改善业务战略执行力的5个因素

最近使美国处于衰退边缘的金融重组证明了某些策略（在这种情况下，是大规模发放的房地产贷款的策略）行不通。这很容易看到……至少在事后看来。但是，好的策略也常常会失败，而且一旦发生这种情况，就很难查明原因。

但是，尽管计划和执行的重要性非常明显，但是对于如何确定哪些领导程序和行动可以最有效地帮助我们使战略成功的方法，人们尚未给予足够的重视。

通常，计划策略比执行策略更为重要。商学院认识到这种不足。沃顿商学院的劳伦斯·H·雷比尼亚克说：“即使我们有受过良好教育的管理人员，他们仍然必须通过现实生活中的艰辛努力获得经验。”

缺乏执行策略的经验可能会导致严重的后果。咨询公司Marakon Associates在197多家公司的高级管理人员中进行的一项最新调查表明，只有63％的公司获得了其战略计划的预期结果。大多数失败是由于执行策略时出错。

但是，可以教授执行方法吗？分析师认为，至少可以对经理进行有关良好战略执行的最重要变量的培训。

如果将这些关键因素引入战略模型，则至少可以跟踪它们的发展并在适当的时候提出相关问题。

时间差的陷阱

尽管战略计划可能由于多种原因而失败，但最常见的情况之一是目标变更时。这种类型的典型例子是惠普，它在收购康柏之后制定了计划，通过不断改变目标与竞争对手戴尔竞争：因此，它在一个星期的价格竞争，下一个服务竞争或设计的直销政策竞争他们与既定销售渠道的利益发生冲突。结果，惠普首席执行官卡拉·菲奥莉娜（Carla Fiorina）失去了职位，惠普仍在努力解决由这些错误引起的问题。

第一步是定义挑战。正如马拉松纽约办事处的理查德·斯蒂尔（Richard Steele）解释的那样，“ 执行战略的最新挑战在于战略的适当时机。：在合适的时间为合适的客户提供合适的产品。由于许多原因，同步很困难，部分原因是当今任何中型组织都向多个市场和渠道中的多个客户出售多种产品。与规模经济合作的需求导致了非常复杂的销售矩阵。例如，当欧洲共同市场成员国中的一个行业引入生产变化时，它可以改变其产品在构成市场的22个国家中的分配参数。做出正确的修改并不容易。

缺乏同步性的另一个经典例子是联合航空公司，当时它尝试推出低价子公司以与诸如西南航空这样的激进，低成本公司竞争的战略。最初，这似乎是个好主意，但曼联试图在不改变其原有成本结构的情况下进行竞争。结果很差。

在其他情况下，战略计划失败，因为它们无法与所有相关人员很好地沟通。赫雷比尼亚克说，他有一些客户与他合作，共同制定了详细而昂贵的战略计划……这些计划仅对管理人员可用，而其他员工对该计划一无所知。

抵制变化也起着重要作用。例如，管理层希望对产品实施更高的标准化，但是某些市场经理可能会不同意。重要的是通过整合所有具有期望目标的人员来克服这些阻力。

在某些情况下，可能会有确凿的抵抗理由，因为所选择的策略可能会响应管理层的计划，但公司的下层人员不会共享。例如，假设选择的策略是推广一个品牌而牺牲另一个品牌。

在某些市场中这似乎是适当的，但将其推广到所有市场有时会适得其反。反对这项政策的地区经理将对变革施加阻力。这就是使战略计划失败的原因。

还有文化因素。一个典型的错误是试图将成功的营销方式转移到所有市场，而不考虑每个市场都有自己的特征。即使是像沃尔玛这样的成功公司，在这方面也会犯下严重的错误。当这家公司在巴西开始运营时，它试图与供应商建立协议，就像在美国一样，该公司在美国具有强大的谈判能力。相反，巴西供应商在本国拥有更大的相对权力，只是拒绝与该公司合作并强迫其改变战略。

