长相关联的结构体系以及合理管理，与具有类似职责的职位的薪酬和内部对薪资不平等现象的看法大不相同加薪。
这些组织已经从通常遵循劳动法，市场，成本结构或“尽可能少”的标准的传统支付方式发展为专业的薪酬管理方式。从“支付行为”到“您要支付的东西”已逐步取得进展，将传统的补偿性工具性质改变为战略意义。
在多学科人力资源领域，高水平的专业化以及不断增加的概念和工具性薪酬培训方面，可以观察到这种发展。已经确定的问题涉及需要对内部权益和外部竞争力进行协调的付款，以及使用专业补偿工具，我们将在后面介绍。
可以看出，一些公司已经具有组织设计，其中设有管理，子管理或薪酬部门，这反映了该主题合并和合法化的趋势。
强调一些高管所评论的道德补偿意识的观点也很有趣，他们认为通过专业的补偿管理，组织价值与人的具体工作联系在一起（Burr，1993）。因此，薪酬体系的设计必须适应这些价值，这通常与公平和公正地支付类似的初始职责，为负责任的结果付出，为实现卓越和质量绩效付出，为实现集团目标付出代价，锚定目标有关。合作和团队合作作为组织价值观。
趋势3：应用行之有效的工作评估系统，作为内部公平的基础。
人们越来越意识到将薪酬与每个职位对公司业绩的贡献相关联。与之相对应的是，许多工资决定仅基于与市场薪酬的比较，而后者在保持外部竞争力的同时，也可能由于季节因素而导致薪酬不平等。
例如，如果在1996年聘请了总会计师，则由于充分就业的条件以及随之而来的更高的报酬，市场薪资高于目前的薪资。如果在2002年雇用同一会计师，则薪水会更低，并且由于在同一职位上使用不同的薪水，内部内部的不平等和潜在的问题将会出现。这是只考虑市场标准而付出的风险。
由此可见，最佳薪酬是每个职位相对于组织结果的相对重要性（内部权益）与比较市场薪酬水平（外部竞争力）之间的相关性。
工作评估系统是多种多样的，从定性（排名，成对比较）到定量（因子比较，积分系统），观察到爱德华·海伊（Edward Hay）在1952年创建的积分系统的质量（Rock，1972） 。该系统允许使用点矩阵通过共同因素（责任，解决问题，能力和工作条件）评估所有职位，这些点矩阵给出与每个职位相关的数值并描述组织结构中的相对位置。
Hay系统的优点在于它已在全球许多不同的组织中得到了成功的成功应用，并且在应用了50年后仍能生存，这证明了它的有效性和针对组织现实的调整。
工作评估系统很复杂，那些试图设计自己的系统的组织对此非常了解。因此，一些公司在从事这项工作时存在一定的阻力，因为它被认为很困难且初期成本很高，而没有观察到公平，透明，低遗憾的营业额，有利的工作环境以及对薪酬成本的控制等优点。从收费评估的应用中扣除。换句话说，需要最高管理者的政治意愿来使内部公平标准合法化，这是专业薪酬管理的支柱之一。
关于收费评估的最新想法表明，不应再对诸如Edward Hay所确定的因素进行处理，而应考虑为公司的每项收费增加价值的能力。这与通过EVA（经济增加值）重视组织管理的趋势相一致，尽管这是一个有趣的想法，但必须反映在具体的评估体系中，该体系应随着时间的推移而有效并有效，以免落伍。诱惑举办可能的时尚。
重要的是要验证智利内部已建立和有效使用的技术来评估已证实的费用，在该法律中建立了内部补偿权益。
趋势4：作为外部竞争力的轴心，改善市场薪酬调查。
薪酬的任何分析都需要掌握市场信息，以确定每个组织的竞争力和薪酬水平。
智利提供的薪酬调查是由国际审计公司和一些当地顾问提供的，这些顾问在信息可靠性，公司样本和职位样本的规模以及可变收入对公司收入的影响等方面都得到了改善。总薪酬，根据特定市场呈现结果，并更好地分析薪酬结构。
尽管有这些改进，但补偿调查的质量仍面临挑战。它们如下：
