创建指挥委员会似乎是一项伟大的智力成就。对于团队来说，这是无与伦比的挑战：确定组织的关键方面以及如何衡量它们。
问题很明显：无论您分配给团队有多少人，您都只能访问组织知识的一小部分。因此，对于组织成功至关重要的某些方面很有可能被忽略。
我们发现，创建出色的命令板的一个诀窍是首先组装结构或框架，就好像它是一所房子一样。让团队像房屋的结构一样构建卓越仪表板的结构，然后将其提供给组织的成员，并要求他们将详细信息添加到粗糙板上。
回到房屋的隐喻，董事会设计团队的成员就像具体的经理一样，必须为结构奠定基础。该组织的任务是添加管道，电线，墙壁，油漆，墙纸等。
您如何完成创建仪表板结构的任务？
关于5个步骤
有5种不同的任务为仪表板创建过程和性能评估提供了必要的框架。
这些步骤通常在一天之内完成，整个过程在一个工作周内（周一至周五）完成。但是，在某些情况下，组织的文化和步调可能要求将过程分散在五个星期或五个月内。原理是它应该比最初想的要快得多。
诀窍就像创建房屋的结构一样，是快速建造房屋以便自己支撑。如果在任何一个步骤中都停顿了太长时间，则整个程序很可能会失败，因为组织会在构建和理解整个结构之前开始“质疑”董事会的要素。
步骤1：建立策略连结
步骤1是捕获现有策略并以全新的方式对其进行记录。这称为创建策略图。策略图是每个良好仪表板上必不可少的“秘密要素”。
卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）医生经常引用《财富》杂志的一篇文章，该文章揭示了90％的策略失败的原因，不是因为它们不够强大，而仅仅是因为它们没有被实践。鉴于这样的失败率，组织的最大利益将来自执行现有策略，而不是设计出更好的策略。
不要让您的Dashboard项目进入另一个“战略计划”活动。采取组织的战略，不管它是什么，然后加以捕获。（使用仪表板六个月后，您将获得足够的信息来召开会议讨论战略计划。）
关于创建战略地图的文章很多，包括Kaplan和Norton博士的最新著作《战略地图》（必读）。（Kaplan和Norton的书提供了对Pm2的描述。在“策略图”中查找“ MDS”部分。）
战略图描述了组织要取得成功所必须做的事情。通过创建一个几乎没有影响的简单地图，高级团队可以在其各个领域与整体行动计划之间建立一致，而无需确定特定的行动，绩效水平或所有权。然后，战略图就成为使管理部门参与要遵循的步骤的协议的低风险工具。
随着组织学习并需要改进其战略或方向，战略图成为捕获和传达这些变更的工具。
策略图的创建是将应用命令委员会的区域的高级团队的任务。测量团队可能会也可能不会参加会议。
步骤2：确定成功指标
一个好的仪表板首先要显示指标，而不要测量。什么是指标？考虑“每公里公里”或“每100公里升”的概念。这是汽车性能的指标，但并不是专门尝试诊断出问题所在。每升行驶几公里的事实可能是由于发动机性能差，轮胎充气不足，驾驶习惯差等造成的。
我们的许多客户使用员工缺勤来衡量其满意度。这不是很准确，但是许多组织发现，对工作不满意的员工倾向于请更多的病假。因此，他们通过更严格的分析（例如，在员工之间进行的调查）定期监视指标，以确保指标可靠。
通过使用指标而不是度量，可以获得许多好处：
- 董事会覆盖面广，指标少。由于该指标涵盖了多种可能的原因，因此单个指标可以提供广泛的覆盖范围。（例如，缺勤可能是由于管理不善，组织发生变化，奖金减少等）。可能立即开始使用董事会。组织中始终存在可以立即开始在仪表板上使用的指示器。
在创建策略图之后选择指标很重要。组织不应仅仅因为没有明显的衡量指标而调整其策略。重要的是不要混淆这两个概念。
步骤3：确定流程，项目和度量
董事会的承诺是将战略变为行动。任何Dashboard流程的重要结果都应该是策略与我们所做的事情之间的联系，即我们日常工作的流程。
第三步，负责仪表板的团队应生成基本流程的简短列表，确定哪些流程对策略图的每个策略目标至关重要，然后为实现该目标的流程能力分配等级或权重。 。
这将使组织能够确定每个过程的战略影响。权重很高但提供很少支持的流程是组织的性能风险。
同样，还必须根据所有重要流程的影响为其分配等级或等级，以提高每个战略目标的绩效。
理想情况下，项目将为确定为较弱的流程提供更大的支持；否则，组织将无法正确地使项目与战略需求保持一致。
很常见的是，现有项目中有40％到60％与战略目标无关。此类项目必须立即中止，以免将资源从那些将有助于执行战略的资源中转移出来。
在第3步结束时，团队将进行初步分析，以显示“执行差距”，即战略所需要的与现有流程和项目的功能之间的差距。
步骤4：创建仪表板流程
要获得仪表板的全部好处，管理层必须学习新技术。仪表板需要（缓慢地）与其他现有流程集成，例如责任计划和财务计划，并且必须做出一定的努力才能将组织的重点转移到基于绩效的文化上。
应设计流程以每月收集数据并从目标“所有者”那里获得反馈。步骤4包括确定数据来自何处，由谁编写注释，何时进行注释以及如何发布。
在管理过程方面，正如Kaplan博士和Norton在以战略为重点的组织中所说，应该开始使“战略成为一个连续的过程”和“所有人的工作”。
为此，至关重要的是增加一类新的季度管理会议，即战略管理流程，在该会议上，对战略图和目标的权重进行审查，以确保以组织的最佳方式进行持续监控。
根据第3步中完成的工作，组织可以通过为每个生计过程和项目分配案例责任来开始在团队或个人员工级别上将策略链接起来，而案例责任又又与每个生计过程和项目关联起来。战略目标。
步骤5：启动
重要的是尽快将仪表板交给组织。
如果组织开始使用仪表板的时间过长，则会出现两个问题：
- 该组织开始感到仪表板正在成为其“红色”指标的一种惩罚工具，并且负责仪表板的团队开始认为他们的答案正确，并且无论对评论有何评论，都不愿对其进行修改。这样的组织意识。
破折号发射包括三个组成部分：
- 向整个组织（多次）进行演示，让管理团队公开认可董事会，并就后续步骤达成协议。
