在公司和组织的世界中，存在不断变化和转变的过程。它经历了一个艰难而艰难的过渡过程，在此过程中，人们的生产，工作组织和管理模式陷入了最终危机。
但是，尽管获得了双方同意的死亡证明，但在日常实践中他仍然身体健康。另一方面，考虑到新的生产和服务部门所带来的挑战的管理模式，已经经历了一个复杂的妊娠过程，在此过程中，连续的分娩企图明确表明即将怀孕。新出生的婴儿还不能得到认证。换句话说，我们正在经历一个过渡期，一个进步和挫折的时期，在这个时期中，工作管理的不同范式共存，人们承受着这种模式共存的双重性。
商业世界已经发生了许多变革，并且在通过提高组织生产率来提高业务竞争力的目的上组织和管理工作的方式方面已经取得了很多经验。管理领域的各种方式已经发生，并且已证明不是它们所承诺的灵丹妙药，但是反过来，在我们上面描述的这个复杂的变更过程中，也留下了重要的贡献。
为了确定变革挑战所面临的情况，我们将描述在哪些方面体现传统公司的范式向新的组织和管理工作方式的转变。 。
1.从按任务管理到按目标管理
手动工作的主要特征之一（支持所谓的泰勒主义模型）是可以分解要执行的任务，可以计划执行的任务，预测其顺序和工作节奏，并且一旦生产程序很容易控制。相反，知识工作从定义上暗示它不是重复性或例行性的，因此，不能通过确定执行这些知识的行动和时间来对其进行计划或控制。这意味着必须设定目标并达成共识，并且相关人员从那里开始致力于运用自己的知识，技能，创造力和动力去克服各种挑战或不便。为了达到所述目的。
以比尔·盖茨（Bill Gates）为例，他召集了一个专家团队，并设定了开发新计算机程序的目标。团队成员会问您，他们需要哪些时间，金钱和设施来实现建议的目标，并且在所有这些方面都达成一致后，团队就会开始工作。盖茨或领导项目的经理将能够控制的是项目的进展以及既定目标在时间和形式上的实现，但是他将无法监督任务，因为他和团队成员都无法事先确定任务。对于必须设计和发起广告活动的创意团队，或必须开发新产品的营销团队，也可以这样说。或必须在各个地理区域实现计费目标的销售团队。
谁能确定财务分析师，业务顾问，售楼员或城市规划师必须执行哪些任务或完成哪些工作才能有效地实现建议的目标？在所有这些情况下以及在管理知识创造者的工作的任何其他情况下，生产力的关键将不是计划和控制分散的任务，而是知识的动员和集体的主动性。 。
这就是为什么许多公司当前的趋势是在战略决策中具有中心地位，在经营决策中具有权力下放和自治的原因。在这种情况下，彼得·桑格（Peter Senge）所谓的``共同愿景''变得很重要，因为创建组织前进方向的想法或形象的学科建立了共同的方向，工作方式和一系列价值观，从而反过来他们赋予每个工作领域特定目标以意义，并且使共享该项目的人们做出自己的承诺，并有动力在每个工作中都做到最好。
2.从小组工作到工作团队
在传统的公司模型中不存在工作团队的概念，这是因为通过分解例行和间断重复的单个任务来管理手动工作的想法并不需要它。当需要在这些任务之间建立协调时，将执行生产线，该生产线不仅生成了必须执行的顺序，而且还确定了执行它们的节奏和时间。只要记住他在电影《现代时代》中令人难忘的查尔斯·卓别林。
工作团队的概念相对较新，因为它已成为20世纪最后几十年的一个相关主题。当了解到要管理知识和集体行动时，就需要团队合作，必须建立工作区域，在其中可以交换和补充不同的知识，并根据既定目标的实现来协调任务，角色和过程。 。
当来自不同学科的人们必须协调其行动以执行复杂的任务时，每个人都有特定的知识，必须将其相互结合和补充。每个人都必须相互依存地思考和行动，因此，唯一的方法就是团队合作。
3.从服从和纪律，到自我控制和个人责任
在基于分配和控制特定任务的驾驶时，重要的是要建立顺从性和纪律性。相反，在以动员集体知识为目的进行领导时，重要的是，所有成员不仅贡献自己的知识和技能，而且贡献他们的创造力和创新能力。在这些情况下，外部控制不再起作用，但所需要的是人们充满团队精神，致力于实现目标，对要执行的任务有动力，并承担责任的道德操守。结果。如果是这样，就会产生自我控制，自我调节和个人责任感。
传统上，这些特征没有得到重视，合规性胜于主动性，服从性胜于创造力。这样，动机和个人参与所进行的工作就被阻止了。在新的管理方式中，领导者的中心任务不是下达命令和严格的纪律，而是权力的转移（授权），以便每个人都可以贡献自己的能力和知识，为任务创造价值。例如，考虑一个由医疗专业人员组成的团队，他们正在处理紧急情况或执行高度复杂的手术：外科医生，麻醉师和护士比任何人都知道他们必须采取什么行动以及如何采取行动他们必须与其他团队成员协调。