提高信息的可靠性：薪酬调查的执行用户普遍认为，该信息可能在中层和行政职位上是真实的，但在执行层上却不是。不幸的是，很少有公司提供有关高管薪酬水平，尤其是可变激励和收益的完整信息。这就阻止了它在高管部门中的可靠和有效使用，在此必须开发其他薪酬比较策略以及保留高管和关键人员。潜在的问题仍然是顾问对所提供信息的使用保密程度，因此，如果有疑问，公司会提供部分信息或不提供部分信息。
根据工作评估生成薪酬调查，以确保获得专业人员的认可。当前调查的最大缺陷是，他们没有根据自己公司中每个职位的影响和权重来对薪酬信息进行评级。因此，在收集薪酬信息的同时，应开发出快速的方法来评估所调查的职位，尽管这需要大量的初期工作，但仍将有可能进行职位的专业批准，而不是目前的做法，这是近似值，如果基于职位的一般职责，并且没有评估每个职位的职责对组织的经济成果的影响程度，则存在很大的误差。
重视福利：尽管有福利报告，但是它们是统计其存在或不存在的统计频率的汇总，并且它们不以货币计价现有福利或相对于年度总薪酬的百分比。尽管它需要工作，因为它需要根据费用进行特定的评估，但是有必要获得福利的总成本。
看一看总薪酬：除了上述内容外，薪酬调查还必须提供每个职位的总薪酬成本，因为这是公司制定预算和管理人员成本的标准。必须明确确定保证的固定报酬，可变收入和激励措施以及收益的年度总成本。这是拥有有效总补偿外观的唯一方法。
完善薪酬的结构分析：当前的调查高度重视薪酬的成本，而不是补偿的概念和分布（支付的金额）。需要规定总薪酬结构的构成方式，详细说明固定收益，可变收入和收益的百分比，并在构成它们的资产和支付项目中打开每个变量。
趋势5：越来越多地使用统计方法来设计收费结构和计算最佳薪酬结构
从方法上讲严谨，使用描述性和推论性统计作为收费和薪酬结构的设计工具，将职位补偿管理作为最可靠的策略之一，进行量化管理，并与公司目标直接相关。人力资源领域为组织成就的成功做出了贡献。
补偿领域中的方法学应用如下：
一般市场和特定市场的薪酬调查。
薪酬定位分析。最频繁的分析是按职位类别，职位分组（执行人员，主管，专业人员和技术人员以及行政和操作员），职能领域对公司的总体定位，以及对行为之间的相关性和公平性进行分析。内部薪酬和比较市场薪酬。
确定收费结构的类别数：一旦执行了收费评估，就必须构造收费结构的类别。为此，使用最小可感知增加的概念，该概念确定一个物体与另一个物体之间的感知差异必须至少为15％。因此，从技术上讲，电荷结构将在电荷评估的最大值和最小值之间存在多达15％间隔的类别。
假定“按职务类别付款”，其中为具有相似职责的一组职位建立相同的工资范围。尽管这是普遍的做法，但是一些公司执行“每次收费”，其中根据回归公式和收费的具体评估得分，确定了该收费的最佳薪酬。
统计回归是计算最优薪酬内部结构的基础。假设有两个数值区间变量-费用的评估点和市场薪酬-最佳薪酬的计算是通过将两个变量相关联来确定的。为简单起见，一些公司将其职位分为3组或4组，并为每个组计算线性回归，但是在技术上合适的是为整个数据集计算多项式回归。
根据人力资源政策制定的薪资范围宽度：尽管薪资范围宽度的定义取决于管理标准，但经验表明，最有效的方法是建立起初或录用收入的75％至80％并确定最高收入，该最高收入应比支付给该类别职位的最高实际收入高出15％至25％，因为这可以保证薪酬结构的灵活性并允许那些他们在乐队中赚得更多。
将绩效指标矩阵用作增加固定收入的工具：绩效指标矩阵可以确定工资增长的百分比，并将以下两个变量相关联：与个人平均收入相关的个人收入表现和地位的评估结果您的薪资范围（因此表明您在最佳内部薪酬方面是被少付还是多付）。这样，根据公司的总成本确定了薪酬增加的百分比，分配这些百分比时，相对于其平均工资范围的平均水平，表现最佳的员工和薪水最高的员工的薪资增长最高，因此递减。这使得业绩，外部竞争力和工资不平等的恢复得以协调。
