为了有效地应用《战略原则》，战略必须培养一些个人技能。这些将促进概念和行动要求之间的必要过渡。
随着时间的推移，这些技能基本上是完美的，它们的发展在很大程度上取决于培训和有条理的实践。经验对战略具有巨大的价值，而知识几乎无法超越。该战略在行动上得到了完善，它是构成和构成能量之间不断相互作用的过程。这种互动的产物永远不会相似，而发展模式的确定需要大量的直觉，演绎，解释。所有这些学院几乎总会装饰一个人的专业锻炼经验。
1）能够根据时空的具体需求解释和应用概念：
关于战略和战略原则的知识仍然是一系列理论和概念。它的有用性必须通过对其本质的适当解释和应用来完善。《战略原则》和《战略原则》本身就是必不可少的概念，它们要求立即采取行动，但是，如果事实本身并没有根据情况所要求的特殊性加以解释和运用的必要能力，则仅凭这一事实往往最终是不够的。概念不会改变，但是情况会改变，并且在每种情况下都必须重新开始解释和应用过程。
明智的表述“没有什么比一个好的理论更实用”，这是一小部分“秘密”，有必要知道：
当然，这个概念并不像这样，它的变化服从反射动力学的变化非常缓慢，许多次它们从未发生。
每种情况或事件都可以从某种理论概念或假设中得到解释。无论概念或理论是否“解决”或“解决”某种情况，这种情况总是会发生。在任何情况下，它们始终可用于解释情况并指导行动。例如，让我们看一下癌症所带来的情况：它没有具体的解决方案，但是确实有一组解释它的概念和理论，以至于它可能无法补救。
为了将概念解释并应用于给定的情况，必须研究情况而不是概念。这个概念是已知的（或至少是可用的），而深度未知的情况是“情境”。情况会发生变化的概念不会改变（在某处给出）。
对这种情况的深入而快速的研究是通过指导性概念来处理这种情况的第一步。战略人员绝不能犯错误，只专注于研究这一概念，而必须迅速着手对情况进行认真研究。
当然有可能出现需要对现有概念和理论本身进行深入修订的情况，但是每天发生的所有现象有几率呢？即便如此，在这少数情况下，对概念的重新表述或修订总是从解释和应用先前存在的概念开始。因此，没有足够的理由浪费时间：您应该立即研究情况。
请参阅战略与市场上成功的组织会面的案例，尽管对企业职能的关注与对官僚机构职能的关注之间存在很大的不平衡。是否有可能假设在这种情况下，应该研究肯定应始终对业务给予优先注意的概念；或者研究情况以了解其原因（或者更可能是什么，直到什么时候？）绝对更重要。情况会不会有这个性格？
另一方面，如果组织通过在市场中应用不遵守始终保持主动性的战略原则的工作公式来成功地取得重大成功，那么研究战略原则是否合理，或者研究竞争对手的行为是否更方便？该组织必须找出什么原因来导致这种功能障碍？
当与冲突的互动开始时，不研究概念，而是研究情况。由此产生了解释和最佳的作用机理。
研究给定情况的最实用方法是识别其症状。从他们那里，战略人员必须对这种现象进行限定。症状是状态所具有的表示，它们可以清楚地解释状态，避免进行归纳诊断的拖延过程。症状“谈到”了它们嵌入其中的透明性，这在专家的心中毫无疑问。曾经有一段时间，仅识别一些症状的策略就可以像经验丰富的医生一样做出深层诊断。症状是情况的“识别卡”，因此将其提供给想要了解它们的任何人，从而可以预测甚至未来的状态。
研究症状等同于研究整个情况，并且策略必须像专家检察官一样在其背后。
在本组织将官僚机构的职能赋予企业职能的示例中，可以从其收益递减，市场份额不足或固有的竞争劣势（可能现在处于潜在状态）中识别出问题的明显征兆。最终导致那些对手“允许”这种情况有效（暂时是无害的）的对手自身的竞争劣势。
另一方面，尽管市场上没有保持任何主动性，但事情进展顺利的组织将表现出明显的“官僚肥胖”，高成本结构的症状（因为防御性阵地总是要付出更多的代价）。长期），低素质的人力资源，低增长等 简而言之，重要的机会成本。
情境的答案可以在研究中找到。然后将另外提供将用作媒介的概念或理论。
在研究情况的过程中一旦确定了症状，就应根据解释该情况的因果关系对其进行分解。
对于每种影响，总有一个原因，即过程起源的标准。另一方面，每种影响都会导致事物的跟随状态，也就是说，它建立了过程命运的标准。
