在担任中小型公司顾问期间，我遇到了企业家无法解决的一系列缺陷；当他们没有达到预期的结果时，很大比例的人不知道他们有这些问题和怪罪环境。较低的百分比知道该问题，但不知道如何解决该问题，而是专注于其产生的影响而不是原因。
显然，没有任何方法可以使公司获得股东期望的结果，并且变量很大且难以封装，因此本文并不打算定义所有原因以及防止这些原因的措施。
它所声称的是一种方法，该方法已经产生了有趣的结果，这些结果从公司治理咨询的发展中浮现出来。在此过程中，有可能发现中小企业存在的问题，以及这对理事机构的实施有何负面影响。
一般而言，当一家小公司向市场提供满足其客户需求的产品或服务时，他们设法实现可持续增长，这通常要归功于企业家的知识和经验，但是作为主要变量，有时间和奉献精神商业创始人投资。
具有讽刺意味的是，这段时间和奉献精神是使公司成为中型公司后其组织无法进行业务运营的原因。创始人参与公司的所有业务，这一事实使他将自己的全部时间都花在“扑灭大火”上，重点是使问题的影响最小化，而无需花费时间寻找原因并加以预防。
这些公司缺乏高效的组织，这是因为它们的增长速度过快，因而没有足够的时间进行战略性思考，无法达到最高级别的经理开始运作，而其下属只是助手的程度。这导致较低级别的协作者无法提出可以提高运营效率，降低成本等的创意。同时，如果员工没有发展积极的方面，那么经理们就没有论据来决定是否给予他们工作津贴。
这种动力的影响导致了恶性循环，在这种恶性循环中，员工没有动力去公司工作并寻求更好的选择，从而导致员工流失率很高。这样，公司就会释放出称职的工人，即使他们没有产生结果，仍然对获得创始人的忠诚感到满意的人仍然存在。
如何解决这个问题，有必要建立一个变革过程，使员工成为执行公司战略的战术基础，并产生立竿见影的变化，其结果在短期和中期都可以看到。
处理：
1.根据相关性将操作任务分组并定义其追求的目标。在某些公司中，通常会发现协作者执行的许多操作任务几乎没有什么共同点，从而削弱了他们的专业性和表达这些任务以进行更有效管理的能力。通过对任务进行分组，我们帮助员工提高专业水平，产生更好的结果并针对常见问题提供创造性的解决方案。
2.选择具有执行公司战略所需特征的合作者，作为主要特征，我们阐明责任，诚实，领导，团队合作和创造力。建议为先前分组的每个区域选择一个，并且使那些选择的区域“希望并能够”按照公司的要求工作。
3.对选定的员工进行管理工具培训，使他们可以简化日常操作，从而留出更多时间来开发创造性的解决方案，以提高流程效率。
4.根据胜任力和性格将上述目标委托给合作者，以确保它们得到确认并每天负责，以实现提议的目标。责任必须与权力一起下放，使合作者成为执行高级管理人员提出的战略的负责人。这将创建一个中间级别，以允许对该公司提出的策略进行战术开发。
5.监视管理人员产生的结果，建立指标以使他们能够随着时间的推移衡量其管理水平，以达到实现拟议目标的能力（或无能）。
6.在此过程中，对负责人的反馈是正常的，一个月之内没有给出预期的结果，有必要考虑学习曲线和每个协作者的能力。为了使反馈成为一个持续不断的过程（高管的另一项活动），且频率不超过一个月，这很方便，以便为他们提供实现目标所需的必要支持。通常，有两个变量阻碍责任者实现目标，这是缺乏权威和实践知识的低效率传递。
7.记录过程，并考虑实施时会发现的变量，这将有助于改进过程并使之适应公司。
此过程必须是业务管理不可或缺的一部分，以加强基础和中层管理人员以保证战略的执行。同样，此过程的目的是改善人员的工作条件，因为有能力的合作者可以证明他们在公司内部的积极执行。
最后，有可能阐明以结果为导向的分散管理，针对运营问题生成战略性和创造性的解决方案，制定改进项目以提高公司在环境中的竞争力。
如果执行成功，高级管理人员将专注于结果，并从宏观角度对业务环境进行战略决策。这是中型公司可以维持这种可持续增长，在短期或中期实现高运营效率并提高竞争力的方式。