薪资调整计划：一旦确定了最佳薪酬的内部结构，公司必须确定谁被少付和多付，以便实施将绩效标准，薪资差距和营业额潜力结合在一起的或有薪金调整计划抱歉
趋势6：逐步引入可变收入系统。
在本文的开头，我们讨论了当前的业务环境以及薪酬变动，固定人员成本的减少以及与公司业绩相关的报酬成为经济时代和当务之急的原因。我们生活的工作。
正如我们在2002年5月于墨西哥举行的第9届世界人力资源大会上所证实的那样，由于商业全球化，可变收入系统的引入是一种世界趋势。
从技术上讲，可变收入被认为是：
- 激励和指导员工绩效的要素；分担风险和利润的方式；成本控制策略；使员工参与业务成果的有效方式；行政话语与员工之间的组织一致性工作实践。
引入可变收入系统需要通过当前的成本补偿机制提供足够的资金。通常，可变收入的来源是：
提高生产率和/或销售量：有多家公司在确定生产率或销售量的收益率和历史汇率后，与他们的工人达成了将这些变量提高到历史水平之上的可变动机。假定增长取决于人员及其绩效，并且不应与技术进步或员工无法控制的市场状况相关联。
降低运营成本：在所有公司中，但与那些与大宗商品合作且价格在产生更大需求方面往往缺乏弹性的公司具有更大的相关性，重点之一是降低运营成本。为此，将在一段时间内确定产品或过程的生产成本，并与员工达成共识，如何更好地共享设备，原材料，投入物和过程所产生的节省。与前一种一样，这种类型的可变激励融资是基于具有有效，清晰的信息系统的，该系统享有受可变收入影响的人们的信誉。
固定收入减少：也许最困难的方法是达成协议，要求工人接受固定工资的一小部分降低，因为他们坚信自己的工作将使他们通过实现目标获得更高的薪酬与可变激励相关联。同样，激励措施的简单性，可靠的管理信息的获取以及改进取决于人员和团队绩效的观念是促进该策略成功的因素。
替代利益：集体谈判中的一种常用做法是通过可变激励系统代替工人之间很少使用和覆盖的利益，或者与绩效无关的利益（例如，年资和职务分配）。尽管这种策略在降低成本方面没有意义，但在企业文化方面却具有意义，因为与绩效，薪酬变动，精英管理和就业能力。
冻结固定收入的增长，将薪酬的实际年度增长预算分配给可变激励系统。
可以推断，可变激励制度的逻辑是，业绩和业绩高于历史平均水平可以实现更高的薪酬（“如果我工作得更好，我会赚更多”），并且存在公司的盈利底线。换句话说，一旦达到某些基本结果，就开始支付可变激励。
被认为是可变激励公式一部分的因素是基于对每家公司价值链的识别而确定的，并为取得成功的关键因素付出了良好的业绩（Belcher，1991）。因此，激励系统可能与关键领域或过程一样多。
可变收入的应用广泛应用于商业和生产领域，那里有可衡量的指标，易于获得结果，并且我们观察到销售佣金或生产奖金系统逐渐取代了包括有效收取，按比例销售产品组合，产品质量，生产线效率，废品率或退货率，单位成本和事故率等。
只要有可用的信息系统提供可测量的管理指标，这些指标是计算奖励激励金额的基础，就可以将其应用于公司的其他领域，因为最大的障碍不是确定哪些变量激励，但如何衡量（贝克尔等人，2001）。
一般而言，可变激励已应用于管理团队（Sanhueza，2002），但是，观察到一些设计将组织的所有成员都纳入进来。在这方面，已经在媒体上讨论过的一些可变收入支付程序受到了负面影响，这种情况加剧了头寸，而公平则被视为优先利益的执行优势。这仍然在集体无意识中具有负面的调性，这使得组织内的补偿可变性协议变得困难。
