六西格码（Six Sigma）是近年来最广为人知的改进计划之一，鉴于许多使用它的公司已经获得了许多好处，因此它的名望是当之无愧的。
但是，很常见的情况是，发现在实施“六西格码”计划时完全失败或获得的收益比在其公司中开始实施“六西格码”计划时预期的收益低得多的组织。
列出此简短列表的目的是，对许多失败程序的共同特征进行评论，而不是经过科学汇编的摘要，而是对六个西格码地区个人经验和专业人员的简短摘要。
1-不清楚公司实施六个西格玛的原因。
在开始对组织进行任何更改之前，公司的管理层必须非常清楚我们要进行更改的原因，并且必须是这些更改的主要推动者。
必须有可能回答这个问题：我们为什么要这样做？以一种清晰，简洁的方式，因为如果进行此类更改的原因不清楚，将很难让员工参与这种工作。
如果不清楚更改的原因，那么工作人员将找出一个答案，我们绝对不希望您认为这是因为我们的首席执行官在等待转机的同时阅读了有关“今日美国”这一主题的20行文章。
2-没有与6 sigma程序相关的结果指标。
由于点#1的存在，将发生以下情况：不清楚获得的结果。
六西格玛计划，精益生产计划甚至员工激励计划必须根据他们在公司战略中的一系列关键指标所要做出的改进而合理化。确定的时间段。
六西格码计划的成功在于其为公司带来的成果。
3-没有事先选择要分配给程序的项目。
点#1和#2的结果是，在开始培训计划时，没有一组项目要分配给每个候选人，并且派遣培训人数超过人数可用项目。
一种检测这种情况的简单方法是，在培训开始前一周，我们看到要培训的候选人拼命拜访公司不同管理层的办公室，要求从任何领域，任何类型解决问题，成为…..
4-用黑带，绿带的数量来衡量程序是否成功。
随着点1，点2和点3的累积，点4的出现频率很高，决定通过“绿带”和“黑”的数量来衡量6西格玛计划的成功程度认证腰带”。
这种测量方式非常容易引起误解，因为它导致需要以最“有效”的方式“认证”人员，而且不幸的是，这导致认证标准变得越来越“灵活”，因为我们对此并不感兴趣。该计划的结果（第2点）但毕业生人数。
类似于某些ISO-9000认证机构的情况，在这种机构中，为了获得一份工作（$$），他们必须降低接受标准，因为如果没有人雇用他们…
5-使一切成为“六个西格玛项目”
第3点和第4点的另一个负面影响是，希望公司中进行的所有活动绝对成为“六个西格玛项目”，因为有必要产生“合格人员”的年度配额，因此六西格码（Six Sigma）项目接受了各种活动。
极端地讲，您最终得到的是“六个西格玛”，而他们却无法区分工作职责和参与改进项目。
在这里，“只有锤子的人会看到所有用钉子钉住的脸”的用语非常有用。
6-向“他们的缺席不会影响公司运营”的人员进行培训
当出现#1，#2和#3点时，六个Sigma项目对公司的管理人员来说不太重要，并且很容易检测到“真正重要”的事情正在六个计划之外发生。西格玛，因此，要派出最好的人参加六西格玛计划将非常困难。
这会对程序造成双重损害，首先，组织的其他成员将很清楚该程序没有管理层的真正支持，因为通过以足球术语定义程序，他们将派遣“替代”团队，而不是标题”。
其次，“六西格码”计划不是一个通过“神圣的接触”将不良因素变成富有生产力并致力于组织成功的人的系统，它更像是那些著名的MBA计划之一（哈佛，耶鲁，麻省理工学院等），以前已经选拔了参加该计划的人员，并且这些人都是有价值的人，他们具有良好的培训和实践经验，可以为组织取得丰硕的成果。
7-没有正式的系统可以监视已实施项目的结果。
对于某些人来说，这似乎有些奇怪，为什么要跟进已经实施的事情呢？那么，现实情况是，在大多数情况下，一旦获得认证并获得了任何形式的认可，参与者，所有参与者的重点都将放在下一个项目上，而上一个项目所做的一切都只是故事的一部分。
如果控制阶段正确执行，则这不会影响已经实施的项目的运行，但是很少能实现完美的实施。实施后，至少有两个原因需要对项目进行跟进：
- 验证该项目计划的年节省额是否已实际执行，通过不让项目“跌倒”许多次，并且从未实际支出计划的数百万美元。在公司的“自然”操作流程中实现项目实施的新运营形式的整合，将 “自然程序”理解为通常执行的过程，而不仅仅是良好的愿望清单。
我希望这个小小的“珍惜”可以帮助您在业务中实施“六西格码”的计划。
