4组织绩效的警告信号

介绍

旨在改善组织绩效的建议，诫命，原则的清单无处不在，但是必须认识到，尽管其中许多可能完全是错误的，但不是作者的意见，但它们并不能解决问题。他们要。这些“食谱”失败的部分原因是，它们仅停留在修辞上，没有给出方法，而其他百分比则是因为组织的管理人员没有费力将它们认真地应用于尝试自己的方法的工作中。作者的意图不是提出其他方法，而是评论在多个组织中工作所获得的经验，这些经验表明，组织的成功或失败与它在本文中暴露的四个方面的违反或实现有关。文章;因此，正在考虑这四个组织警告。

今天的公司挑战

无论在这方面可能发表多方意见，组织都面临着配置和管理其流程的挑战，从而实现所建议目标的最大结果。但是，对于那些无法正确面对它的人，其结果可以显示如下：

1.公司在希望获胜时会失败。

2.企业的损失超过他们的预期损失。

3.由于补贴交付不足或不及时，公司希望亏损，但没有足够的继续经营的机会。

这与缺少以下内容有关：

1.知识：一般行政管理实践以及组成该领域的各个领域的知识，技能和经验。

2.缺乏：在战略最高点和运营基地的人员的道德价值观和动力。

3.具有：适量的人员，提供生产或提供优质服务的物资以及保证上述质量的适当技术条件。

4.权力：有一种个性化的方法来进行行政实践。

改善这些缺陷的努力往往是冲动的，不系统的，并且通常缺乏全面性。在应用行政管理目标的各种努力中，已经做出了一些努力，这些方针是在不同的行政管理学派提议的多种技术中选择的，但是必须认识到，它并没有伴随着对目标的优先排序，或者对组织目标影响最大的目标。

尽管如此，现在该讨论可以帮助提高任何组织绩效的四个警告。

四个不可忘记的警告

1.如果您不知道要去哪里，为什么要离开家

没有目的值得开展“生意”。诗人首先在脑海中构思出这个主意，然后以画家行动的方式将其写下来，组织需要一个指导其努力的目标。

该目标是组织存在的最终原因，它是一个超然的目标，它不接受推迟，因为由于极其复杂的合形情况，它们是暂时的，并且其最重要的属性正在，可测量且始终在增加。

尽管目标对于不同的组织可能有所不同，但建议使用某种分类，以允许彼此区分。由于它是必不可少的分类，因此作者同意区分两种类型的组织：

营利或自雇；非营利或协助。（这可能包括营利性组织，由于其社会职能而故意蒙受损失，应予以补贴。）

前者的目标必然与最终结果相关，也就是说，与您的收入和支出之间建立的有利关系-一直在增长-保证了它们的逐步持续发展。之所以如此，是因为此后没有结果，因此仅存在分发，目的地和过程重新开始。

对于后者，目标必须以满足需求而不是组织过程或其一部分的方式来表达，因为目标的制定不取决于客户对所提供产品或服务的报酬，而是取决于插入实例的预算分配给它的预算分配。除了客户满意度之外，这些组织没有其他结果。

在第一种类型的组织中，客户满意度是实现目标的一种方式，在第二种类型中则是目标本身。

2.外部的问题大部分将通过内部的行动来解决

“外部”被赋予了超自然的力量，并且在很多情况下我们瘫痪了，因为我们让外部的“事物”来调节我们的生活。但是，如果我们开始在自己的圈子里行动，我们可以打破这种瘫痪状态并开始做正确的事情。

如果您是严格的机械师，您所看到的只是向上箭头，表明局部交互会导致某些全局属性。如果您是严格的活力主义者，那么您所看到的就是向下箭头，表示确定系统实体行为的某种神秘的全局属性。机制由下而上，活力则由上而下。

所提出的想法与复杂性科学紧密相关，后者是两个方向都很重要的想法，并通过紧密无休止的回程连接在一起。整个系统呈现出动态模式。在宿命论的观念下，没有任何外部因素使系统动起来；动态来自您自己的内部以及与环境的互动。这是柏拉图式（生命主义）和亚里士多德式（机械）世界的融合。

组织与环境的相互作用产生了具有明确定义的属性的新兴全球秩序。上面的某种全局属性是由下面的各个组件的相互作用产生的，这是无法从已知的组成部分中预测到的，而全局属性又会影响元素的行为，即生产的。