文化问题不仅是外部的。分析人士指出，消费者每两年更换一次品牌。就其本身而言，运营和投资计划需要更长的时间来实施，并且新的缺乏同步。

但是最大的因素是管理人员缺乏后续行动。一旦对战略计划做出了决定，就不会对其执行进行跟进。不到15％的公司会定期跟踪其战略计划的执行情况。仅在第一年就遵循绩效指标，然后通常放弃控制。此外，公司通常会忽略故障，这使得识别错误原因并进行纠正更加困难。

据专家们说，持续的沟通是执行策略的关键。“我们已经能够验证在战略计划中显示出良好结果的公司是否倾向于显示经理与员工之间的紧密沟通。

人与流程

该怎么办？曼金斯说，有两种行动方案可以提高战略执行力。

第一流思想强调人的主题。通过让合适的人做正确的事情，执行问题将趋于解决。但是在目前的情况下，有两个立场。有些人坚持认为合适的人不是从公司干部中提拔出来的，而是必须从外部聘用。想法是雇用具有不同观点且没有内部承诺的人员，以便他们可以执行所需的更改。另一方面，其他人则相信通过培训和建立与个人绩效挂钩的责任文化来进行内部晋升。例如，3M总裁兼首席执行官James McNerney认为，通过将每个人的绩效提高15％，不管公司处于哪个等级位置，公司都可以实现并使卓越的业绩可持续。

另一组专家强调流程而不是人员。如果您选错了人，那么肯定不会有任何结果。但是，有多少公司走上街头聘请错误的人来担任职务呢？所有公司都试图雇用合适的人。因此，问题可能不仅仅是选择合适的员工。在后续行动中可能需要更好的执行流程和更多纪律。专家倾向于得出这样的结论：两种理论的组合最适合获得最佳结果。最近的一项调查发现，高利润与实施策略相结合，该策略将对正确人员的选择与流程的持续改进相结合。

改善策略执行力的五个关键因素

无论选择哪种方式，似乎公司都可以专注于某些特定因素以提高其成功机会。改善战略执行力是一个连续的过程，可以通过以下行动来加强：

开发执行模型

战略标准丰富。例如，比较优势理论的创造者迈克尔·波特（Michael Porter）建议建立模型，以概念化并永久性地保持市场领导地位的目标。

赫雷比尼亚克认为，对于战略家来说，重要的是要有一个模型，其中包括在决定实施战略计划时必须考虑的关键因素。如果没有具体计划，则策略中的不同参与者将倾向于将执行委托给其他人，这只会带来不好的结果。

选择正确的指标

尽管销售和市场份额指标始终是最常被参考的指标，但是可以观察到，公司越来越频繁地采用其他指标，这些指标不仅可以帮助他们评估财务业绩，而且可以评估战略计划是否成功。例如，当一家大型的有线通信公司发现在新市场中的渗透速度与家庭服务人员的数量高度相关时，高管们就知道拥有足够的人员的重要性。

选择适应市场条件变化的灵活指标很重要。例如，单位销售对于汽车制造商来说可能是一个很好的指标，但是如果利率上升，则会影响销售水平。在这些情况下，遵循因果方法的一组很好的度量标准可能非常有用。

那些没有特定指标的服务单位的指标又如何呢？有时，法律，人力资源或IT等员工部门认为没有度量标准可以衡量其对战略执行的贡献。在这些情况下，可以根据内部客户认为良好的服务来建立度量标准。

别忘了计划

如前所述，最常见的事情是制定计划，然后忘记它们。避免这种情况的黄金法则是召开战略计划的独家后续会议，在此不讨论其他任何问题。

经常评估结果

在大多数组织中，结果评估是一项年度工作。但是，那些报告高利润的公司也表明他们具有更频繁地评估策略的文化。例如，战略执行的领导者沃尔玛（Wal-Mart）每天跟踪有关其商店绩效的最具代表性的指标。去年圣诞节，沃尔玛能够提前几天确认该活动的销售策略不起作用，并且可以对其进行更改，从而大大减少了造成的损失。