4.从遵守到承诺，从恐惧到信任
在组织环境中，期望和有价值的行为是合规和纪律，集体情感的特征是恐惧和不信任。正是通过这种情感，顺服和屈从的态度才得以盛行。相反，当重视每个人和整个团队可以做出贡献的承诺，动力和增加价值的能力时，必须建立基于信任和热情的情感的组织文化。
5.从任务到结果
这些不同的管理模型涉及不同类型的评估和奖励系统。在一种情况下，将评估已完成任务的完成情况。这样，人们对工作过程的最终结果或实现建议的目标不负责任，因为在许多情况下，他们甚至都不了解这些目标。他们的责任仅限于完成委托任务。
相反，当团队成员致力于实现目标时，他们会分配他们认为合适的资源并确定任务和角色。他们根据为组织和客户产生的价值来设计流程并评估工作，并对所获得的结果负责。
在这种情况下，将评估个人和团体的表现。承担工作团队责任意味着不仅要负责个人行动，而且要负责协调该行动并与其他成员有效地配合。这种管理和评估个人和集体绩效的方式产生了团队合作精神和协作相互关系的风格。
6.从标准化到学习和持续改进
知识工作管理涉及解决高度复杂的问题，在这些问题中，无法预见或事先确定要采取的行动，并且通常没有单一的路径，而必须在考虑各种因素的情况下做出决定不确定程度。即使可以确定预先确定的任务，执行任务的人员也可以确定执行任务的质量，并为其增加价值和特殊性。
这类工作绝非常规和重复性的工作，而是需要创新和不断改进。产品，流程和工作方式的不断调整要求个人和组织进行变革和学习。要在不断变化中有效地采取行动，就需要终身学习，为此，必须要有组织的公司来学习和创造知识。
为了执行这种行为，有必要纠正在工作与思想之间，在行动与思考之间建立的与旧范式的分离。通过整合终身学习和持续改进的逻辑，知识工作者有必要发展唐纳德·斯科恩（Donald Schon）在行动中称呼反思的能力，这使他们能够进行反思性练习，从而不断丰富自己的工作。 。
7.从经理人到经理人
在传统模型中，驱动程序的作用是确定任务，顺序和工作节奏，然后控制是否按既定执行。这在组织的各个级别上都有复制，这意味着还必须对控制者进行控制，因此，领班控制工人，主管，领班，老板，主管，经理，老板等，直到给总经理。
当面对知识工作效率的挑战时，这种经理人职位的配置便陷入危机。这就是领导力概念变得重要和核心的地方。正如我们指出的那样，工作团队的想法对传统公司绝对是陌生的，领导力的想法也是如此。
经理-负责人可以根据公司授予他的命令权来履行其职责，但是领导知识工作者的老板或经理不仅必须基于这种正式权力，还必须基于由公司授予的权限来履行其职责。工人自己。这种非正式的权限使经理领导者可以提高团队成员以及与他不行使正式权力的人员（公司的同事，客户或公司下层人员）的关系。这种权威来自能力，正直和成就。
从领导层行使管理意味着建立工作条件，以便人们可以发挥工作潜力。这意味着给予个人认可和权力，以有效地发展其行动能力。召集并激励实现拟议的目标，并在人员和团队层面上产生情绪状态，建立信任和承诺，以便采取行动。
当摆脱经理人的角色后，通常所取得的成就是人们缺乏动力以及普遍的不适感和不满感。工人正式完成了指示的任务，但没有致力于实现建议的目标，也没有为工作增加价值，创造力或创新。所有这些都会降低生产力和商业竞争力。
8.从技术能力到一般能力
通过分析变更过程的范围和含义以及实施新的管理风格，分析的新领域开始出现，其重点是人员和他们必须具备的人员和技能，以体现这一过程并能够采取行动。并有效地进行互动。
为了进行这一分析，我们必须区分每个人执行的任务中所涉及的能力。从这个意义上讲，我们可以说，在工作绩效中，有两种类型的技能会影响工作效率：技术技能和通用技能。
当我们面对新的管理模型的实施时，我们可以肯定的是，技术能力是绝对必要的，但完全不够。当我们谈论通用能力时，我们正在意识到执行一套非常多样化的行动所必需的能力，例如建立联系网络，清晰而令人信服地传达思想和概念，跨学科小组互动，领导工作团队，谈判和达成协议，做出集体和共识的决定，解决冲突，同时开展工作并与有关不同参与者合作，管理项目，选择，使用，交流和共享知识。当一个人在组织的层次结构中向上发展时，其活动的性质将与这种能力越来越相关。