要鼓励的关键成功因素有四个层次：公司，业务部门，团队和个人。尽管当前的系统主要是个体化的，但挑战是要在所有组织级别上采用激励系统，以使个人和团体的绩效和贡献与公司目标保持一致（Chingos，1997）。
在可变激励系统的应用中，我们观察到由于公司因素和业务部门的行为，在没有等级权限并且没有可能影响其工作成果的人们中，人们对激励的抵制。因此，我们为不担任决策和行政职务的人员设计的系统是个人因素和群体因素的组合。智利的“团队补偿”方法仍然很初期，这不仅意味着新的补偿形式，还意味着新的组织形式，例如半自发性组织（Gross，1995）。
设计可变激励时要考虑的另一个方面是支付的周期性。由于目标是在通常的动机基础上发展一种额外的动机，因此不建议每月支付，因为在很短的步行时间内它将被视为每月薪酬的一部分，并且会失去其动机。他们的付款也不应该相距太远，因为好的结果和补偿之间必须存在暂时的偶然性，这就是为什么要证明按季度支付激励措施以及前两个月的补偿以优化税收效果的原因。组织选择最多的替代方案。
趋势7：根据等级级别制定不同的薪酬定位政策。
这一发现并非新发现，而是大势所趋，是根据职位的职责采用不同的政策来确定报酬。实际上，可以观察到，大多数公司在执行人员级别上支付比较市场份额的75％或更高，而在专业，技术和行政级别上，平均水平则要付出或更少。现行的补偿政策根据等级有所不同。
这种差异化政策的影响之一是最高收入和最低收入之间的距离很远，达到80：1的比率，尽管这是我们现实的一部分，但对于分析智利薪金的美国和欧洲高管来说却是可耻的与加拿大，英国或法国等国家的10：1比率相去甚远。
薪酬定位研究中另一个值得评论的有趣现象是，当组织按市场平均水平在全球范围内支付薪酬时，高管保持安宁，而无需根据层次区域或级别对薪酬行为进行深入分析。
可以看出，在职位的等级层次上，薪酬往往不平等，尽管公司职位处于市场平均水平，但影响最小的职位的收入却被少付，而平均职位却处于市场平均水平，而高管职位的薪酬政策本身就被高估了。重要的是要防止由于上述原因而引起的潜在的自我欺骗，敞开大门来诊断某些组织中存在的不平等及其潜在后果。
趋势8：提高高管和关键人员的保留策略
每天，组织及其高管越来越意识到，公司的价值取决于某些管理人员和关键人员的管理（Michaels等，2001）。因此，正在采用挽留这些人的策略，这不受薪酬结构标准或外部竞争力因素的指导。
这种现象与公司内部的人才管理有关，因为人们认为高管和关键人物会集中组织的智力资本（Brooking，1997）。人才保留策略旨在确保他们的成功表现，他们在组织中的维护以及谁为组织带来最大价值的责任。
这些人的认可标准是对我们所谓的情感补偿的回应，也就是说，每位高管都必须从其个人评估框架中获得使他获得最大心理满足的奖励。换句话说，这种分析远远超出了经济和薪水，并且处于与个人满意度，被重视和尊敬的感觉以及生活质量有关的更高阶段。是针对主要管理人员和人员量身定制的保留和发展策略，而不是相反的方法。
在2000年底线业务调查（Ashby和Pell，2001年）中发表评论是很有趣的，在该调查中，要求抽样人员优先考虑他们留在工作中的因素。十大原因是：
- 职业发展和学习机会充满挑战性和令人兴奋的工作有意义的工作和“有所作为”的机会杰出的同事成为团队的一员良好的老板因出色的工作而受到认可工作，自主权和对工作的控制感，工作时间和衣服的灵活性。
以上与AcciónEmpresarial在2002年对来自智利7所大学的461名研究生和研究生进行的调查相一致（2002年8月18日，在选择工作场所时优先考虑的因素），该调查估计，一家吸引新专业人才的公司是：