这就是每个情境本质上都有起点和终点的原因。可以识别起点，可以计算目的地。
为了确定导致这种情况产生某种症状的原因，战略必须转向明智的忠实伴侣的工具：为什么一遍又一遍：为什么？为什么？; 为什么？。有一个原因可以解释每种症状的存在，也有一个原因可以解释每种症状！
通过这种方式，将查询带入最有助于理解的起源。
然后从“为什么”中得出“什么”，即解释效果本质的那个。
点。目前，战略是他想了解的情况的根源，他必须通过他所了解的概念和理论与之互动。
为了计算由情势产生的后果可能导致的目的地，战略家们必须问：多大的距离；当前的局势可以将我们带到多远？这本质上是一种惯性计算，就像汽车驾驶员脚踩油门并计算出推力将带走多远时所执行的惯性计算一样。
问题：距离多远？显然，必须考虑到，没有采取任何不同措施来修改动作或过程，因此提出了对特定情况下观点的清晰认识。
当将因果关系的调查应用于情况的症状时，将采取确定性的步骤来理解和解释。
如果发现负面影响，则必须深入研究原因。
如果确定了积极的影响，则有必要研究对它们的未来和可能的转折点的影响。也就是说，如果当前情况的影响是积极的，则应从计算影响将减少其积极影响的角度考虑工作，直到可能不再如此。在局势出现积极影响之前，战略工作不应是短期的，而应包括预测和预测。因为可以肯定的是：今天的任何积极影响都将不再是明天！
到目前为止，战略已经确定并应用了最适合局势性质的概念和理论。如果有错误或成功，则与该方法无关。成功和错误仍然必须发生；他们无论如何都评价行动，这是初衷。随着战略技巧的提高，错误更少，成功更大。
该过程的最后阶段需要监视特定情况的演变。所采取的行动将在情况中产生状态变化，而相同的行为会在以后的阶段中相继产生相同的结果。这将要求一遍又一遍地重复整个过程，以至于将其与形势的动态联系起来。
因此，该概念或理论与实践处于“共生”状态，如果不考虑另一个就无法识别它们。
2）能够快速解释构成战略方法条件因素的情况和事件（可视化技能）.-
通过解释和应用概念的能力，策略在过去和现在的时态中发展，通过可视化的能力，他必须在未来时态中工作。这种能力代表着对战略发展极为重要的好处。
制约该战略发展的众多因素可以分为三大类：
- 组织内的要素吸引冲突特征的要素（竞争者，客户等）是超系统的一部分，包含了前两个要素：经济趋势，政治，文化因素，法律，社会，外交等，等等。
战略在构成前两个方面（组织和冲突）的要素上的工作具有相当的战术性，因为它们根据《战略》的应用取得的发展实现某些行为。战略对这两套要素的“控制”植根于为实施该战略而采取的所有行动中。右图是整个情况的“控制板”。
组成第三组的元素不会发生类似的事情，那些元素可以理解为前两个元素所包含的环境组件。
这些策略几乎或根本无法控制这套元素。整个联合国组织（不论战略的含义如何）缺乏影响这些要素的能力，因为它实质上可以与前两个要素中的那些要素发生作用。
第三套要素显然可以以与冲突的任何其他内部要素或要素可以实现的方式相同的方式影响战略的发展和本组织的利益。
当深入探讨（在下一章中）战略情报资源的作用时，可以证明环境变量集是调查和信息处理工作的特定组成部分。但是仅此一项就不能完全涵盖该主题的重要性。战略人员必须具有特定的技能，以在战略方法的条件动态中识别和解释这些变量的行为。这远远超出了仅仅提供信息的范围。
可视化的能力不能与环境中可能涉及的每个因素的分析相抵触，它需要诉诸于根据正在执行的战略方法的特定利益来对那些变量进行优先排序和敏感化的过程。某些因素对该方法的重要性比其他因素更大，它们对它具有更大的力量，可以用确定的方式限制其发展。
战略必须首先确定这些因素，必须将它们与其他因素“分开”，必须将它们“个体化”。
很多时候，这一过程不一定出现在本组织计划战略行动的任务中。在计划过程中将对可能的调节因素进行扩展评估。实际上，它必须这样做，因为它是本组织广泛评估变量的少数情况之一。
另一方面，该计划不承担在执行计划的行动时“可视化”这些变量的行为的操作责任。该计划应遵循最佳的计划，期限。
让我们举个例子：如果一个组织已经制定了管理工作一年的工作计划，则对环境变量的分析仅限于此时间范围，以便更准确地说明计划的性质。但是，随着该计划中所设想的行动的启动，最初考虑的两个方面发生了巨大变化：
