从维旺迪（Vivendi）到韦伯（Webvan），错误策略的缺陷通常是显而易见的-至少是在回顾中。但是好的策略也会失败，而当这种情况发生时，通常很难明确原因。尽管如此，尽管进行良好的计划和执行非常重要，但相对而言，很少有管理思想家将重点放在适合战略结果的流程和领导力上。
沃顿商学院管理学教授洛伦佐·赫雷比尼亚克（Lorenzo G. Hrebiniak）表示，因此，拥有MBA学位的管理人员对如何制定计划知之甚少，而如何实施却知之甚少。 “使我们的大多数MBA都接受了大量计划方面的培训，但没有执行方面的培训，”《使战略起作用：执行和有效变革》的作者Hrebiniak说。 “尽管他们是优秀的经理人，但经验却能在短时间内通知他们，而且要努力去做，这就是为什么他们会犯很多错误的原因。”
缺乏执行管理会产生严重的后果。咨询公司Marakon Associates和经济学人智库对197家公司的高级管理人员进行的最新调查显示，受访者表示，他们的公司仅实现了其战略计划预期结果的63％。Marakon旧金山办事处的合伙人迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）说，他认为期望与绩效之间的大部分差距在于执行公司战略方面缺乏效率。
但是，您可以教如何做得更好吗？Hrebiniak说：“我认为您至少可以提高对主要变量的认识。” “您可以开发一个模型… 如果人们知道主要变量是什么，他们就会知道要寻找什么和要问什么问题。”
时机不佳的陷阱
尽管由于各种原因执行可能无法正常工作，但最明显的方法之一是允许策略的重点随时间而变化。惠普在收购康柏（Compaq）之后试图与戴尔在规模PC上竞争是目标改变的经典示例-价格竞争是一周，下一次服务，同时试图通过渠道进行一般销售矛盾且成本高。结果：首席执行官卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）丢了工作，而惠普仍然有一些关键的战略问题需要解决。
第一步是定义挑战。马拉松纽约办事处合伙人理查德•斯蒂尔（Richard Steele）最终认为，执行的挑战主要是时间问题-在正确的时间为正确的客户提供正确的产品。出于多种原因，同步非常困难，其中包括以下事实：任何一家大公司目前都向多个地区的多个客户出售多种产品。要寻找规模规模的优势-通过合并获得规模优势-整个矩阵的复杂性更高。”斯蒂尔说，例如，欧洲的一项区域制造计划可能涉及重新配置15个不同的供应链并了解15个不同国家的市场。 “这是一项复杂的任务。”
另一个不同步的经典例子：TED航空公司试图建立一个有竞争力的子公司来与西南航空公司等公司竞争。这是个好主意，但TED尝试使用相同的旧成本结构进行竞争-这是失去市场地位的主要原因。
在其他情况下，计划失败仅是因为无法将其传达给所有相关人员。“我已经在重大战略推动力发展的地方提供了咨询服务，一两个月后，我允许我自己进行四到五个层次的研究，并询问他们的工作方式。Hrebiniak说，通常反应非常差，甚至甚至说他们没有听说过该程序。
策略也会失败，因为个人反对变革。例如，总部可能希望对产品进行更多的标准化，但是区域营销主管不同意这一想法。他可以说：“我的巧克力棒上需要更多的坚果”或“我需要不同的包装尺寸”，斯蒂尔说。 “但只有所有人都同意我们将真正执行该战略，您才能获得利益。”
通常，可能会有很好的抵抗理由。斯蒂尔认为，有时策略可以在最高层次上发挥作用，但并未充分考虑对整个组织的全面影响。例如，假设一般策略涉及通过公司推广品牌，同时从另一个分支机构获取资源。这在一个市场上可能有意义，但在其他市场上则完全无效。面对在市场上推销被认为是竞争品牌但非独立品牌的产品的选择，某个国家/地区的经理可以尝试采取策略或避免采用该策略。人性会说：“我不同意你的看法。我不会在想要的地方投资。斯蒂尔说，我将尽力避免这种情况。 “那就是他的所作所为。”
文化因素也可能阻碍表现。公司有时会尝试应用“尝试并实现”的策略（尝试并实现），而没有意识到自己在需要不同方法的市场中运营。例如，即使是沃尔玛，也由于文化因素而犯了错误。一个例子：当沃尔玛在巴西定居时，它试图以与美国一样的方式与供应商达成协议，美国在美国市场上占有很大的优势。供应商拒绝了它，并迫使公司重新评估其战略。
内部文化因素也可能带来问题。斯蒂尔指出，营销人员通常在两年的周期内从一个品牌转向另一个品牌。同时，运营主管以缓慢的步伐以稳定的5年步伐前进，使他们每个人对组织的过去和未来有截然不同的看法。员工激励也会造成摩擦。赫雷比尼亚克说：“我们押注A，但我们奖励了B”，我们说，“按照策略去做”，但是激励措施已经存在了25年了，它们奖励的是完全不同的东西。
但是，最重要的因素可能是缺乏管理人员的关注。沃顿商学院的专家说，一旦决定了一项计划，几乎没有什么后续措施可以确保其执行。
罪魁祸首：“不到15％的公司习惯根据计划进行绩效跟踪，”曼金斯说。取而代之的是，仅衡量第一年的目标-高管们设定的第一年目标故意较低，以便获得奖励的门槛。他坚持认为，缺乏后续行动使公司更容易忽略失败。而忽略故障使查明执行问题所在并采取相应的纠正措施变得更加困难。
根据Marakon旧金山办事处合伙人Mike Perigo的说法，要想成功执行计划，流畅的沟通至关重要。 “我们观察到，非常有效的公司在管理团队和负责该部门的人员之间进行定期对话。”