这是出现的创造性原则。紧急状态的概念是组织的复杂性及其在阐明后续准则中的作用的主要信息。相互作用产生某种新兴属性，全局结构产生于局部活动的规则，全局属性产生于零件之间的相互作用。所有这些都是说同一件事的方式，总之，由于地方互动，紧急情况无处不在，构成了行政学的核心特征。

系统的理想状态是需求与供应之间的不平衡，这是允许组织不断发展及其最高目标的前提。这种分析回应了这样一个事实，即真正的重大变化总是在内部-外部的关注下进行的，也就是说，实际上没有分离，外部发生的事情是内部进行的结果，存在联合。您必须在内部进行改进，才能在外部进行更改。在内部圈子之外工作会降低组织的效率。

需求（N）受有效需求和可能性的限制，而可能性（P）受有效容量或供应和需求的限制。

当N大于P时，可以做出以下基本决定：

1.提高价格（仅对自治组织有效）。

2.除了提价外，还通过其他方式阻止需求。

3.将容量增加到需要的水平。

但是，这些决定显然会影响组织的持续改进：

在自由市场上的第一个决定将为该部门带来新的资金，该决定所带来的优势将随着时间的流逝而消失，并且将出现“恶化”。在垄断市场中，这将阻碍组织的发展并阻止改进的连续性；第二个决定将产生内卷化过程，随着未来情况会再次发生，导致组织消失，但P大于N，也就是说，这样的标准意味着总是将外圆调整为内圆。第三个是唯一能够保证持续改进的决定，因为它寻找的原因是在前两次攻击时都阻止进一步改进以消除它。症状。

增长取决于面对不平衡所采取的位置，即，将内圈调整为外圈可确保永久发展，相反的位置仅是系统的退化直至消失。

考虑到客观上无法应用最后一个决定的可能性，必须暂时应用第一个决定，尤其是在自由市场中，但是必须意识到这不是解决方案。此外，永远不要应用第二个决定。

通过减少需求来解决问题是与组织本身的本质背道而驰的，这恰恰是因为与这种需求并存，而且这种需求保持了增长的速度，无论是潜在的还是有效的。

这限制了增长的可能性，如果存在竞争，需求将转移到另一个满足相同需求的组织，最终该组织消失。

当P大于N时，可以做出以下基本决定：

1.较低的价格（仅对自治组织有效）。

2.减少容量，即使组织适应需求。

3.刺激需求。

以同样的方式，这些决定对组织的持续改进产生影响：

第一个决定假定组织显然难以恢复，尽管对价格按量替代的分析将说出最后的话。但是，我们必须记住毫无疑问会损害组织的价格质量比。这涉及到可能会无限期失去并最终消失的严重风险，第二个决定将启动组织的清算，因为它响应将外部圈子调整为内部圈子的标准。将来可以重复使用相同的符号N小于P的情况，并且连续的“恶化”过程将导致它消失。第三个决定是真正保证持续改进的决定，因为它很难将内圆调整为外圆，这往往会不间断地发展。这个决定涉及寻找阻止进一步改进以消除它的原因。前两个决定只会攻击症状。

如果因某种原因无法做出第三项决定，那么第一个决定就是试图大批量供应价格损失的正确决定。决不要为最终关闭而痛苦地做出第二个决定。

旨在减少供应以满足需求的需求也是一种组织畸变，首先是因为它违背了会逐渐发现自己没有生产目标的组织成员，其次是因为它一点一点地违背了技术很少会被利用。

在两种情况下，管理过程的执行都必须以内部循环为导向，该内部循环定义了可以进行实际改进的区域，该区域是组织的限制，并且在该区域中必须进行无可争议的同步该组织的目标。

我们可以用一个非常著名且鲜为人知的短语来综合说出最后一个想法：

正确地做事还不够，最重要的是正确地做事。

3.让少数统治！

美国社会学家托夫勒（A. Toffler）写了题为“第三次浪潮”的书，描述了资本主义社会已经经历并且应该经历的浪潮。第三波将以少数民族占主导地位为特征。托夫勒可能很高兴知道组织由于第三波的摇摆而总是摇摆不定，尽管他有时也忘记了它们，但他总是统治少数派。在组织范围内所说的少数派是已经提到的限制，限制了目标的增加。