1）国债份额正在改变局势，很可能超出了计划中的计划
2）“一年”的工作范围日益超出计划提供的初始边界，也就是说，在计划行动实施的第一天，时间范围已经扩大就该计划的初步考虑而言，直至367天；在进行中的第30项行动中，工作时间已超出计划所考虑的“一年”起点的400天。这与尝试以尽可能高的速度拍照来制作电影相同。
可视化要求战略人员准确地了解那部电影。但这仅在任务集中于最重要和最敏感的因素时才可行。
当战略在战略制定中确定了那些敏感变量时，他们必须以专家期望的深度研究它们。您必须完全了解它的性质，机制和行为。这些变量无论与经济，政治，法律，技术，社会等方面相关，都不应为您保留任何神秘色彩。您必须了解有关它们的所有信息，这就是为什么有必要将它们作为必不可少的因素，重要因素以及战略方法密切依赖其行为的因素。
在这些努力中，有必要评估是否有必要由真正的专家来陪伴策略制定者，即由一组人员对变量的行为进行深入监控。无论如何，这是对战略必要作用的补充。
对这些因素的解释正是源于对这些因素的深入了解，而当战略达到这一知识水平时，它将超越该战略所包括的每个行动和每个战术操作，从而赋予其必要的“保护”不受外部变量的干扰。
因此，可视化技能是《战略》的主要内容：实践和有效性，“目标越困难，任务越容易”。
根据情报系统的工作，识别出一些高度敏感和重要的变量，对其进行深入了解并对其变化进行永久监视。在这些基础上，可以可视化未来发生的事件或趋势。
3）能够快速解释需要战略响应的情况和事件（阅读相反的动作）。
该功能与战术开发场景相对应，因此，它的使用和执行强度更高。另一方面，它也是最能将一种策略与另一种策略区分开的技能之一。
“读取”相反动作的能力是美式足球运动中出色的“四分卫”的一项经典技能。一旦球开始运动，四分卫必须具有快速解释预定战术是否可以迅速执行或由于对方球队的变动而必须立即改变的能力。解释和决定必须在几分之一秒之内完成，而与此同时，相当一部分竞争者团队会坚定地冲向它。
这种类型的解释会随着时间的流逝而出现，并在相反的情况下起作用，它不可能借助任何传统的支持机制。这种解释与通过“阅读”某物的反射行为所获得的结果非常相似。通过阅读，大脑会解释一组已知的代码并立即执行，从而赋予它们即时的意义。头脑本身意识到了这个含义，并以最大的安全性和信心采取了相应的行动。在阅读中，有两个重要的技能结合在一起：“看到”自身的能力和立即“看到”所见事物的能力。最终可以实现这一点，是因为最终看到了代码本身。
冲突具有令人眼花un乱的事件发展，每个事件都有无休止的连续性立即处理后续事件的能力。可以在不调解与之交互的必要知识和技能的情况下摆脱所有人类控制的继承。
只要战略能够立即解释所发生事件的特征和性质，它就给本组织采取相应行动并最终受到青睐的可能性更大。尽管这种快速的解释符合竞争对手的意图和动作，但它可以增强自身战略的偿付能力，并削弱竞争对手的战略。
与正常阅读的情况一样，“阅读相反的动作”需要代码的存在和理解。该代码将竞争对手的发展作为字母和周围语言来明确而可靠地进行解释。该代码不过是竞争对手用来在冲突中采取行动的一组规则和戒律。这些规则和规则的知识决定了代码的知识。
他们代表的战略和组织在市场以及在其中发展的冲突中都有明显的行为举止。这种行为具有明确的模式，明确的样式，规则和戒律，这些原则将得到永久性的尊重和实践。一个组织可以做很多事情来避免其行为准则对竞争对手非常熟悉或显而易见，但是他也会在相反的方向上做很多事情，以至于在某种程度上“某种事物感觉”是熟悉的。他们都。那就是代码。
任何组织都不是不可预测的，它也不是不稳定的（只要可以被评估为具有竞争力）。每个组织都有自己的身份和个性，这在市场行为和冲突中都可以体现出来。组织有做某事，他们没有做某事，有他们做事的方式，有他们不做事的方式。有非常典型的动作和反应（尤其是），存在着一定程度的持久性和耐受性，攻击程度，节制和节制。本组织有一个典型的人员档案，而从未雇用过一个典型的档案，在工作团队的分组和行为方式上有一种模式，这有一定的神秘性。有能力和残疾，有能力和笨拙，有非常坚实的资源和非常脆弱的资源。人们担心会做很多事情，并且许多事情都是以非凡的勇气来完成的。不管它们有多昂贵，都有一些东西可以接受，而且世界上所有的黄金都不允许有东西。