- 良好的工作环境，生活质量，公司形象。
当被问到最有价值的公司报价时，有竞争力的月薪是最受关注的因素。
有趣的是，在吸引和保留的最有价值的因素中，没有提到薪酬策略，这表明在此级别上它们是卫生因素，而员工的保留和满意度则是因素。关键与公司的人力资源管理策略有关，在这种策略中，均衡的薪酬方案与雇用因素有关，在某种程度上与维护因素有关，而与发展因素无关。
这样定义的关键人员保留策略比仅设计补偿策略需要更多的工作，并在以下三个方面提出了挑战：
问问自己，确定哪些因素可以维持和发展组织中的关键人员？
根据上一个问题的答案，实施良好的人员管理系统，作为智力资本的维护者和促进者。
设计与人才一样多的个人发展和保留计划，着重于人类对每个人的心理满意度的理解。这带来了设计，管理和管理源自个人发展和薪酬计划的组织效应的挑战，这与在相同办公室级别获得类似收益的集体观念相矛盾。
尽管满意度因素是个体的，但有趣的是，高管人员福利和关键人物最常用的做法是什么，因为它们必定提供了公司在智利市场的运作框架。最常见的无形收益是：
- 公司汽车；社会和体育俱乐部的会员；专业组织的会员； MBA和研究生课程；人寿保险；健康保险；股票期权；母公司费用。个人使用的公司信用卡，学校奖学金，退休金计划，用友可免费获得的信贷，无息，与家人旅行，免费的手机，订阅报纸和杂志，灵活的工作时间。
授予最重大利益的方式表明，倾向于给予与组织永久性相同的利益，因此它们通常在平均时间段内产生，如果该人离开公司，则必须支付余额等待分配的福利（Belcher，1991）。
在结束本主题时，有必要考虑将人力资源战略的重点放在这些关键人物上，这会带来风险，即那些没有被认为是才华或杰出的人可能会逐渐被忽略，而没有充分权衡他们对组织成就的贡献。
趋势9：减少集体谈判，减少历史保证的工资和福利
劳工立法，商业惯例，外包的次级影响，近年来的失业率以及对失去工作的恐惧使工会会员资格受到挫败，这反映在工会组织的减少上，而工会组织的减少从1998年的14％到2000年的10％。
但是，工会领导者有更多的指示来理解风险分担计划，工会组织的人不一定理解其风险和分担计划的效果，集体谈判的结果对于工人来说是谨慎的，反映在最低的增长上。集体谈判相对于智利的实际工资增长所产生的工资下降，福利小幅但持续地下降，被可变收入所替代，以及在没有罢工的情况下进行的谈判的增加。
从福利的角度到精英的角度，结果和绩效都处于领先地位，公司的角色不再是为了保证工作的稳定，而是为了增加工人未来工作的收入，取决于当前工作中技能的发展。就业能力改变了稳定性，将业务的不确定性转移给人们，并鼓励每个人对自己的职业负责。
将评估2001年劳工改革的效果，可能的新法律，这些法律涉及包括目前临时工作，分包和兼职做法的基本劳工灵活性，以及组织和工会对预期改进的反应。在大多数经济情况下，尽管大多数公司的利润率和盈利能力下降，似乎表明低工会化和劳动力动荡减少的趋势将继续。
这9种薪酬趋势反映了智利截至2002年的组织和薪酬现实的重要组成部分，并且是所有公司的比较和评估因素，这些公司一瞥就需要对其薪酬进行专业管理，对于那些他们已经实施了它，它使他们能够检查自己的策略和实践中哪些是正确的或完善的。
人力资源管理在当前组织中的新角色应以多学科方法为特征，该方法应考虑使不同的人力资源过程适应公司的关键目标和战略，而薪酬管理则占据着优先地位和基础地位。 ，是使人们的动机，能力，行为和绩效与组织目标保持一致的最指导，有效和偶然性的影响策略之一。
圣地亚哥，2002年8月
书目和参考
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