三句话可以阐明该证明说了些什么：

1.一条链在其最薄弱的环节断裂。

2.最弱的环节决定了链条支撑的重量。

3.如果您使链条受到重量限制的情况，则只会识别最弱的链条。

为了证明其有效性，系统必须能够保持持续的改进过程，但是不可能同时将精力集中在系统的各个方面。任何改进都或多或少地有利于组织，但是如果您使用系统限制，效果将永远不同。

每个系统都有一个限制其性能的限制。在一个系统中，它的所有部分在任何给定时间都不具有相同的重要性或重要性，总会有一个限制来定义其存在并反对增加目标。总有某人或某人低于其他人的平均水平。所述限制将在组织可用于执行其流程的人员（人员，技术，信息等）中表达。

目标是动态的，这一事实使限制出现在最不相似的地方。正是这种限制在整个系统中具有最大的影响，因此，根据获得的结果，对设置的改进或其他方面起决定性作用。

当发现与目标的联系时，限制的重要性就显而易见了，因此很容易证明需要改进。限制的工作成倍增加，这使我们意识到组织的行为发生变化的力量，有利于实现目标。

所谓的蝴蝶效应使我们可以说，限制的无限微小变化首先导致整个系统的变化，这是由于其要素之间的关系所致，其次是导致系统演化的不同路径。该系统将始终对约束中产生的任何限制它的刺激做出全局反应。在系统理论中，这也被称为全球主义或系统整体性的属性。

但是发现对立关系是从对整个系统的深刻了解开始的，始终认识到限制不是永久性的，而是取决于系统在特定的发展时刻所处的条件。

通过限制进行管理的这一原则允许将重点明确放在不良绩效上，突出显示给定子系统的绩效的相对差异，并释放组织成员的创造力，以实现与整个系统的目标有关的结果。

无论限制源自何处，几乎都可以应用转换操作来缓解它们。

该限制没有短期解决方案。要解决它们，您必须面对他们。通常要做的是攻击症状，实际上，直到根本问题（Restriction）受到攻击之前，所有努力都是无济于事的。

所有这些使我们认识到：

并非所有的改进都会对性能产生相同的影响，您不必执行不需要做的事情。

4.件是完美的。时钟不告诉时间

我们不能忽略一个事实，组织是一个系统。尽管对管理的研究是通过分析和经典方法完成的，但要了解机械意识，根据机械意识，机械意识将由并列的子系统组成，这些子系统负责一系列功能，这些功能被隔离且独立地考虑。还原论方法已用一部分集合代替了组织，但是，组织不是其部分的累加积累，但是所有相互依存的关系都指向实现其目标。基于此目标的交互定义了组织而不是零件。

这样，最重要的是，负责各个子系统的人员经常忘记或低估组织的整体功能，而这些子系统仅关注其部分目标，而彼此冲突并与组织的整体目标冲突。后者必须服从所有其他。

对组织的这种狭and和偏见只会给支持它的人带来严重的风险。组织现实必须被视为对环境开放的系统，并且由一组相互关联的部分组成，这些部分执行旨在实现共同目标的功能。否则认为是廉价的狭och主义。

因此，主管部门必须保证对组成系统的所有部分的处理，以使它整体上起作用。如果系统要整体运行，而不仅仅是独立实体的总和，则必须具有连通性。不是限制（松弛）的功能将是系统限制的功能，但这并不意味着放弃前者。

系统的每个部分都必须以集成的方式工作以实现定义的目的或目标。因此，必须使行政程序发挥作用，以转变构成系统基本限制的内容，并保留不构成基本限制的内容，以确保系统的两个部分都能够发挥其应有的功能。如果您希望系统正常工作，则必须注意这种连接。

就像系统的故障一样，成功是多维的，它取决于每个部分，因为每个链接在链中都很重要。考虑到在某个时刻，一个链接要比其他链接更受关注。子系统的成功与其本身一样，也可以取决于其他人的行为。这些部件不会过着孤立的生活，而是彼此链接的。这是组织发展历史的驱动力。

系统某一部分的自私行为仅在这种行为有助于共同利益的其他部分发展的情况下才繁荣。换句话说，只有与他人合作，以便他们也为了实现系统的目标而发展，它才是最好的子系统。

这种行为有时会暗示自己共同服从于系统中最沮丧的部分，以使其升起以便达到所讨论系统的预定目标。