策略必须具有识别守则的必要技能。以此知识，您将能够“阅读”对手的动作。一切对他都有一定的意义，这将使他能够做出必要的决定。
4）能够预先预测对手的反应（预期）。
在不事先知道对手的响应动作是什么，以及最终他们的第二步动作是“响应响应”的情况下，这些策略不会采取任何行动。考虑到第二个人的动向，在战略中必须具备这种管理技能。
实现此例程并非易事，特别是如果您要避免浪费时间，同时又要保持有效性。因此，将“预期”表示为战略必须发展的技能，而不一定是“管理”技术。如果必须将其专门理解为一种技术，则可能会导致效率低下和浪费时间。取而代之的是，他对技能的理解将其纳入了战略家必须具有的惯性态度，“反射态度”，自然状态的行为，这些行为被潜意识高度吸收。
预期所寻求的是一种具有“附加值”的管理行为，而这种价值在冲突的逻辑中当然具有无可争辩的重要性。
考虑到对手将要做出的反应而做出举动或采取行动的决定，并计算随后的自己的举动，赋予该决定以其他方式无法实现的质量。它赋予决策“控制局势”的强大力量，并避免了代价高昂的即兴创作。
如果战略家们对业务足够了解，了解他所处的冲突以及竞争的性质，那么他就有可能在其行动和决定的影响所产生的某些“刺激”之前，预测事物的发展。 。只要该预期被证明是正确的，它也可以肯定该技能并为该策略的有效性提供额外的保证。
预期技能是另一种战术技能，它非常接近接触点，因此特别决定了冲突的结果。
有些人研究了这些决策的本质，即1-2-3，即行动（1）考虑了反应（2）并准备了第二个行动（3），他们知道该策略的关键路径实际上是受最终响应动作（3）的影响，因为这是从一开始就真正具有最高价值的动作。但是，其他一些人则认为，关键的决定或行动是（1）可以回答（2），这将决定最终行动的形式（3）。
两者都是理解预期能力精神的合适方法，但是第一个可能更好地构筑了该战略的整体性，该战略首先试图控制其行动，而对对手来说则越少越好。
预期技能的发展是“成功与错误”实践的结果，没有其他方法。除了了解对手的基本要求外，策略还要求“预期”始终是决定其决策的要素：一遍又一遍，直到他们被掌握为止。
可能正是在精通所需技能方面，定义了1-2-3各个阶段的重要性。当策略在该技术的应用方面还不是很出色时，他必须专注于质量和确定第一个决策的性质（1）；相反，当他已经具备必要的技能时，他必须将决策的战略重心放在跟随对手反应的反应上（3）。
5）能够了解，利用，操纵或调节对手的发展的能力（研究策略和相反的策略）.-
在这一点上，该主题已经完全是个人的。这种能力不再必须与竞争对手组织或冲突本身直接相关。这是了解指导竞争策略的个人的问题；这是一种针对人员的方法，尽管实际上这是组织工作的一种方法。
战略家们必须尽可能广泛和深入地了解相反的战略家，这就是《战略原则》所要求的最终的精神优势。这也是该战略本身，所涉及的动作，伴随其的战略，作出决定所必需的预期，组织发展特征代码等重要部分的基础。
只有深入了解相反的策略，您才能利用它的弱点，才能在决策和行动中加以操纵，使其完全按照您的意愿行事。
在对立的策略准备得更加充分，有能力，更有技巧时，就更需要深入了解他这个人，因为只有这样才能确定他实施该战略可能会遇到的裂痕。因为男人先于专业人士，而且如果专业人士非常紧凑，那么男人绝不会如此。如果他们发现了弱点，就会出现漏洞。
英军元帅蒙哥马利在他著名的第8军司令部预告片中有一张相当大的对手照片（德国元帅欧文·隆美尔），以及他完整的文学作品，他的历史战斗，他的专业训练和自己的生活。蒙哥马利非常清楚自己正在与隆美尔作战，而且他非常清楚隆美尔是如何战斗的，此后采取相应的行动并有足够的耐心会给他带来好处。
尽管今天的事情比以前变得更加非人性化了，并且如今人们普遍认为这种现象的存在是绝对独立的且与可识别的人的力量无关的事物，但拥有这种现象已成为一个实质性的优势。具有逆流能力，甚至可以根据常识推断出，人是决定战略宇宙中事物特征的人。这个人就像其他人一样：一整套弱点和缺陷，一个意识到恐惧和失败的生物，一个超越资源或情况所带来的局限性的永久机会。
