尽管一个组织只能拥有一个主要策略，但是管理者在审查策略及其后续有效性时可以采用五种不同的方法：
- 评估积分补偿比较（基准）评估
了解这些方法（它们的含义和手段）将大大简化仪表板的开发和使用，并为每个利益相关者群体带来额外的价值。
关于策略的不同方法
许多组织偶然发现的一个重要概念是，在一个组织中应该只有一个策略。问题在于，不同的官员和经理对这种策略可能有完全不同的想法。通常会发现组织的成员对同一组织（公司或州机构）有不同的想法。
实际上，所有利益相关者都需要查看同一组织策略的不同方面。例如，投资者需要了解所采用的策略是否会在资产“估值”方面达到良好的目标；而内部经理则需要“导航”视图。
根据我们的经验，以下是该策略的五个最重要方法的摘要：
1.估价
有必要描述“用金钱”组织的工作方式，使金融界可以理解它。所有活动都需要以货币形式进行估值，例如有形资产（例如建筑物和股票）和无形资产（例如品牌资产和客户忠诚度）。有很多工具可以满足这种需求，例如EVA（经济增加值），ABC（基于活动的成本）等。
挑战在于，超过80％的价值来自无形资产。但是，传统会计系统无法有效反映这些无形资产。事实证明，仪表板是使无形资产可见并可以估价的非常有用的工具。
该区域中的信息应：
- 关注产品或服务，与现有评估机制密切相关，保持一致，可重复和可靠。
2.整合
通常，管理人员必须根据可靠的信息做出决策，这些决策应与中长期战略保持一致并整合在一起。该战略将通过指挥委员会决定应该做什么以及它有多重要。
这使组织在所有职能和区域范围内的目标保持一定的一致性，并随着时间的推移保持一致性。
该区域中的信息应：
- 快速响应活动的变化基于流程与总体效率相关
3.补偿
提供仪表板是为了奖励员工对组织成功所做的贡献。基于薪酬的方法与前两种方法不同之处在于，只有一小部分员工活动与组织评估密切相关，并且经常用于集成的开发信息它不足以结果为导向来实现有效的薪酬模型。
该区域中的信息应：
- 与团队可以控制和创造的价值相关，与生产，服务提供和结果相关，能够在不同位置和时间进行准确测量。
4.比较（基准）
确定您的组织是否正在进步的唯一方法是将其与其他“事物”（“比较器”）进行比较。比较器有很多：竞争对手，同类最佳，世界一流。从真正意义上讲，即使目标，预测和修改后的预测也是比较元素。参数面临的挑战是信息模糊且“肮脏”。
通常，比较器不会通过提供理解诊断特定问题的操作要素来提供足够的详细程度，也不会涵盖其策略的全部范围。通过暗示参数数据可能会被错误地表示，我的意思是组织经常开始衡量一个过程并最终在不同的地方对其进行度量。
通常，参数/比较器的定义是非常重要的元素，尽管应该由本领域的专家进行分析。
该区域中的信息应：
- 可从其他来源获得，易于理解且相对可比，与您的组织在战略上相关。
5.评估
通常需要获得对组织绩效的准确度量。有时，例如，组织每年必须进行一次活动，例如客户调查，员工调查，供应商评估等。
这些活动非常昂贵且耗时，因此尽管可以用于加强导航指示器的选择和验证，支持补偿模型，但可以进行多次以使其对导航有用。并向外部利益相关者报告绩效。
该区域中的信息应：
- 基于调查，完整且严格，与一般任务密切相关
综上所述
大多数组织应考虑根据上述两个或多个愿景进行运营。例如，我们最近与共享服务IT部门合作，该部门将评估和衡量他们对组织总体价格的贡献，为项目经理（和客户的SLA）提供每月导航信息，并开发一个软件包。补偿将在国际上使用。还必须将它们与行业的质量参数和功能点进行比较。
大多数组织只需要其中两个或三个愿景。应当指出，在许多组织中，可以将所有这些愿景合并为更少的愿景，并随着时间的推移合并为一个。但是，可能很难从一个开始，因为原则上各个利益相关者都需要仪表板模型来激发某种保证，以确保它描述了他们对组织的愿景。考虑构建各种视图作为加快试点仪表板检测的一种策略。
做到这一点最简单的方法是维护一个策略图，注意为每个视图将各种指标与其链接起来。
尽管这看起来有点麻烦，但以汽车为例。当然，您会期望其他类型的信息能够对它进行评分，而不是对其进行驾驶，补偿某人驾驶它，将其与其他汽车进行比较并每年进行评估。
